催生民營家族企業裂變的管理模式創新

摘要：我國的民營家族式企業正面臨第二次創業的關鍵時期，如何把握機遇，迎接挑戰，積極促進內生機制的快速裂變，建立新的管理模式，將直接關系到未采的成長發展。本文試從家族企業管理模式的利弊分析幾乎揭示制約家族企業實現變革的關鍵問題，從而引導企業尋求適合自身發展的創新思路。

關鍵詞：家族式企業 管理模式利弊分析 對策研究

一、催生家族式民營企業變革問題的提出

當前制約民企發展的諸多障礙性因素中，家族化管理是一個重要方面。因此，改革家族化管理是我國民營企業二次創業的核心環節，一項關于私營企業未來發展戰略和競爭力的研究報告指出，當前制約民企發展的諸多障礙性因素中，家族化管理是一個重要方面。家族化傾向是一個由來已久的現象，世界各國的私營企此在創業階段基本上都是家族經營，目前世界上許多著名企業，如福特、松下、現代等都實行過家族制。盡管家族式管理在特定的企業發展階段是有效的，但是當企業發展到一定規模，家族式管理難以適應企業的發展時，就開始成為阻礙企業發展的因素，因此，改革家族化管理是我國民營企業二次創業的核心環節。

中闊民營家族企業創新的創業過程和發展軌跡有著驚人的相似之處：迅速地嵋起，迅速地衰落，不斷上演著“創立，崛起、衰敗”的二部曲。中國民營家族企業在具初始創業階段，總是充滿了活力和生機，極富競爭力和開創精神，對各種機會的把握和利用也總是恰到好處。從而取得了相當可觀的效果和業績，有了以上為時不長但速度極快的膨帳發展階段，并得以迅速崛起；然而。就在這些民營企業完成了原始積累，具備了大踏步前進的條件和能力之時，他們卻停了下來，有的迷失了目標和方向，表現出一系列的非理性行為，有的則從此汗河日下、迅速衰敗。在令人惋惜的同時，也令人深思：中國的民營家族企業為什么總是強大小起來?是什么原因制約著他們的進一步發展?

二、民營家族式企業管理模式的優劣辨析

1、家族式企業的組織形式可以保證貪、權、利高度統一

家族式企業目標單一，就是實現利潤的最大化?為了實現利潤的最大化，在家族式企業中形成了一種非正式的契約關系，這種關系體現了人與人的親情、友情和信任。在家族式企業中，企業的所有者負有對企業的生存和發展的全部責任，相應地在企業的管理中也擁有絕對的控制權，并擁有最終的剩余控制索取權，從而實現責、權、利的高度一致性，使家族式企業在發展的過程中保持較強的活力。

2、管理成本低

家族成員之間特有的血緣、親緣關系，使彼此間的信任及了解的程度遠高于其他非家族企業的成員，工作與生活的重合，使成員之間比較容易溝通，家族企業成員之間可能負擔較低心玥契約成本，再加上經營者與所有權的合一，可以幫助企業降低監控成本。因此家族企業的總代理成本相對于其他類型的企業低。其中最主要的是家族企業能節省高昂的代理成本。

3、反應迅速、快速決策、執行得力

家族整體利益的一致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員；同時，家長制的權威領導，使得公司的決策速度最快；在執行上，由于內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，使得執行有力；家族整體利益使得家庭成員本身具有更高的誘因努力工作，自覺地幫助公司的價值趨向最大化。由此可見，家族式管理模式使企業在其發展的例期階段成力有效率有競爭力的經濟組織，是企業尋求低成本發展結合自身資源狀況的一種本能的必然選擇。中國的民營企業正是在這種“低成本”的模式下一步步發展起來的。

三、民營家族企業家長式管理模式的負面影響

1、家長式管理模式導致企業戰略決策失誤

戰略選擇及戰略決策制訂得正確與否，直接決定著企業的發展與未來、民營企業發生戰略決策失誤和經營者的素質很有關系，文化素質的低下或經營管理水平的低下必然容易導致其判斷錯誤、而關鍵原因在于企業采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內、外有效的監控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。(營企業家長式管理的局限性、隨意性。造成了企業經營決策的浪漫化、模糊化，企業決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行。追求時髦，搞多角化經營，對自己不熟悉的領域不進行深入的市場調查和研究分析，又不吸收新經營項目的專業人才，盲目進入，結果必定導致企業的衰敗。

2、企業缺乏科學有效的管理機制

企業不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經營者主觀的經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。之所以會這樣，一是部分企業根本就沒有制度意識，認為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環境變化了企業發展了，還沿用老一套，無法起到應有的效用；三是只注重制度建設。不注重制陵的實施和管理，走過場，搞形式。把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人栘和在里面，就感情用事，喪失原則立場，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門，賞罰不均，執法不嚴，制度也就成了一紙空文。

3、企業發展到一定規模之后獨裁和集權化傾向嚴重

一些民營企業在賺到一些錢后，家長們就開始飄飄然，以為自己理所當然成了企業家，盲目自信，時時以元老自居，把企業當成自己的私有物，刻意去樹立絕對權威，甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導致整個企業管理水準下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內部腐敗分化，爭權奪利，搞派系斗爭，企業迅速走向衰敗。

4、家長式管理模式使得企業短期扳機行為嚴重

由于企業的命運國家長的個人命運聯系的過于緊密，家長怎么想，企業就怎么干。而一些家長的經營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規劃和理性的戰略思考?？紤]和判斷問題簡單，偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實實打基礎，迷信公關、點子、廣告戰等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強的市場爆發力，但卻難以持久。

5、家長式管理模式面臨人才危機和信任危機

小于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業面臨著嚴重的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產生這么多“優秀可靠”的人才，即使有也是忠誠有嘉，才能有限、而事實上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是一此企業看似求賢若渴，實際卻是葉公好龍，而且浪費嚴重。其根本原因就在于企業的觀念落后，管理方式生硬，認為員工和企業的關系只是勞動力的買賣關系，而沒有從思想意識上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴逼到他們心理承受極限。許多優秀人才之所以跳槽，就是因為他們難于融入企業家庭圈內，其抱負得不到施展，很難有個人成就感，無余只好走為上策。在民營企業還存在著嚴重的信任危機，既沒有完備的監控體制又無端地去猜疑，只會打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業的內部分化和權力斗爭，這也正是家長式管理模式的局限可悲之處。從企業發展和長遠觀點來看，唯親是用，采取家長式集權管理模式可以說是民營企業合理吸納和利用人才的最大障礙。

四、催生民營家族企業管理模式裂變的路徑選擇

家族制是制約中小民營企業發展壯大的關鍵因素，民營企業要想發展。家族化只能是一個過渡。所以，發展到一定階段、具有一定規模的民營家族制企業不僅有必要向現代公司制度轉變，而且具有必然性，當企業做到了一定的程度，隨著企業的發展、競爭的加劇，家族式企業已經很難適應發展的需要，那么就要突破現在的家族化管理，建立起一會符合企業發展的現代化企業管玥制度，需要招聘人才，進行不斷的創新和開拓，促使民營經濟自身的制度改進，實行現代化管理模式后必須進行現代化改造，引入現代企業制度，唯有這樣才能贏得企業的可持續發展。

1、建立職業經理人制度

建立職業經理人是家族企業“以人管理企業”向“以制度管理企業”過渡的本質體現。家族企業創業之初企業規模較小，市場競爭不激烈，所有者與經營者合一，以親屬紐帶運作具有明顯的成本優勢，對職業經理要求并不迫經營能力、管理能力的創業者和家庭成員可以繼續成為企業家或管理者。如果創業者不具備勝任經營者條件，不能而駕馭指揮整個企業持續發展時，其最優選樣就是為公司從經營者市場中選擇最有能力的經營者和職業經理人，完成家族式管理向現代企業制度的轉換，完成內部管理機制的創新，通過制度管理企業，否則，不僅會阻礙企業再上一個臺階，還會影響企業的穩定和親屬關系的和諧。家族企業經理職業化的前提是企業體制的股份化，只有按照股份企業的法人治理結構構建企業管理體制，才能實現企業的職業經理人體制，股份化可以合理分割家庭成員對企業財產的占有，使他們對企業的貢獻得到補償；股份化后創業家族成員成為企業的股東或董事，企業的產權沒有發生變化，不會影響家族成員的關系、同時，通過聘用職業經理管理企業，可以避免人際關系的干擾，使家族企業順利進入制度管理階段，從而實現管理創新。打破以往的人力資源的排他性這一最人的缺點，同時也可以避免由企業家長個人決策所帶來的決策風險。

2、公司治理結構的規范化

指嚴格按照《公司法》的精神來運作，重視制度的力量，從理性的高度真正避免隨意管理，實現“人治”向“法治”的轉變。建立起符合現代化生產的企業組織、治理制度、管玥制度，完善以董事會為核心的公司治理機制，公司沒立股東會、董事會、經理層和監事會，建立完善的公司治理機制，形成各個機構權責明晰、相互制約的關系，從而有效調節所有者、經營者和員工之間的關系，保障所有者的利益，賦予經營行以充分的經營權，確保公司長遠發展。注重發揮董事會、監事會等決策機構和監督機構的作用，將事務纏身的決策者解放出來，同時避免企業的管理者由于急功近利、缺乏科學的戰略管理理念而造成的損失，充分發揮現代企業組織功能。

3、積極穩妥地推進資本經營

資本經營是指以追求最大利潤和促進資本增值為目標，以價值經營形式為特征，通過生產要素的優化配置和資本結陶的動態調整等方式，對企業資本進行經營的一系列經濟活動。這是一種結構優化式經營，企業資本只有流動才能增值，資本閑置是資本最大的流失。因此，企業家不僅要關心企業內部的資源，通過企業內部的資源優化組合來達到價值增值的目的，而且還要利用一切融資于段、信用于段擴大資本份額，通過兼并、收購、參股、控股、租賃等形式的產權重組，盤活沉淀、閑置、利用率低下的資本存量，使資本不斷流動到報酬高的產業和產品上，通過流動獲得增值的契機。現代經濟的一個重要理念是不求所有但求支配，即用自己的小部分資產去支配人家所有的資產，從而達到自己的目的，去辦自己的事。優勢企業可以通過資本經營擴張自己的優勢，弱勢企業同樣可以通過資本經營來壯大自己。因為落后變先進的一大辦法就是將股權轉讓給人家，吸收人家的資本進入本企業，促使自己變先進。因此，對于想做大做強做優做精的企業來說，如果排斥了資本經營，其可持續發展就會失去必要的支撐。

4、重構企業文化

文化重構的實質是拋棄傳統家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應現代企業制度的業緣、事緣理念。要破除家族與作家族成員內外有別的價值判斷標準，制定統一的獎懲措施。樹立“尊重人、關心人”的觀念，從物質、精神等各個角度去滿足員工不同層次的要求，設計出多樣化。多層次的激勵措施，如參與管理、分享決策權、提供學習深造機全等，充分發揮員工潛能和積極性；重新構建起向現代化企業過渡的文化底蘊，在知識經濟時代，知識成為企業經營活動中最重要的資源，人劉知識的掌握利駕馭以及由此而帶來的企業創新，使得人在經濟活動中的地位和作用比以往任何時候都顯得更加突出和重要。人的價值觀念和思維形式也發生了巨大變化，人的自主性，個性化、自我價值實現的愿望等等都將得到充分的尊重和鼓勵。這些都要求企業在管理中把對人的關注、人的個性和能力的釋放、人的積極性的調動置于重要的地位。建立起第一個員工都有機會施展才能的激勵機制，努力營造尊重、和諧。愉快、進取的群體氛圍，激勵員工的工作熱情、想象力和創造力，使外部人員在企業中的地位不斷上升。

企業生命周期理論告訴我們，企業在生命周期的某一階段。必須經過“再生”才能達到成熟。企業的創立使得企業第一次獲得了生命，但只有當企業得以脫離創業者的影響時才會獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過程，更為痛苦，時間也拖得更長。對中國民營家族企業來說，也有一個再生的過程，這個再生過程就是企業的二次創業。由民營企業自身提出米進行二次創業、戰勝自我，是需要相當的勇氣和膽識的，但惟有如此，中國民營家族企業才有希望走向成熟和發展成大規模的現代企業。

(作者單位：山東秦安市委黨校)