人力資源“和諧管理”模式研究

摘要：構建和諧社會是當前工作的指導方針。社會和諧與否關系社會的穩定與發展，關系國家的長治久安。從微觀著眼探討“和諧招募”、“和諧激勵”、“和諧工作環境”及“和諧生活保障”等人力資源管理模式，以促進組織和諧發展，最終達到社會和諧穩定。

關鍵詞：人力資源 和諧管理 管理模式

一、研究問題的緣起

人類跨入以信息和知識為載體的經濟時代，人力資源作為仟何組織的主體。其作用及管理已經上升到首要地位，盡管“人本管理”已強調了組織管理中人的重要性。但如何將人和組織其它資源以及組織整體融為一體，實現總體和諧卻缺乏對人的豐體作用及調控機制的分析和設計。

我國傳統文化非常注重“和諧”的重要性，和諧的思想古已有之。“天寸不如地利，地利不如人和”、“禮之用，和為貴”等都顯示著中國傳統文化“和諧”思想的火花。組織中的人是具有主觀能動性的，他們會憑借自己的感知特性、價值理念、自我意識、人格特質、動機驅力等對組織系統現實情況進行“圖式加工”，達到改變白己行為方式的目的。

黨的十六屆幽中全會指出，社會主義市場經濟、社會主義民主政治和計會主義先進文化，門根結蒂都必須落實到社會主義和諧社會的這個載體上。構建和諧社會是當前工作的指導方針-社會和諧與否關系計會的穩定與發展，關系國家的長治久安。組織是社會的細胞，組織的穩定與發展同桿影響到社會的穩定與安寧。正是基于這樣的歷史使命，我們從微觀著眼探討人力資源“和諧管理”模式，以促進組織和諧發展，最終達到社會和諧穩定。

二、人力資源“和諧管理”模式

(一)基于人與組織匹配的人力資源“和諧招募”模式

傳統的招聘方式常常根據工作說明書所指的上作職責和仃職資格要求來選拔人才，只要撥到擁有任職資格聽要求的知識、技術、能力(Knowledge、Skill、Ability、Others)的求職者即完成招聘任務。這種基于人與職位匹配的招聘技術既很少考慮工作職位所門屬的那個組織的特性，也常常忽視與直接工作要求不相關的人性特征(Bowen，Lcndlord，Natham，1991)。因此，基于人與職位匹配的招聘模式進入公司的員工，既有可能由于對企業價值觀、人際關系、組織文化、公司理念等的沖突而離開公司，也有可能由于個人人格特質與工作職位所要求的特質相抵觸而離開公司。這種人員頻繁的流動，一方面組織需要托費巨大的人力和物力從事招聘十作，另一方面又嚴重影響企業絹織氣氛和員工工作士氣，甚至導致牛產停滯，從而刈組織發展產生屏障。

席酉民(2001)運用鐵棒磁性特征來形象比喻組織中人力資源的凝聚力-他指出，鐵棒丌始沒有磁性，原因是鐵棒中的每個分了都在按自身的目標旋轉，各自的磁性互相抵消，鐵棒整體不顯磁性，如同烏臺之眾沒有組織力量一樣-如果將鐵棒置于一個磁場中，每個分子在磁場的作用下向同一方向旋轉，鐵體整體就顯示出很強的磁性。組織中的人會根掂其對組織的觀察來調整自身的行為，在一個絕大多數員工的人生目標與組織匹配的企業系統中，在價值觀的層面形成企業的“磁場”(個體價值觀與組織價值觀相匹配等)，實現組織人力資源“分子”的磁化(和諧運動)，從而引導企業于系統認)的分力形成合力。

(二)基于組織信任的人力資源“和諧工作環境”模式

心理學家指出，信任是社會的結合休，我國傳統文化諸如“人而無信，不知其可也”，強調了信任的重要性-組織中員工與員工之間以及員十與領尋(組織)之間的人際互動中不可避免由于相互之間的不信任產生各種沖突，如相互猜疑、嫉妒、排擠、勾心斗角。推卸責任、不合作等等。這些小良心理與行為與構建和諧組織工作環境是相抵觸的。

社會交換理論指出，存在于人際關系小的心理與行為方面的交換，具核心是“互惠原則”。相對于以契約和法制為摹礎的經濟交換，社會交換則是以信任為基礎。這是因為，社會交換雙方都存在信息的不對稱性、期望的不確定性，然而交換雙方都希望以最少的成本付出，獲得最大的報酬。社會交換的報酬與成本的交換并不限于物質上——成本可能是體力上與時間上的消耗、放齊享受、忍受懲罰和精神壓力等，報酬也可能是心埋財富(如精神上的獎勵、享受和安慰等)與社會財富(如獲得身份、地位與聲望等)。

組織信任氣氛對組織成員之間的人際互動以及組織效能產牛很大的影響。一個高度信任的組織，員工和員工之間以及員土和管理者之間可以大大降低交易成本，一方面，管理者可以騰出更多的時間做其它更重要的事；另一方面，組織責任得以分散，員工參與程度增強，員工也因到尊重和賞識而對組織和領導產生更大的認同和忠誠。和諧的人際氛圍可以保證成員間的有效溝通，實現良性的互動，從而增強企業內人與人之間的親和力，有效地消除企業內耗，也有助干提高員工的凝聚力(潘留栓，郭曉宇，2003)。除此之外，和諧的人文環境和工作環境呈現階段員工努力追求的目標。員工已經由過去“經濟人”理論昕倡導的“賺錢饑器”，轉為以經濟利益和身心健康(身體健康和心理鍵康)并重。中國人一向“居穩懼變”，不信任和小確定因素勢必增加員工不安傘感。

(三)基于組織公平的人力資源“和諧激勵”模式

組織公平是員工對組織結果分配、分配程序、獎懲、人際關系等方面是否具有公平性的主觀感受，它對員工的心理和行為產生重要影響(高日光，2005)。公平已被視為提高組織效能和增進員工工作滿意度的基本需求，中國員工組織公薩旱顯三因素結構：利益分配公平、領導維系公平和制度程序公平。員工的利益分配公平感影響員工對個人利益分配結果的態度和行為，如員工對報酬的滿意度，對組織晉升的滿意度等，員工的制度程序公平感影響員工對組織層面的態度和行為。如對組織的信任，對組織的承諾等。員工的領導維系公平感影響員工對組織管理人員的態度和行為，如對管理者的信任及其合作行為等。三種公平之間相互補償，制度程序公平和領導維系公平有利于抵消員工的利益分配不公平感，領導維系公平有利十抵消員工的制度程序不公平感。

作為一個組織，應該盡可能地做到利益分配公平-按照亞當斯的公平理論，依據員工的投人與回報進行公平分配，然而，在實際操作過程中，亞當斯的公平理論又受到很大的挑戰。首先，回報不容易量化。這是因為，回報既有物質上的，也有精神上的。雖然物質上的回報容易量化，但是，精神上的如榮譽。地位等就很難量化。其次，員工的投入難以量化。這是囚為，投人既有諸如金錢，寸間等的投入，也有諸如個人經驗、才智等的投入。前者容易量化，后者則很難量化。再次，崗位之間難以直接量化比較。如營銷崗位與研發崗位之間的比較就很困難、因此，在管理當中，要想做到絕對公平是不可能的，也是不切實際的。

“制度不完善、對人不對事、有制度不執行”是影響員工制度程序不公平感的重要因素，因此，組織在制度的制定與執行上一定盡量確保公平公正，領導維系公平能夠有效地提升員工公平感，企業管理人員在與員工交往過程中，態度一定要誠懇、尊重、平等地對待每一位員工。當部分員工在企業決策中受損，管理人員應該及時與他們溝通，耐心地向他們解釋企業的決策過程和決策結果。同時，企業管理人員也應該傾聽員工的意見。這樣，員工即使沒有得到很好的分配結果，他們也會認為他們在組織中還是很受尊重的，他們的價值還是得到了組織的認可，這樣也能彌補利益分配不公平感或程序不公平感所帶來的員上對企業的不信任。

(四)基于員工協助計劃的人力資源“和諧生活保障”模式

隨著經濟的全球一體化，重組、購并及裁員的頻繁發牛，組織人力資源的物理狀態和心理狀態也都處于一個不斷的流變過程中，無論是組織的危機還足個體工作與生活問題都會對員工造成身體不適，工作壓力增加，工作倦怠感增強，以至于工作生活滿意度降低，離職幾率增加。因此，如何降低員工的工作壓力，已成為企業不得不正視的現實問題，

員七協助方案就是基于減輕員工工作牛活方面的壓力而設詈的一種組織機制，它可用來幫助員工解決影響工作生活方面的問題與煩惱，如工作與家庭沖突。職業生涯發展問題、心理健康問題、兩地分居和小孩入托等。至1999年為止，財富500強企業中90％的企業為員工提供員工協助服務。研究表明，員工協助汁劃的實施有利于節約組織招聘費用、改善組織氣氛、增加留職率、降低工作壓力、增進員工身心健康，促進家庭和睦、平衡工作與家庭關系。

三、結束語

“和諧”思想作為一種反映經濟社會普遍運行機理的管理思想，一直伴隨在管理理淪的演進過程之中，其思想發展是源遠流長了(席酉民，尚玉釩，2001)。中國自古以來一直強調“和諧”的重要性，然而，人力資源管理學者未能將和諧思想引入人力資源管理理念和實踐之中，從而導致人力資源管理成效低下、本文試圖將“和諧理念”導人人力資源管理系統，從微觀著眼深人探討人力資源和諧管理模式，以引起同行對人力資源和諧管理的深入研究，為中國人力資源管理注入新的活力。

(作者單位：江西財經大學江西師范大學)