發現濰柴

在中國，國有企業做大做強并不鮮見，但國有企業以這么低的起點、在這么短的時間從這么艱難的行業和險象環生的人與事中做大做強，堪稱鳳毛麟角。

在非壟斷狀態下，在完全競爭的市場領域，沒有MBO、沒有銀行巨額貸款、沒有國家特殊的政策及資源注入，短短7年從虧損3億、年銷售5．7億做到年銷售170億，老樹開花而能開得如此耀眼，如此無可挑剔，中國僅此一家，譚旭光僅此一人。

濰柴的故事，是中國國企改革一個難以復制，而又難以忘卻的經典案例。

第一次見到譚旭光是在2005年11月，有關方面組織的“財經媒體企業行”把目的地放在了山東濰坊，濰柴動力在飯店設宴款待我們一行人。董事長譚旭光姍姍來遲，話不多，舉杯敬酒彬彬有禮。顯然，他并不習慣同時面對這么多挑剔的媒體同仁。

第二天安排大家參觀濰柴展覽館，譚旭光親自講解。展覽館里陳列的都是一件又一件的“濰柴寶貝”，譚董事長的興致也似乎超過了前一天。“這就是‘藍擎動力’，我們濰柴未來5到10年的飯碗!”指著顯要處的一臺樣機，他的山東腔普通話開始提高分貝。

在企業界和新聞界，“藍擎動力”都堪稱大名鼎鼎：據說它是我國第一臺擁有完全自主知識產權的歐Ⅲ排放柴油發動機，率先改變了中國汽車長期組裝“外國芯”的歷史，并標志著中國柴油機制造從此邁入了自主創新時代。它的研制成功，甚至讓這一年先后前來視察的胡錦濤總書記、吳邦國委員長都予以高度評價。

但最令我們感興趣的還不僅僅是“藍擎動力”。展覽館墻面的圖片資料告訴我們，這是一個7年前還虧損3個億的老國有企業，在經過短短十幾幅圖片、幾百個文字的墻面跨度后，變成了中國第一家銷售過百億、第一家實現海外上市的柴油發動機企業；而就在不久前，這個企業還斥資10億元，成功地收購了中國最大的汽車零配件企業“湘火炬”。

那么7年前，眼前這個看上去40出頭的年輕企業家，是怎樣變著戲法，把一個破破爛爛的濰柴廠梳理成今天的模樣?

帶斧頭的人

在濰坊，風箏的輕盈與企業的沉重，常常形成巨大反差。

1998年這里最沉重的企業，要數當地首屈一指的老國有企業濰坊柴油機廠——廠里已經拖欠了丁人6個月的工資，一年以上的水費、電費和養老保險。全廠不停地被斷水、斷電、斷原料，管理崩盤，人心思散，基本處于停產狀態。廠長召開干部會議說：同志們，我們要做好員丁的思想政治工作，雖然企業很困難，欠了幾個月工資，但和XX廠欠了一年的丁資比，我們還算好的吧?

一句話，說得幾乎所有干部的心都涼了。

1998年4月，濰坊市政府、山東省政府同時坐不住了：一萬多名員工、數萬名家屬的濰柴廠一旦倒閉，對地方穩定的影響巨大，那是誰也擔不起的責任。兩級政府對濰柴的母公司中國重汽聯合施壓，要求迅速換班子。

換誰呢?有一個年輕的“培養對象”進入他們的視野。此人37歲，時任濰柴廠副廠長，兼外貿公司總經理——譚旭光，一個地地道道的老濰柴子弟。

檢索譚旭光的簡歷，可以知道在此之前，他曾是這個企業的風云人物——

1961年出生，父母都是濰柴人。1977年參加工作進入濰柴，被分配至研究所搞產品試驗。這個年輕的陽光男孩頗有悟性，而且對產品研究執著堅韌富有創意，“最大的興奮點就是拿第一得表揚”。長達十年的研究所工作，譚旭光如愿拿了一大堆獎狀，同時他對柴油機產品也漸漸有了完整系統的認識，和前瞻開闊的視野。

1987年濰柴廠組建外貿小組，譚旭光成為業務員。一年后小小的業務員大爆冷門：他代表企業前往北京主管部門遞交申請，居然破天荒從機械工業部爭取到了一個政策：濰柴被允許在廣交會上單獨設立自己的展示廳，從此成為全行業第一個越過進出口公司，直接和外商做生意的企業。

廠長對他頗為賞識，將他派往印尼，任首席商務代表。喜歡天馬行空的他樂顛顛地踏遍了印尼每一個有市場的島嶼，一年時間里濰柴發動機在印尼的銷量增長了十幾倍。挾業績回國后，譚旭光出任濰柴外貿處處長、外貿公司總經理。從1992年到1997年，在他的帶領下，濰柴的外貿出口從弱到強，出口總量從30萬美元做到了4000萬美元，不僅占據了濰柴年度總銷量的半壁江山，而且還一不留心打造了當年中國機械行業出口的第一名。

十年外貿生涯，前后跑過30多個國家，耳濡目染，譚旭光形成了常人難以具備的系統的市場經濟理念，令他本能地傾向于國企改革應該“找市場而不是找市長”；而且他在濰柴工作時間長，對人與事的現狀了如指掌，對企業改革的突破口有著天然準確的直覺……其中更重要的是，這位有著特立獨行的思考和行為方式的年輕人，并沒有被老國企的人事環境所扼殺，他意外地破土生根，意外地成材了。

上級領導決定找譚旭光談話。盡管他太年輕(當時大中型國企的一把手大都在50歲以上)、太有個性，但反正這個企業也不行了，換一名年輕人上來，帶兩把斧頭一頓亂砍，也許被砍死也許被砍好，但總比這樣拖死強。

沒有任何一個老濰柴人愿意濰柴就此垮掉，譚旭光也不例外。但是沒有任何一個親人贊同他出任濰柴廠廠長：那是為一萬多個飯碗尋找出路的事情，一旦搞砸了，全家人在濰柴都是歷史的罪人!

不過歷史卻容不得譚旭光稍作猶豫。1998年6月，上級對譚旭光的任命書正式下達；他同時被告知，此時此刻企業賬面上的全部資金僅有8萬元，內債外債高達3個億，負債率達98％，面臨破產的邊緣——這組令人震驚和痛心的數字，意味著此時此刻的濰柴，要從“愚公移山”開始起步。

6月19日譚旭光上任，定于6月27日召開千人大會發表就職演說。誰知6月27日凌晨，濰柴廠一條主要的生產線——KW鑄造線又被一把大火燒毀了。消息傳出，全廠職工對前途的絕望達到頂點。也有人從譚旭光的名字上尋找解讀：旭光不正是九日發光嗎?看來這一把火，燒掉的是濰柴多年的晦氣，預示著企業紅紅火火的未來。

上午10點，譚旭光仍然平靜地走上講臺，面對全廠干部職工發表了那場著名的演講。他在演講中公開承諾：15天內補發兩個月工資；從今天起工資一分不欠；一年內企業扭虧為盈。同時約法三章：第一，不當老好人，不做太平宮；第二，要求職工做到的，自己首先做到，不允許職工做的，自己堅決不做；第三，懇請廣大干部職工，對廠領導的每一個決策和行為進行監督。

“只要我們信心不死，濰柴就不會出局!”譚旭光說。

大家拼命地鼓掌，仿佛要把多年的沉重和壓抑用掌風吹走。站在臺上的譚旭光數了數，半小時之內共12次之多。

他突然發覺自己很幸運：在一個快要散架的企業里，人們對變革的渴望，竟然會如此強烈而真誠。

改革是一連串事件

病來如山倒，病去如抽絲。

承諾補發兩個月工資，是譚旭光給濰柴打的第一支強心針。

走馬上任之前，合作銀行行長曾當著上級領導的面拍了胸口：只要小譚上任，濰柴不垮，我們保證再給他貸款2000萬元。但直到7月10日中午，離補發工資的最后期限還有幾個小時，貸款依然沒有批下來。銀行行長的猶豫在于，這個企業要翻身實在太難了。

第一個承諾就要泡湯，譚旭光幾乎崩潰。他四處打電話，請有關領導、相關部門來求情；自己更是一整天不離行長辦公室半步，軟磨硬泡賭咒發誓，最后差點跪下。行長大為感動：“這個人救不活濰柴，那就沒人救得活了!”簽字放款，譚旭光在最后一刻兌現了向全廠員工的承諾。

從此以后，濰柴再也沒向銀行貸過一分錢。

發完工資的第二天，譚旭光召開廠長辦公會，討論一系列改革思路。其中包括精簡機構，把50個部室合并為30個；改革人事制度，將干部終身制改為干部聘用制，720名干部留用200余名；改革用工制度，對各單位進行定崗、定編、定員，實行全員競爭上崗等。

國有企業老爺不服老爺管，開會常常連小事都議而不決。而企業調整這么大的動靜，譚某人卻在會上連連拍板，一個廠級干部終于忍不住跳起來，拍桌子摔板凳，罵罵咧咧公開鬧事。譚旭光5分鐘之內作出決定，將其免職。

這是濰柴史上第一次以這么快的速度、這么激烈的方式免去一個廠級干部的職務。通傳很快下達到基層，譚旭光一刀生威。

同時在最短的時間內，譚旭光連續提拔了四個副廠長，年齡全部低于35歲。一個年輕的班子是一個改革的班子，濰柴奄奄一息的“心臟”又開始有力起搏。

但問題依然層出不窮，解決的辦法也千奇百怪。一次譚旭光出差到廣州，后院起火了——幼兒園園長因為不滿新的激勵政策宣布罷工。幼兒園不開門，濰柴1000多個職工的孩子沒處放了，生產大亂。譚旭光趕回濰坊，立即宣布將其免職。園長大鬧廠部，譚旭光當天晚上召集公司領導開會，集體決策，徹底將其驅逐出企業。

“改革需要迎著矛盾上，立竿見影地撞擊和解決矛盾，是國企改革獲得成功的唯一戰術。”譚旭光說。

國有企業最大的矛盾就是觸目驚心、公開無忌、像流行感冒一樣的浪費：某三產部門開辦了一家快餐店，投資43萬元，100天后再虧損8萬元；某銷售部門當月營業額5萬元，而接待費也高達5萬元；某后勤部門全年100萬元的預算，居然審計出60萬的電話差旅費……譚旭光一個月之內快刀斬亂麻，關閉小飯店，處理責任人，審計貪污腐敗分子，同時在企業電視臺開辟曝光頻道，讓不良現象成為人人皆知的過街老鼠。

國企改革更深層次的矛盾是資源和利益的重新平衡。1999年以前，濰柴負債未平，改革處處要錢，譚旭光為此被冠以“譚二刀”的綽號。起因于他在企業內大講“生存與發展的哲學”：“我們無論怎樣改革，都不能讓一個濰柴人吃不上飯，這是我們的基本原則；但我們必須把更多的資金投入到企業的各項改造中，贏得企業發展與職工生活的長期保障。所以，一兩年內濰柴不可能發給職工100％的工資，請大家諒解。”

如此一來，所有在崗職工很多時候只能領到原工資的60％，此為第一刀。久而久之大家不平衡了，因為所有內退職工反而可以領到原工資的70％，干活的比不干活的拿得少。譚旭光于是出臺“雙掛”政策，即凡在崗職工領60％工資的時候，內退職工只能領60％的70％，此為第二刀。

內退職工聞訊造反，聚集在廠門口鬧事。譚旭光說事關企業命運，那就展開全廣大討論吧，我按討論的結果干。全廠大討論分成兩個代表組，一方代表一萬多名在崗職工，一方代表四千名內退職工，雙方僵持不下，事理卻越辯越明，最后在崗職工們拍案而起：干脆我們都不干了，你們內退的來頂著干吧!

關鍵時候，濰柴人幾年來的痛苦記憶產生奇效，一家老國企員工對企業命運的特殊情感發揮作用，“譚二刀”又一次贏得了民心，新政策得以順利推行。

新千年前夜的濰柴，機構要合并，職位要升降，工資要打折，人員要精簡，拆廟搬神，處處都是忿忿的火藥桶。“一個人上臺，這么多人的利益懸空，那幾年的譚老板是在玩命。”一位濰柴干部說，“而他為什么敢于玩命?因為他對濰柴有使命感。”

“在這個過程中如何控制大局?”譚旭光告訴記者，“第一我掌握了濰柴人的主流心理，大家都清楚企業走到今天，不動大手術不行了，包括動到自己頭上來；第二我決策所有的事情，都從形式上做到公開、公正。比如精簡干部誰去誰留，我采取的是先由全廠評議，再作決定；各個部門如何調整，我首先是召開現場座談會，讓每一個人參與充分討論，最后再作出安排。”

譚旭光說：改革的目的，是想以此實現一個機制。

他要實現什么樣的機制呢?那就是無數國企說得到而做不到的“干部能上能下，員工能進能出，工資能升能降”，一個完全的適應和面向市場的機制。他認為，只有“把企業一用十幾年的電話號碼簿做到隨時都在變換更替”，才能從根本上按照市場經濟需求，梳理這個60年老國企的每一個系統，重塑它多年前早已丟失的執行力文化。

改革是一連串觀念

譚旭光上任后宣布的第一件事情，就是廠長親自抓銷售。然后他帶著一幫人——營銷人員、生產主管、工程技術人員、研發骨干，出門考察市場，拜訪客戶。

出門才知天地雖寬，市場無情。這是一趟沉重的旅行，一行人幾乎走到每一家客戶那里；聽到的都是一片罵聲：產品質量問題嚴重，售后服務極其惡劣；好幾個主要客戶都宣布第二年將棄用濰柴發動機。走到自己的經銷網點，才發現問題之多，連外行都忍無可忍：比如營銷環節資金周轉竟達到可怕的720天，而這個數字在同行那里是不到100天。

回到濰柴，譚旭光提了三個口號——

其一，“衡量一切的標準是用戶滿意度”。這個并不太時髦的口號竟然在濰柴掀起了觀念沖擊波，有研發人員跳出來說：那么我們的技術研發標準算什么?

其二，“營銷是企業的第一線”。這個提法惹惱了“生產第一線”的干部員工：我們汗流浹背地干活，他們只知道跑來跑去，請客吃飯，憑什么工資要比我們高?

其三，“質量是企業的生命”。這句話人人都懂，心悅誠服，但究竟怎么落實，人人又都是兩眼一抹黑。

有人說：世界上最難的事情，就是把自己的觀念植入別人的大腦。譚旭光深明此理：歷史上有多少英雄好漢，是倒在別人還不知道姓名的前夜；又有多少真知灼見，是被永遠淹沒在全社會的跑調大合唱中……他決定小題大做，通過密集的制度調整和運動式的大會小會，強力推動濰柴人觀念轉型。

比如抓質量問題。1998年9月，濰柴廠在廢品庫又一次召開了千人大會，譚旭光親自帶頭，把300臺發動機廢次品毛坯當場砸毀。他說：“在這些由我們自己干出來的成堆的廢品面前，我感到痛心、羞愧和恥辱，我們是在用自己的雙手砸自己的飯碗……”

不久，針對廠內出現的幾起重大質量事故，譚旭光宣布對直接責任人給予除名處分，所有廠級領導每人扣發一月工資，包括自己；此后，廠部發出文件，所有生產部門針對大小質量問題，必須一道工序一道工序地克服，一個環節一個環節地檢驗；“產品出0．1％的問題就是100％的廢品”，“不換觀念就換人”。

在差不多一年左右的時間里，全廠共有上百人因質量問題下課或除名，也有數十人因提出改進質量的合理化建議受到嘉獎，質量觀念開始深入人心，零缺陷成為濰柴人掛在口頭的常規用語。

又比如抓濰柴發動機的本土適應性。如何讓本土用戶離不開我們的發動機?譚旭光剛剛提出這個方向時，發現研發部門一臉茫然，因為過去的思維是：如何把國外的發動機學得更像。但一場一場的研討會開下來，很快大家發現．這個提法原來擁有如此現實的意義和廣闊的聯想空間。譚旭光說，中國是個大國，氣候、交通、地形等環境復雜，消費者群體特殊，所以站在市場的角度，濰柴發動機能不能做到穩定性更好，能力儲備更大，性價比更優?另一方面，所有企業最有效的技術革新，就是創造出能夠激發潛在需求的、“與眾不同”的產品，或者是給傳統產品帶來新的用途。我們如何做到這種“最有效的革新”?

事實證明，濰柴研發部門此后幾年在這個觀念下的一路狂奔，竟然就此打造了濰柴發動機在市場上獨具魅力的核心優勢。

再比如抓濰柴的市場反應速度。一個個體戶使用了濰柴發動機，出現質量問題，向濰柴服務部求援。服務部和生產部門相互踢皮球，遲遲不予維修，導致該用戶停機十幾天損失十幾萬，幾乎因此而破產。這樣的事情在老濰柴堪稱司空見慣，而且責任不清。譚旭光卻借題發揮召開全廠服務工作大會，下令嚴厲處罰從服務到生產部門的所有相關責任人。他的理由簡單而霸道：面對客戶和企業信譽，每一個濰柴人都是責任人；當濰柴的雙腳已經別無選擇進入市場大門，所有腦袋還停留在大門外的濰柴人，都必須請他回家休息。

觀念問題一通百通，濰柴上下很快籠罩了一切圍繞市場、一切關乎質量的企業氛圍，甚至連群眾來信也不例外。一天，譚旭光接到一封群眾來信，“說說譚廠長身邊的幾件事”：“……比如廠部下屬各管理單位的浪費問題。他們并不在市場一線，為什么每個部門都要配幾輛車，每個處長為什么都要有直撥電話?”譚旭光把信拿到辦公會上一念，大家一致同意集中管理全廠車輛和電話，僅此一項，一年就節約資金500萬元。

節約成為民心所向，譚旭光順勢推動“成本革命”：通過公開招標、比價訂貨等措施，一年降低采購成本3000萬；通過醫療體制改革，一年降低全廠醫療費用1000萬；通過有效控制和各部門指標考核，一年降低綜合管理成本1000萬……

“這樣的5000萬元，是用來投向市場開拓與產品研發，還是被內部人吃光分干浪費掉，這是國有企業好起來與壞下去的分水嶺，是能不能在市場上取得成功的重要標尺。”譚旭光告訴記者。

人努力，天幫忙

生產線隆隆地啟動了，質量一天天上去了，職工們一天天勤奮了……不到一年的時間，濰坊柴油機廠氣象一新。

但市場并不因濰柴人擺出新的POSS，而自動張開雙臂。此刻中國柴油發動機市場群雄崛起，各霸一個山頭。而濰柴的傳統優勢重卡斯太爾發動機，一方面受宏觀調控影響市場冷凍，一方面因質量聲譽不佳而飽受整車廠冷遇。

譚旭光決心多挖一口井打水吃，嘗試為大功率工程機械配套，在新的市場領域尋找生路。

不料競爭對手一點反應也沒有，反應卻來自濰柴的母公司——中國重汽。中國重汽對濰柴的新戰略大為不滿，因為按照自己的設計，濰柴只是中國重汽配套鏈上的一枚棋子；然而按照譚旭光的思路延伸，濰柴要發展，必須把胳膊伸向所有種類的發動機：工程機械、船用、客車、發電……如果運氣好，濰柴甚至可能變成通用發動機領域的全球知名品牌，大大超出自己的覆蓋能力。事實證明，中國重汽的判斷完全正確，兩家企業數年后勞燕分飛，其伏筆正在這里。

但此刻大勢不由人，譚旭光一句話就把對方梗住了：如果母公司有足夠的訂單讓濰柴人吃飽飯，我們什么都聽您的。中國重汽也正在虧損，它當然沒有這個大包大攬的能力。

濰柴人在工程機械領域一打聽，發現這個市場大得驚人：與遲遲難以啟動的重卡市場相比，國家正在全力以赴加大基礎設施建設以拉動內需，剛剛出臺的西部大開發政策以及由此產生的西氣東輸、城市軌道交通建設、大規模的公路建設等，令大馬力工程機械的市場需求急劇升溫，大大小小的工程機械整車廠像雨后蘑菇一樣生長起來。

譚旭光立即下令加大研發投入，改革研發體制，重獎科技精英，全力以赴投入到重卡發動機轉型工程機械發動機的科研攻關中。

濰柴的研發改良和技術創新堪稱一個傳奇，直到最后變成中國裝備制造業的“國家級功臣”，起點正在這一役。譚旭光出身于研究所，對研發工作一抓一個要領：人才、體制和投入三管齊下，濰柴居然在業內人士認為白費力氣的投入上見了成效：短短幾個月時間，斯太爾發動機滿足工程機械配套的幾個關鍵技術指標——扭矩儲備、負荷變化、氣溫變化、抗震性等，被濰柴研發系統全部攻克。加上濰柴生產系統質量飆升，斯太爾工程機械發動機一步就從整體性能上超越了市場上的同類產品。

1999年春天，濰柴人哇哇大叫沖出門去，一番宣傳攻勢下來，卻沒有一個工程機械整車廠上門求購——可以想象，發動機等于整車的心臟，誰敢隨隨便便就換“心”呢!

譚旭光想，不能讓濰柴人自己哇哇大叫，競爭對手把持著主機廠，自己宣傳自己沒用。而必須讓消費者，那些主機廠的“上帝”們幫忙哇哇大叫。消費者怎樣才會“幫忙”?答案就是“因特爾式營銷”——像英特爾做到的那樣，消費者走到電腦城，張口就說：我要買有英特爾處理器的電腦。

正是鄉鎮企業風起云涌的時候，譚旭光下令“從農村包圍城市”。

然而連鄉鎮企業都不敢相信濰柴的產品。關鍵時候還是山東人幫忙，一家同城小企業——山東工程機械廠開金口愿意試試。濰柴營銷部門告訴他們，裝配濰柴發動機不僅可以暫不付款，而且濰柴還可以幫忙銷售一部分產品。這是天上掉餡餅的好事，濰柴發動機順利攻下第一個客戶。然后濰柴人又找到需要購買工程機械的直接單位，請他們試用裝有濰柴發動機的整車。

濰柴發動機一試成名：馬力儲備、穩定性、節油率均超過市場同類產品，終端消費者口口相傳，山東工程機械廠擠破了大門，幾年后居然躋身全國同行業前四強。

中小工程機械廠紛至沓來，幾家大廠(柳工、廈工、龍工等)卻依然紋絲不動，譚旭光三番五次親自上門推銷都無濟于事。1999年10月，他決定再次前去拜碼頭；不料10月19日橫生變故，一場車禍令他斷了四根肋骨。

傷筋動骨100天，譚旭光躺在醫院左思右想，發現這正好是一個天賜良機。

11月中旬，譚旭光準時啟程前往赴約。幾家大廠老板見到他臉色灰白行動遲緩，一問原因，無不大為感動。這是一次別開生面的推銷：不用喝酒、不用吵架、不用長時間談判，甲方對乙方問寒問暖百般照顧，幾家大廠中有兩家當場決定，從明年起大規模裝配濰柴發動機。

競爭對手一夜醒來，已經來不及了——幾年后，濰柴成功地在這個領域占據了80％的市場份額。

同樣的故事在濰柴其它新老產品身上不斷演繹，濰柴人后來把這一段企業日新月異的成長總結為六個字——人努力，天幫忙。

譚旭光告訴記者：“這些年我們抓住了什么機會呢?1998～2001年之間，中國的版圖上增加了兩萬公里高速公路，重型汽車一下成為主要運輸工具，濰柴重卡發動機牢牢占領了78％的市場份額；中國制造走向世界，出口經濟拉動了船舶工業，我們開發的船用發動機生逢其時，并后來居上成為這個行業的老大；GDP高速增長令各地出現電荒，于是濰柴發電機板塊也終成大器，又當了老大……”

2000年12月30日，新世紀的前夜，譚旭光召開全廠有線電視會議，千言萬語化成兩句話：一、從今天起，濰柴的內外債全部沒有了；二、改革尚未成功，濰柴人仍需努力。

格局與境界

和譚旭光交談是一種真正的智慧碰撞，你會感覺到他是企業家群體中少有的戰略大師，對企業，甚至包括對自己。

戰略就是審時度勢。比如1998年春天，上級曾任命他擔任濰柴廠的常務副廠長，推行改革。但他并沒有接招：“因為很清楚，當時如果我跑到廠部大院去倡導改革，上有一把手，下有利益團體，改革等于上坡推滾石，最后只能是白白浪費全體職工的激情。”結果直到6月出任廠長，譚旭光才一鼓作氣“開閘放水”，在上下一心的大形勢下，革除舊弊便有如“順水蕩輕舟”。

1999～2001年，濰柴連續三年贏利可觀，譚旭光決定暫時不報利潤，工人不漲工資，干部不發獎金，把收益全部用于內部資產結構調整、新產品研發、新行業拓展、裝備改良和營銷通路建設。結果三年內功練完，國家經濟正好出現恢復性增長，濰柴的競爭平臺已經遠遠地高出別的企業，年銷售額從2001年的16億直沖2005年的170億，創造了行業內難以想象的增長業績。

戰略就是用大構想搭建大格局。2002年濰柴廠已開始腰包漸鼓名聲顯赫，形勢一片大好，譚旭光在想什么呢?他在想格局：“濰柴要獲得持續發展，成就百年基業，從大格局上必須做到以下幾點：第一，要迅速進行國有不良資產的修復，包袱要扔掉，主業要突出；第二，要學會運用資本市場的力量；第三，要讓企業經營管理團隊的個人利益和企業的根本利益相一致；第四，要引入戰略聯盟。”

2002年底，譚旭光在濰柴開始推行全面的“三三改制”：將1／3的企業資產和職工隨斯太爾主營業務剝離出來，成立濰柴動力股份有限公司，按照現代化的公司治理模式做大做強；1／3的原企業中速機業務和職工留在老濰柴，形成中速機生產基地；剩余的所有非總裝零部件廠及三千多名職工，全部根據國家有關政策帶資分流，實行民營化轉制。

這是一場極其艱難的改制，三千多名職工呼天搶地，質問“譚老板”為什么不要我們了。譚旭光親自和大家對話：第一，從某種意義上說，你們才是真正的老板了，改制之后數千萬資產跟著走，很多人都當上了股東；第二，你們的企業過去是母雞背后的一只小雞，現在除了給濰柴配套，還可以面向市場給別人配套，從此有了自己成長為母雞的空間……

譚旭光每臨大事有韌性。對話苦口婆心，微調不厭其煩，甚至搞試點：一家2001年虧損1500萬的配件廠試行轉制，一年后竟然大賺1000多萬。事實勝于雄辯，分流于是得以順利推行。

濰柴動力股份公司的成立同樣是濰柴發展史上的一件大事。譚旭光利用濰柴大發展的時機，首先面對全球頂尖技術擁有者、濰柴超級客戶和未來資本市場伙伴，分別引入策略股東，構建起各個戰略平臺的股權聯盟關系。2004年3月，濰柴動力在香港上市，融資14億港幣。2004年濰柴銷售突破100億元，濰柴動力在香港股市一路飆升，成為唯一的一只國企金股。

走在濰柴廠區，最大的感受就是這個企業有超強的理性。這是譚旭光的性格。比如近兩年一次又一次的宴會上，有人端著酒杯過來，說譚老板祝賀你的企業突破100億，干杯!譚旭光永遠是淺淺地喝一口；有人說你把企業從虧損3億搞到今天，功勞巨大，還不想做什么就做什么?譚旭光微笑：如果我跟你一樣想，很快我就要犯法。

在譚旭光的辦公室，有一只神態威猛的鷹的模型，這是他的圖騰：傳說中有一種鷹，它在成長的過程中會一次次拔掉自己的羽毛，忍受疼痛、寒冷、饑餓甚至死亡的考驗，等待長出全新的羽毛，以獲得飛向更高空間的力量。這種鷹，也有人稱它為不死鳥。之所以“不死”，是因為它有一顆變革之心。譚旭光希望自己擁有這樣的境界，一個真正優秀企業家的境界——那是他對自己人生的最大戰略。

他給我們舉例，比如企業家要懂得約束和超越自己：濰柴改革以來共經歷了三個階段的文化：2001年前，叫強制灌輸文化，是企業打造執行力的階段；2001～2004年，叫規范文化，即對企業進行系統制度和結構整合的階段；2004年以后，叫溝通文化。“而事實上這就是一個企業不斷超越自己的結果。這個結果在中國往往很難實現，因為中國很多企業家骨子里都有一種帝王將相思想，人人都希望自己是企業里說一不二的皇帝，所以企業文化總是習慣性地停留在第一階段。”

2005年，譚旭光在企業內主動要求成立了戰略投資委員會、薪酬委員會，再加上上市公司董事會，譚旭光一下給自己頭頂新增了三道緊箍咒。

這同樣是一種格局。“過去企業好比一頭牛，一個人牽著牛鼻子就起來了；現在是一群牛，任何一頭牛發瘋牛群就要炸窩。所以需要專業人士參與決策，并聽取多方意見。”所以過去譚旭光開會是“今天我們布置四項任務，大家記錄”，現在變成了“今天有四個議題，請大家討論”；過去是拍桌子“就這么干”，現在是“這么干行嗎?請大家慎重思考，舉手表決”。開會和決策方式的一小步變化，成為譚旭光約束和超越自我的、大步。

所以好多濰柴人在2005年夏天都開始相互打趣：咆，譚廠長突然一溫柔，我們都不知道怎么干了!

但濰柴的方向卻一天比一天清晰起來。

驚心動魄2005

2004年邁過100億大關后，譚旭光開始思考一個問題：濰柴的風險。

2005年中國重卡市場出現了近8年來的首次負增長，無數廠家措手不及，濰柴卻因為多元化的布局，成為國內唯一保持柴油機業務整體上升勢頭的企業，依然穩坐行業第一把交椅。因此在譚旭光看來，濰柴已經走出了把命運栓在一棵樹上的風險。

濰柴真正的風險來源于一種行業趨勢，即所有的整車廠到一定規模都想自己上發動機。迄今為止，全球幾乎所有的獨立發動機品牌都不成氣候，其命運大都或倒閉或被整車廠兼并。而濰柴立誓要“做全球最大的獨立通用發動機生產商”，面臨的是所有同行們同樣的困局。

這其中最大的關鍵，就是濰柴能否保持自己的差異優勢，即在規模、成本、專業技術、品牌、營銷等方面擁有不可替代的競爭力。他需要更大的戰略機會。

一個產業鏈整合的機會適時地送上門來。2004年夏天，隨著德隆帝國的崩盤，旗下“三劍客”之一的湘火炬被推向市場尋找買家。汽車領域的資本大佬蜂擁而至，幾經博弈，最后成為大名鼎鼎的浙江萬向集團和濰柴動力的對手戲。

有關人士如此點評這場收購：“一旦萬向成功入主湘火炬，中國汽車零配件市場必將發生重大洗牌，濰柴的發展空間將迅速縮小，萬向從實力到想象空間都將快速膨脹。”譚旭光當然不愿看到這樣的事情發生。

湘火炬競購的游戲規則是“暗標拍賣，價高者得”。譚旭光運籌帷幄勢在必得，聯合子幾家山東本地的大型企業共同參與收購，最后在2005年8月8日，以10．2億元的價格擊敗萬向，成功奪標。這一收購事件同時也成為中國迄今為止最大的現金收購案例。

那么濰柴傾力一搏之后獲得了怎樣的戰略價值呢?在濰柴的一份內部資料上，記者看到了這樣的描述：第一，能夠把濰柴發動機和湘火炬變速箱連接成真正的動力總成，為國內重型汽車、客車及工程機械等多領域提供“動力總成一攬子解決方案”，追求成為全世界規模最大的動力總成生產基地；第二，能夠發揮規模優勢，提高議價能力，大幅降低采購和運營成本；第三，最大的戰略目標，就是建立“生產經營”和“資本運營”兩個平臺，整合形成中國最具競爭力的完整的汽車產業鏈條，打造全球一流汽車零部件集團。

但譚旭光并不認為這是濰柴人2005年最大的戰略成果，他更偏愛的是“藍擎動力”。這和他的技術夢想有關。

2005年11月，北京西郊賓館，“中國自主創新論壇”上，譚旭光作了《裝備中國：光榮與夢想》的發言，概括如下：

——裝備制造業作為國民經濟的“發動機”，是國民經濟最核心的基礎性產業。縱觀當今世界工業強國，無一不是裝備制造業強國。

——中國裝備制造業“大而不強”的根本原因，在于我們沒有擺脫技術引進模仿的模式，中國企業一直在引進一落后一再引進一再落后的怪圈中徘徊。

——引進，永遠引不來一流技術和前沿技術，也引不來一個國家的現代化，特別是像我們這樣的世界大國。

——我非常欣賞奧運冠軍邢慧娜，在激烈的萬米長跑中，跟跑9500米，是一種戰術，是一個過程，積蓄力量、時機成熟一舉完成超越，獲得冠軍。從她身上，我們可以悟出很多關于技術引進和自主開發的道理。

2003年，譚旭光提出，濰柴要大踏步進入技術自主創新的新階段，完成由“中國制造”向“中國創造”、“中國標準”的躍升，躋身世界動力強手之林。他的觀點是：花一個億買設備，不如花一個億買人；花一個億買人進來，不如花一個億送人出去，把別人的東西系統學回來。

同一年，譚旭光開始更大幅度的加大研發投入，改革研發體制，為濰柴引進“外腦”；同時幾番求索，終于在奧地利——世界三大柴油發動機技術高地之一建立了研發中心。濰柴常年派出20余位工程師在此工作。

2005年3月，濰柴成功推出中國第一臺擁有完全自主知識產權的大功率歐Ⅲ發動機——“藍擎動力”，成為和全球發動機水平完全接軌的“民族動力”。“2005年底我們已經開發出了新的秘密武器，只是尚未正式投產。”濰柴技術總經理表情神秘地告訴記者，“這將是中國動力升級一次更大的革命。”

2005年10月份，濰柴動力工業園全面具備投產條件，濰柴生產能力由前一年的15萬臺提升到25萬臺。

2005年11月，譚旭光被CCTV評為中國2005年度經濟人物，獲評的理由有兩點：“第一，成功并購湘火炬；第二，他是一個善于為國有資產做加法的人。”

2006年3月22日，濰柴動力在香港聯交所發布公告：為解決有關中國重汽與濰柴廠的同業競爭問題，山東省國資委已批準中國重汽與濰柴廠實施產權分離。公告寥寥數語，絲毫不帶感情色彩；但這背后幾乎所有的濰柴人都明白，在中國復雜的國有資產運行體系下，濰柴從中國重汽名下的一個子公司，正式成長為面向全球市場單飛的雄鷹，這是多么艱難而意義重大的一次飛躍。

2006年這個春天，濰柴人有足夠的理由躊躇滿志，欣慰自喜。

(編輯 白 勇)