少壯雄心 十年磨劍

2006年1月在美國拉斯維加斯剛剛結束的國際消費類電子展上，有幸和偉景集團董事長邱少雄相識。說來也巧，當時我們兩家的展位相隔不遠，他那邊由于電源插座出了一些問題，正在忙前忙后，他的秘書在忙另一邊，我看當時這邊只有他一個人，于是就過去幫忙，雖然在美國，人們是不習慣無故接受別人的幫助的，但因為大家都是中國人，而且聽說我的主編和他還是本家，同姓邱，所以也很欣然地接受。

下午展會結束之后，他過來約我們一起吃晚飯，說是“他鄉遇故知，有緣分”。

邱少雄是一個很隨和的人，外表透著南方人的精干和細膩，說是40多歲，但看上去倒像30多歲的，我想這可能和他的心態有關，他說話的時候總是面帶微笑。

席間，邱少雄和我們講了很多他的故事和他公司的故事，邱少雄說他這是第一次來拉斯維加斯參展，他說：“今年我來拉斯維加斯，只是練兵，我這次不在乎是否有成交額，我只是來看看，來了解和競爭對手以及合作伙伴還有多大差距。正所謂，知己知彼，百戰不殆。對我來說，第一桶金的資金非常寶貴，我不會隨便和人家去合作，我們也沒有條件來交學費，也交不起。我們只能說是先修煉內功，這兩三年，我們一直在找差距、在練兵，不急不躁。這次從拉斯維加斯回去之后，我會和我的團隊說：“我們離世界第一的市場究竟還有多遠，我們還要修煉什么，修煉多久……”

打好底功 走自己的路

邱少雄回憶起偉景十年的創業過程，從94年開始，94～96年做國外公司的采購代理，兩年之中積累了大量寶貴經驗，把產品從代理做到全球貿易。之后又經歷了96～98兩年的鍛煉，摸索出一個比較好的途徑，開始著手開拓第三世界市場。市場是先入為主，就中國產品的性價比來說，當初我們在早期進入國外市場的時候還是很受歡迎的，也就是說，我們用這2年鋪墊好了一個市場，同時，在這兩三年中偉景的品牌已經樹立。在品牌建設這方面，我們的做法可能和其他企業略有不同。我們一共建立了3個品牌，一個是音視頻，是核心拳頭，這一塊大概長期占到公司60%的銷售比例，因為音視頻是主流產品，家家戶戶都看電視，要享受，所以我們的品牌建設中KENIX做的比較好。還有就是廚房用品，再有一個就是CARRERA，這個品牌在非洲很成功。那么，為什么不把所有的商品打上同一個品牌呢？因為大眾有一個普遍思想，就是認為“術業有專攻”，一個公司不可能什么都制造，面面俱到幾乎是不可能的。所以說，雖然偉景在機電多個領域中都做的比較成功，但是為了符合大眾的思維規律，我們在3個領域樹立了3個品牌。這是在2003年前所做的鋪墊。

作為我們中小型企業發展的一個路子，我認為是市場，并不在乎他要多成熟，市場在開拓，大家不能都盯著歐美，當然，歐美生意會很大，做起來很規范，可是你必須有強大的支持，我認為中小型企業在運做第一世界市場方面有先天性不足，所以我們預先瞄準第三世界市場。

第三世界國家的市場是先入為主，我們也必須遵循這種模式才能在市場站住腳。所以我們一開始從做整機和產品貿易切入，然后做半成品進去，再到后來我們培養他們做加工廠。我們是以加工貿易來帶動生意，基礎工業在當地做，這樣可降低關稅，同時他們在當地會獲得政府扶持，也幫當地解決了勞動力問題，同時中國也派大量的工程技術人員出去輔導，這是一個多方借力的捷徑。所以我們的貿易比較順利的從最初的5000臺做到現在的50萬到100萬臺。在這個階段中，我們和合作伙伴是同步發展的， 和合作伙伴建立良好的合作關系，對他們進行資金支持，但并不是花很多錢去支持他，而是用賺取的一部分利潤回報他。我回報了他，他就會對我很感恩，所以客戶就和自己永遠地捆綁在了一起來發展。因為現在外貿的客戶的忠誠度非常低，今天誰便宜就買誰的，但我們的產品不是做最便宜的，也沒有能力做最便宜的。所以我們的具體做法就是，把客戶的發展當成自己的事業去做，你每一天都要去為他們著想，去帶動他們，其實到最后，這種帶動也是幫到我們自己，讓他快速成長，你也快速成長，雙方就同坐一班船了。我認為這是我們在營銷策略上所做的和其他公司不一樣的地方，也可以說是一個比較成功的模式，也是我們在國際上比較有競爭的一個模式。一個是產品輸出，一個是技術輸出，最后是我們的資金扶持.使我們通過和客戶的共同發展，形成了一個比較核心的市場和良性的增長，把競爭對手遠遠地拋在后面，就是我們把客戶當成自己的事業去做。

在我們自身的產品開發方面，我們的具體做法是通過市場調研之后，設立一些適合當地銷售的產品，避開和中國同類產品低價競爭的怪圈，我們產品就有希望在當地突出一個品牌出來，怎么讓我們的產品在有良好的售后服務的情況下還要賣出比較高的價格呢？我們的做法是走中高端的路線，也就是說，我們產品要從性能和外觀都比同行略高、略具特色，當然質量也一定要好，這樣，品牌才有生命力。所以我們在產品開發上做了非常大的投入，就是每3年做第3年之后的規劃，也就是說我們從現在規劃2008、2009年的市場趨勢和產品走向。比如說現在2005、2006年做的事情，我們是在2000年時就已做好規劃，然后產品年年推進，當對手COPY我們的時候，我們已經又有新的東西出來了，這樣，競爭對手始終遠遠地被我們拋在后面。中國產品避免不了互相抄襲這個問題，不過我們始終走在競爭對手的前面一點，我們就不怕他們COPY 。

對未來的規劃

對集團未來的發展邱少雄在心中早已有規劃。從我們的未來全球戰略發展來看，進軍第一市場是必然的，若非如此，我們的事業也不可能做大。

雖然有些產品目前已經逐步進入歐美，但不形成規模，也就是說我們一直是在和歐美的二流、三流客戶在合作，這方面合作肯定沒問題，但是他們還不能帶動我們公司發展，而且也不能坐下來和他討論5年內的發展計劃。我們企業的發展若沒有高端的核心客戶的話，我們也看不到以后的發展，所以我們必須和一流客戶接軌。

我們能夠發展到如今的集團化實業，那就是這10年以前我們所做的扎實功底所決定的，偉景后面的發展方向已鎖定在機電行業里面，在立足第三世界市場的基礎上，逐步進軍第一世界市場。那時，我們的功底已經足夠硬了，能和對手平起平坐的時候，我們提出的要求對方才會接受，因為客大欺主、店大欺人這種情況非常普通，因此我們一定要到平等的時候才會進軍。我預計在2008、2009年，就是我們的產品正式進入第一世界市場的時候。

邱少雄說：“從我的經歷看，能做百年老店確實不容易，所以等公司實現目標時，我會把位子讓出來，我的企業不會直接給我的親戚或我的子孫，我會公正的讓給有能力的人來經營，讓公司慢慢脫離我的個人影響，讓它以一個健康的公司運做模式來運行，而不是靠我個人英雄去發展。而我，我會去追求精神上的享受，我會把我的經驗寫成一本書，留給后面的年輕人，告訴他們怎么做，這樣他們可以少走一些彎路。