比爾·蓋茨是如何當好董事會主席的

千僖年剛過，時年44歲的比爾·蓋茨出人意料地宣布，將其已掌管了19年的微軟CEO之職交由同樣年紀的好友斯蒂夫·鮑爾默接任，而他自己則改司董事會主席一職，同時兼任微軟的首席設(shè)計師。微軟此后數(shù)年保持增長的現(xiàn)實證明，這一舉動不僅讓蓋茨體會到適時的放棄意味著更多的擁有，還讓越來越多的競爭對手對他肅然起敬。作為董事長的比爾·蓋茨，和他的哈佛校友鮑爾默聯(lián)手，繼續(xù)著微軟帝國雄霸世界軟件業(yè)的不倒神話:2005財年，微軟共創(chuàng)造了165億美元利潤，在派發(fā)了330億美元的股息之后，仍然擁有350億美元的現(xiàn)金儲備。

位居董事長之后的蓋茨，在其位也謀其政，他精心構(gòu)建了微軟的董事會，因為他深知一個高效而專業(yè)的董事會對微軟公司基業(yè)長青的價值，而他本人應為董事會的組成以及運作效率負責。

董事會主席的作用

拉夫·沃漢·威廉姆斯爵士曾做過一個恰當?shù)谋扔鳌聲飨拖窠豁憳穲F中的指揮，“必須把交響樂團和一群演奏者的偶然集中區(qū)分開來，沒有整體的公司構(gòu)想，單個演奏者的藝術(shù)和技巧都是一文不值的。” 董事會主席的作用就是把這些樂手整合成一個交響樂團。

蓋茨正是這樣一位指揮。微軟的董事會現(xiàn)有9人，他們是董事長比爾·蓋茨、首席執(zhí)行官斯蒂夫·鮑爾默、前哈佛商學院教授詹姆斯·凱什、默克制藥公司的前總裁雷蒙德·吉爾馬丁、Aspen Institute名譽主席安·考勒勞格斯、August Capital合伙人大衛(wèi)·馬夸特，以及微軟前總裁喬恩·雪莉、寶馬公司董事會主席赫爾穆特·龐克和剛加入的摩根大通前首席財務(wù)官蒂娜·達布隆。

通過董事會來指揮一家企業(yè)并非易事，董事會也并非一種很自然的治理結(jié)構(gòu)，不會因為把具有能力、誠實的人群聚集會議桌前，董事會自然就會高效地運轉(zhuǎn)起來。蓋茨耗費了大量的時間和耐心，把微軟需要的人聚集起來，組成了一個高效的董事會團隊。

首先，尋找候選人。蓋茨通過各種途徑，包括好友推薦、利用他個人的關(guān)系網(wǎng)，或依靠合作過的獵頭公司來搜尋董事會候選人。有時候他還引入一些大公司的高級管理人員來加盟他的董事會，如默克公司的前首席執(zhí)行官雷蒙德·吉爾馬丁和寶馬公司董事會主席赫爾穆特·龐克。

其次，有效地評估每一位候選人。董事會是一個團隊，和其他團隊一樣，董事會也需要由不同特點的人組成。這需要對每一位董事候選人進行評估。蓋茨結(jié)合他們的經(jīng)歷和背景等情況綜合考慮，并對董事會每一位成員的性格、動機、優(yōu)點、缺點做出判斷，并確保董事會每一位成員的特點發(fā)揮得恰到好處。微軟的9名董事，除蓋茨和鮑爾默是微軟人以外，其余7位分別來自各所擅長領(lǐng)域。比如赫爾穆特·龐克就是首位美國本土外的董事會成員。蓋茨認為:“赫爾穆特·龐克將為董事會帶來有價值的全球視點。作為歐洲最成功公司之一的公司主席，他的經(jīng)驗將是無價的。” 蓋茨很誠懇地告訴每一位董事，董事會的目標就是使董事會成員像一個團隊那樣工作，從而取得超過成員各自工作的績效。當然，這也需要比爾本人具備傾聽、領(lǐng)導和激勵的才能，以及整個董事會磨合的時間。

再次，確保提名過程透明化。作為董事會主席，蓋茨還擔任了微軟董事會提名委員會主席，這使比爾合法地擁有一定程度的影響力。對于董事候選人的提名過程，蓋茨一般盡力保持其透明化，他會向股東們充分闡述其選擇某個候選人的理由，并爭取獲得董事會成員的支持。2003年9月蓋茨以“加強公司的治理”為由，向股東大會提請將董事會人數(shù)從目前的8名增加到10名。微軟董事會全體同意57歲的寶馬公司主席赫爾穆特·龐克和51歲的前ATT副總裁查爾斯·諾斯基加入董事會。同年11月份，微軟股東大會通過了此項提議。

董事會主席的職責

董事會主席的職責是個性化的，常常因人而異，會隨著董事會主席任職的董事會和公司的首席執(zhí)行官而不同，也會因為公司的不同發(fā)展階段而變化。確切地說，董事會主席需要自己決定自己想做什么和能做什么。他還必須判定在各種不同事務(wù)中，何者重要以及如何在其擔任的各種職責之間保持平衡。因為，在各種有創(chuàng)造性的、根本利益一致的沖突之間保持平衡，是董事會主席面臨的最大挑戰(zhàn)。作為一名團隊領(lǐng)袖，董事會主席的職責就是將公司潛在的優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，以期實現(xiàn)整體的公司構(gòu)想。

微軟很長一段時間是董事長兼任CEO。在看到自己在執(zhí)行戰(zhàn)略、管理公司日常事務(wù)方面的不足之后，比爾·蓋茨就找來了管理天才斯蒂夫·鮑爾默接任CEO一職，把大部分時間用在自己所擅長的技術(shù)方面，以利于董事會更準確地制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

微軟是一家技術(shù)公司，要領(lǐng)先于業(yè)界就必然要重視技術(shù)，公司必須要有一個最高的技術(shù)決策者。然而，無論在微軟還是在其他公司，首席執(zhí)行官根本沒有時間管技術(shù)，而很多所謂的“首席技術(shù)官”卻都是沒有實權(quán)的科學家，決定不了技術(shù)發(fā)展方向。現(xiàn)在，微軟公司的這個決策者就是比爾·蓋茨，微軟的首席架構(gòu)師。

作為首席架構(gòu)師，比爾·蓋茨的工作是制定公司的長期技術(shù)路線圖，并確認公司每一個行政部門的科研計劃是互補而不是重疊的。他還協(xié)調(diào)公司軟件的投資，并避免七大商業(yè)部門的重疊投資，負責決定全公司七大商業(yè)部門在各個研發(fā)方向上的技術(shù)資源分配情況，他還可以根據(jù)自己對技術(shù)方向的判斷，把有限的資源調(diào)配給最具有發(fā)展?jié)摿蚋偁幾罴ち业募夹g(shù)領(lǐng)域。

比爾·蓋茨每年都會抽兩段時間，用“閉關(guān)”的方式獨自思考問題，這被稱為蓋茨的“思考周”。在“思考周”之前，蓋茨會要求各部門精英在他們個人的專長領(lǐng)域給他提供大量閱讀材料和技術(shù)建議。在“思考周”里，蓋茨通常的工作方式是埋頭閱讀經(jīng)過篩選的材料和技術(shù)建議，記下自己的想法，靜靜思考，最終做出一些對公司技術(shù)戰(zhàn)略有較大影響的重要決定，再提交董事會商議。

這樣的“思考周”為微軟創(chuàng)造出了不可估量的價值，在微軟人看來這是一種“資產(chǎn)”，并美其名曰“比爾資產(chǎn)”。董事會成員將比爾的時間視為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)，每個季度都會排除萬難地給予蓋茨空出時間用于思考。

董事會主席的品質(zhì)

已經(jīng)退出微軟董事會的微軟前董事之一保羅·艾倫曾經(jīng)說過，“我對自己多年來作為微軟這樣一個充滿活力、無比成功的企業(yè)之董事會成員的經(jīng)歷感到非常滿意。也對自己和比爾這樣睿智的人共事而感到榮幸。”這多少說明了比爾·蓋茨的個人品質(zhì)。而蓋茨個人品質(zhì)所具備的開放性，也成為微軟董事會完美合作的基石。

事實上，作為董事會主席所應具有的品質(zhì)，和其他領(lǐng)域成功人士所需要的品質(zhì)大同小異，誠實、正直和判斷力始終是最重要的品質(zhì)。此外，一個優(yōu)秀的董事會主席還應該著力培養(yǎng)聆聽、領(lǐng)導和將董事會凝聚為一個高效團隊的能力等一些領(lǐng)導董事會所需的其他品質(zhì)。

其一，董事會主席應該成為一位公正的法官。董事會上，蓋茨從不過多地發(fā)表談話，他知道他的工作是聽取所有人意見，保持討論始終圍繞主題，鼓勵董事們盡可能地提出戰(zhàn)略見解、處理問題的可行方法，最后總結(jié)出董事會的決策。他力求自身公正無偏見，總是等到所有人都已表達完觀點之后再表明自己的看法。微軟董事會的所有成員都能夠在董事會上不受級別或威望的約束而暢所欲言，甚至公司的各級員工都可以直接給董事長本人寫郵件提出自己關(guān)于公司的看法。

1995年，當比爾·蓋茨宣布不涉足Internet領(lǐng)域產(chǎn)品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發(fā)信給蓋茨說，你這是一個錯誤的決定。當蓋茨發(fā)現(xiàn)有許多他尊敬的人持反對意見時，又花了更多的時間與這些員工見面，和董事會溝通，最后寫出了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》這篇文章，承認了自己的過錯，扭轉(zhuǎn)了公司的發(fā)展方向。

蓋茨努力在董事會辯論中創(chuàng)造真正的開放式討論環(huán)境，他在參與討論的時候會做好接受董事會的任何決定的準備，而他參與討論沒有別的目的，只是為了尋找一個更好的解決問題的方法。他認為，獨裁的董事會主席只會將董事會變成一個執(zhí)行機構(gòu)。

如果蓋茨和董事們對提案存在分歧時，他們不會圍繞自己的立場爭論，而是就事論事，圍繞導致爭論的提案展開。通常，蓋茨會在事先和意見不同的董事溝通，讓董事了解他的觀點，而不是從一開始就強硬地把自己的觀點塞給董事會。但最終，蓋茨會坦然地接受董事會做出的決定。

其二，董事會主席應該具備整合的能力。董事會主席需要把一項復雜事務(wù)的不同線索統(tǒng)一起來，使得問題前后之間具有一致性。管理技巧正變得越來越專業(yè)化，因而董事們所擅長的領(lǐng)域有一種越來越窄的傾向。結(jié)果是，他們獨特的經(jīng)驗決定了他們處理問題的方式。因此，這就需要董事會主席必須把公司作為一個整體來看待，思考問題時要以周圍環(huán)境作為決策背景，需要對董事會所有成員的技巧和理解進行整合。此外，董事會主席還需要在公司中整合內(nèi)部知識和外部經(jīng)驗的能力。

在這一點上，蓋茨堪稱楷模，從微軟董事會成員的組成、更替，就能夠看出蓋茨的匠心。蓋茨知道微軟需要哪一方面的董事，每當微軟一位董事的任期即將結(jié)束時，他會綜合自己的觀點以及整個董事會的意見評估，來再次任命新董事。當65歲的威廉姆·里德卸去在微軟任職多年的董事一職時，蓋茨就向董事會推薦51歲的達布隆接替里德出任董事會的審計委員會成員，以繼續(xù)強化對公司財務(wù)的監(jiān)管。

董事會成員雖然在同一個團隊工作，彼此間信任、忠實于董事會，但是他們需要保持獨立的判斷，這不免會存在某種程度上的壓力。然而，如果沒有某種壓力，董事會工作的有效性又會下降。蓋茨以建設(shè)性的方式來恰當?shù)靥幚砗眠@些壓力，他保證所有的董事都能從各自的立場出發(fā)，獨立地發(fā)表各自的觀點，但是在維持目標一致的前提下，董事會的決策由集體達成。

其三，董事會主席愿意同首席執(zhí)行管建立良好關(guān)系。能在公司中將董事主席意圖付諸實施的人，就是首席執(zhí)行官。董事長與首席執(zhí)行官之間交往時具有的品質(zhì)，正是一位好教練所應具備的那些品質(zhì)。體育教練的目標不是自己獲得獎杯，他們的榮耀來自于學生的成就。首席執(zhí)行官的責任就是追求結(jié)果并獲得榮譽，董事會主席的作用是支持首席執(zhí)行官，分享他們的成功和其他隨之而來的榮譽。因此，董事會主席的目標就是協(xié)助首席執(zhí)行官獲得成果。

蓋茨和他的CEO之間的關(guān)系，在業(yè)界是著名的“完美的組合”。“現(xiàn)在斯蒂夫·鮑爾默是一把手，我是二把手，我提出的建議舉足輕重，但做決定的是斯蒂夫。”對于微軟公司的事，比爾·蓋茨這位微軟的創(chuàng)始人現(xiàn)在一般只說這一句話。

甚至，從某種角度來說，斯蒂夫·鮑爾默的到來，彌補了比爾·蓋茨管理上的諸多不足。蓋茨明智地意識到自己的精力正在被談判、管理財務(wù)以及編程等事務(wù)消耗殆盡，根本無力集中精力于規(guī)劃微軟的未來發(fā)展，雖然當時微軟的管理已經(jīng)有了一個清晰的架構(gòu)，但還有很多混亂之處，他需要一個合適的人來幫助他。1999年下半年，蓋茨向董事會提出了讓斯蒂夫·鮑爾默接班的想法，當即獲得董事會的支持。在談及和蓋茨的合作時，CEO鮑爾默是這樣說的，“很多時候，董事會主席并不怕你頂撞他，而怕你不說話。因為他找你來，就是要讓自己少犯錯誤，不然CEO有什么用呢？但是你必須為你的頂撞找到足夠的理由，并且用事實證明你是對的。”