校本人事管理中的教師職業倦怠和“庸人集團”

[摘 要]從學校人事管理的角度，分析了教師職業倦怠和“庸人集團”現象的產生原因及其危害，探討了在校本人事管理中解決這兩類問題的策略和方法。

[關鍵詞]教師；職業倦怠；庸人集團；校本人事管理

[中田分類號]G647

[文獻標識碼] A

[文章編號]1672-0717(2006)02-0070-03

一、教師職業倦怠及其形成原因

1．職業倦怠及其特征

“職業倦怠”(hlnx)ut)這個詞是弗登伯格在1974年首次提出的。有關職業倦怠的產生原因非常復雜，但是筆者認為，其表現結果是有共性的，那就是職業倦怠指個體由于沒有得到及時有效的激勵，無法挖掘自身能量和資源的潛力，以應付外界超出現有能量和資源的過度要求而產生的身心耗竭狀態。

這樣的定義包含了以下幾個特征：

第一，職業倦怠的產生條件之一是沒有得到及時有效的激勵。不管這種激勵是來自上級領導、同事或親朋好友，還是來自可能的其他可信賴的親密社會關系；也不管這種激勵是物質的還是精神的；也不管這種激勵是組織的還是個人的，但是必須是有效的。

第二，職業倦怠的產生條件之二是無法挖掘自身的能量和資源的潛力。出現“職業倦怠”的員工是不是“黔驢技窮”、“扛郎才盡’?不是。美國哈佛大學心理學教授威廉·詹姆士研究發現，在通常情況下，人的能力只發探出了一小部分，即20％一30％，只達到剛好保住飯碗的地步。由此可見，應該用有效的手段和方法，充分調動起他自身的激情和創造力，將他被壓抑的能量和資源挖掘和釋放出來。

第三，職業倦怠的最終表現是身心耗竭。由于個人生理、身體素質、社會經歷、文化修養等的不同，職業倦怠表現出的癥狀可能有很大的不同，但是歸根結底都是人在身心耗竭的危險情況下潛意識的本能反應的體現。因此，總的來說，職業倦怠具有以下特質：①負向、消極的心境和態度；②容易神經質地走向極端；③具有廣泛性，涉及人的各個方面。

2．教師職業倦怠產生的原因

教師作為一種特殊的職業，其職業倦怠主要由于：

第一，教師的工作具有創造性。其面對的是個性各異、思想正在成長的活生生的學生個體和可能出現的不同情境，他必須充分發揮和運用他的創造力以及應激能力，調動全部的才智和資源，才能圓滿地解決教育教學工作中出現的各種問題以及許多與教學無關的事務。

第二，教師的社會角色期望和自身的角色沖突。在中國，教師被賦予神圣和崇高的地位，但是教師的物質所得與他的這種精神地位的差異顯著，落差太大。教師作為社會普通一分子和自然人的基本物質需求和精神需求不能得到滿足，但是在學生面前又必須要戴上這種“教師”的神圣面具，將自己的精神困惑深深壓抑，得不到解脫，同時更要面對家長以及上級領導的苛刻要求和無理指責。

第三，教師的工作具有高度的專業性和復雜性。一方面社會知識的急速膨脹以及方便快捷的網絡信息資源，使教師經常疲于應付本身專業知識的更新和各種層出不窮的新的教學理論、教學理念的學習和理解；另一方面學生通過各種媒體、網絡學到了很多一知半解的知識，教師要“教給學生一碗水，必須要有一桶水”，教師在學生面前要裝成“一部百科全書”，“無所不知，無所不曉”，否則在學生面前的威信就會下降，等等。因此，教師必須要花費更多時間和精力去學習學科專業知識和教育教學理論以及其他學科知識，特別是有關社會熱點問題的相關知識。

第四，教師工作的成就感和績效的評價具有相當大的主觀性。教師的工作對象是學生，教師的教學成果也是通過教師對學生的影響來體現的，但是這種影響不能簡單地以學生學習成績的各種“率”來體現(這只能是一種短期的膚淺的功利的評價)。歷史已經證明，特別優秀的教師對學生的影響不在于給了學生多少知識，而在于教師對學生人格的影響。而這種影響是主觀的、長期的、不確定的、不顯著的、延遲的，無法用一些客觀的因子、要素加以計量和評價。因此，教師的職業成就感不像其他職業那么明顯，會造成理想與現實的沖突，工作責任感與工作疏離感的沖突，自尊心與自卑感的沖突。如果教師覺得自己的努力沒有效果或無法達到目標，或者沒有得到認可和獎賞，教師就會本能地將全部原因歸咎于工作本身，產生對教師職業的厭倦，萌生改行的沖動和行動。如果改行不成或者覺得改行無望，就容易產生職業倦怠，降低積極工作的欲望。

3．教師職業倦怠的危害

產生職業倦怠的教師，一般來說都處在他們工作的各個方面剛剛走向成熟的時候，正好應該為學校出力作貢獻的時候。他們是學校不可或缺的人才。如果他們的問題得不到及時的解決，而他們又不甘于庸碌無為的話，他們一般會選擇脫離原來的單位，流動到其他更有吸引力的學校，或者改行跳出教育行業，這就會造成原有學校的損失。如果改行不成，跳槽也不行的話，可能就會在原學校沉淪或者混日子，從而浪費學校的人力資源。

二、“庸人集團”形成的原因及其特點

“庸人集團”指的是：在學校中有那么一批人，與校長或者主要領導的關系非同尋常，或者曾經對學校的發展做出過貢獻，但是他們占據著他們不能勝任的重要崗位。他們可能凌駕于學校的制度和管理之上，成為一個特殊的群體。當他們心情好的時候倒也沒有多大問題，但是如果在學校里遇到什么不順心的事，或者制度和管理對他們不利的時候，他們就會指手畫腳，在不應該發表意見的地方說三道四，煽動員工，引起對抗，阻礙學校的發展。

“庸人集團”形成的原因：首先是由于學校將選拔干部、提升職務作為對教師員工獎勵的制度造成的；這種制度的結果就像彼得原理所說：一個組織中的相當一部分人員被推到了其不稱職的級別(比如，一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任)，結果造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。其次是由于校長或者其他主要領導在提拔和使用人才時任人唯親，培養自己的人的結果。

學校里的“庸人集團”具有以下特點：

第一，他們一般身居要害部門。因為他們一般都與現任校長有非同一般的關系，是校長原來一起“打天下”的“鐵桿哥們”或者長期部下、支持者等等。一方面校長作為一校權力之首，作為回報，自然就要照顧并且啟用他原來的追隨者；另一方面從校長本身來說，也愿意自己的管理機構全部是自己的追隨者，便于自己政令貫通。

第二，他們喜歡回憶往事，同時影響力極大。他們由于不能勝任現有崗位，因此經常回憶往事，沉浸在過去的成功中；他們與校長或者主要領導關系非同一般，領導決策層的許多“內幕”消息往往他們最先知道；他們曾經為學校做出過特殊貢獻，因此在員工中擁有非一般的威信。

第三，他們對學校的發展或新制度的執行一般起阻礙作用。他們雖然與校長或者主要領導有非一般的關系，但是沒有與他所在崗位的對應能力。他們雖然曾經為學校發展做出過貢獻，對自己的專業領域有獨到見解，但是由于某一領域的成功而頭腦發熱，欲望暴漲，對他根本就不懂的管理、制度問題也指手畫腳，評頭品足。他們只是從局部的、自我或小集體利益的角度，而不是全局的、長遠的、整體發展的角度分析問題。特別當新制度傷害到他們的切身利益時，他們往往是最徹底的反對者。

第四，他們在學校的作用不可或缺。雖然他們對學校的發展有一定的阻礙作用，但是也不能完全將他們掃地出門。一方面他們是校長或者主要領導的嫡系、親信，對于校長或者學校整體的管理系統的穩定運行有一定的作用；另一方面他們曾經是學校發展的功臣，是后來者的學習榜樣，他們的地位和待遇對后來者有一種激勵作用。如果將他們掃地出門，將對校長的其他親信是一種打擊，對后來者的工作積極性也是一種打擊。

三、如何處理和解決教師職業倦怠和“庸

人集團”問題

校本人事管理理念是建立在現代學校管理理念基礎上的。現代學校管理的理念之一是，人是“文化人”而不是“物質人”、“社會人”。教師作為一般意義上的“物質人”，在滿足基本物質需要的條件下，作為一個“社會人”他有一般“社會人”的追求。教師，特別是優秀教師和學有建樹的教授、專家學者同時也是更高層次上的“文化人”。“文化人”有更高意義上的文化和學術追求。現代學校管理理念之二是，學校管理是一種文化經營，而不僅僅是一種制度。在這種理念下，更注重人性和文化的關懷。學校的管理者、教師和學生群體共同發揮他們的聰明才智和超乎想象的創造力，經營學校晶牌，共同發展。因此，我們應該按照這些理念在校本人事管理中采取以下措施，有效解決教師職業倦怠和“庸人集團”問題。

1．建立公平合理的激勵機制

不管是教師的職業倦怠還是“庸人集團”的出現，都是與過度依賴物質獎勵和職務提升獎勵這兩種單調的激勵機制有關。從“文化人”而不是“物質人”、“社會人”來考慮，我們除了建立合理有效的基本物質激勵機制以外，還應該建立多層次、多元化的激勵機制：

(1)提高績效薪酬的跨度，實行寬帶薪酬，建立公平合理的工資薪酬制度。基本的物質激勵是必須的，而且是首要的。原則是除了人頭基本收入(維持他自己及其家人基本生活的需要并且應該比相當等級的其它學校略高)以外，應該加大與績效相關的激勵部分的比例，實行與績效掛鉤的“寬帶薪酬”體系。在同樣等級的崗位(這種崗位不是惟一的與行政級別掛鉤，應該設立行政級別與專業技能級別兩個維度)上，績效不同，薪酬差距拉大，使教師專注于本職工作而不是想盡辦法“向上爬”(指的是行政爬“官”)。

(2)制定公平、公開、合理的績效評價制度。績效評價應該做到公開透明、客觀公正、多層次、多渠道、全方位、經常化、制度化。教師考核、評優、評先、職稱評定等不搞論資排輩，不搞領導特權，不搞暗箱操作，不因人而異。制度的修改必須經過民主討論，并且更換的周期不要太頻繁。針對教師教育成果的特殊性，不宜簡單地以合格率、平均分、升學率等一些終極指標作為唯一評價標準，應該加大發展和過程性評價指標，綜合考慮和充分尊重教師的其它勞動，使最后的績效考核結果能夠盡量全面地反映出教師的付出。

(3)減少行政特權，增加技術業務待遇，實行行政與業務技術雙向激勵機制。這一方面可以減輕崗位提升的壓力，同時也能營造專心于業務能力發展而不是“向上爬”的良好氛圍(因為不去當“官”，照樣能享受到更多的待遇)。可以在如下方面采取措施：①在福利、分房等方面向業務教師傾斜，而不是向行政領導傾斜。②將出外短期培訓和考察學習機會作為一種獎勵措施，而不是行政公費旅游的特權。③變革經費使用分配制度，壓縮行政辦公經費，提高課題經費。一方面壓縮行政領導經費使用權的額度和比例，提高業務教師的經費使用額度和比例；另一方面減少公車，特別是學校公用小車的數量，并且公車的使用要制度化、透明化，不能成為某些領導的私家車。

2．建立公平、公開、科學、合理的人員選聘機制

(1)從學校整體來說，應該廢除現行的“校長負責制”，執行和完善學校法人制度，建立現代學校管理制度。現行的管理體制，雖然為校長教育理念的順利貫徹創造了條件，也便于上級行政的垂直領導，但是校長權力的行使在實際工作中缺乏有效的制約與監督，校長在學校里實際上擁有了至高權力，一個人說了算。特別在如果手下都是他的親信時更是如此。同時，校長的權力與責任極不對稱。校長往往憑自己的感情、愛惡來選拔和提拔干部，缺乏科學性，因而極易產生“庸人集團”。

建立真正的獨立法人制度，剝離上級行政與學校法人的關系，減少上級行政對學校的干預，放權給學校，讓學校管理真正成為校本管理(校本管理的實質就是學生和教師擁有最高權力，校長對學生和教師負責，而不是對上級行政負責)，讓校長接受教師、學生、家長及學校所在社區的監督和制約，而不是上級行政的監督。

(2)在學校內部建立公平、公開、科學、合理的崗位競聘和選拔輪換制度。適度的競爭和壓力對教職員工有良好的激勵作用。廢除崗位終身制，要研究和細化每個崗位的作用與職責，按照人職匹配原理，做好聘任上崗前的競選和考評工作。同時，加強上崗前的培訓工作，真正建立起經常化的、能上能下的公開競聘和選拔輪換制度。

3．創造條件，讓教師真正成為學術和文化的追求者

(1)創造條件，免除教師物質的和社會的后顧之憂，讓教師真正成為一個為事業、文化和學術奮斗的人。

(2)建立良好的教學情境和合理的教學工作評價與教師績效考核辦法，減輕教師教學的短期、功利性評比和事務性工作的壓力。管理學生困難已成為教師壓力及職業倦怠的一個主要原因。同時，將各種“率”作為檢驗教師的主要標準，各種考核、評比增多，等等，不僅增添了教師的教學工作和事務性工作壓力，而且也使教師目光短淺，只追求眼前名利。應該充分發揮環境和組織的力量對學生進行人文化的管理，針對教師教學工作的特殊性，更多地從過程的、發展的、人性的角度建立科學合理的評價制度。

(3)加強教師校本培訓，提高教師的文化追求品位。

(4)創造機會，讓更多工作成績突出的教師能夠外出進修和參加學術研討會，提升專業能力，滿足教師自我提高的心理需求。

(5)加強學術和文化科研的物質和精神激勵，增強教師進行學術和文化追求的動力。

4．建立人文化的管理制度，增強學校的文化凝聚力，營造上進、和諧的校園文化氛圍

教師產生工作壓力和職業倦怠的一個重要因素是學校領導和組織缺乏同情心，缺乏欣賞、支持等人性關懷，缺乏人性化的管理制度。因此，應該組建以組織為核心，有效溝通教師與教師、教師與領導、教師與學生、教師與家長的積極向上、相互關懷的人際關系網，使所有成員能夠以學術和文化為媒介，進行有效的交往和溝通，增加相互之間的了解，及時幫助，形成團結向上的團體，營造人性化的組織文化氛圍。在這種氛圍里，教師和學生個體的人性得到極大的張揚和尊重，而不是壓制和踐踏；教師和學生時時處處體驗到民主、公開、平等和人性關懷，而不是獨裁、官僚、偏見和冷漠。

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