人力資源，從管理走向經營

人力資源管理的發展簡單地講經過了四個階段：初級階段；以勞動關系改善和勞動效率提高為中心;人事管理階段；以人事工作為中心;人力資源管理階段；人與工作的相互適應；戰略人力資源管理階段；人力資源管理提升到企業戰略的高度。

前三個階段很好理解，也是目前多數企業已經經歷或是正在進行的過程，但是作為第四個階段，把人力資源管理提升到企業戰略高度，也許很多人力資源管理者已經認識到其重要性，但真正能把人力資源管理與戰略進行有機結合的企業并不多。

如何把人力資源從內部管理強調的人、財、物管理，上升到戰略決策層高度，其實質是從人力資源觀念到人力資源管理具體操作一系列的改變，其核心是：“人力資源管理”向“人力資源經營”的徹底轉變。

在企業管理中，管理更多的是站在運營的角度，強調控制與手段，注重效率；而經營多是戰略視角，強調資源盤態與市場開發，注重效益。

傳統的人力資源管理側重的是在企業機制運行過程中，以總體決策為前提，充分貫徹高層意圖，體現人力資源管理在整個企業價值鏈環節的支持與服務平臺作用，把注意力專注于內部人力資源的控制，具有一定的被動性和從屬意義，雖然與人事勞動管理的歷史階段相比有一定的超越，但畢竟仍帶有執行部門和附屬業務的色彩，它的功能主要是執行，組織整合企業內部人力資源配置條件去實現企業主體目標；它的對象則是研究方法、手段等技術問題；它的目的則是達到在實施過程中提高效率。因此，仍然沒有上升到戰略部門的層面，仍然沒有具有企業發展格局中的戰略地位，這使得人力資源部處于一種尷尬的困境中，難以跳出傳統思想觀念和體制環境的束縛，難以實現企業內部人力資源的最優化配置。

而戰略性人力資源管理所提倡的人力資源經營理念，側重的是把決策作為主要功能，把目標、方向等重大的戰略性質的問題作為主攻方向，把企業人力資源工作放在企業改革發展的總體格局中，根據外部環境條件的發展變化，通過開闊的視野和主動的創新的思維意識，借助計劃、組織、協調、控制等管理手段，借助企業經營諸要素和全體員工的通力協作，持續不斷地進行人力資源的開發利用、流動配置等活動，最終達到促進企業的發展和經濟效益的提高。

戰略性人力資源管理認為：人力資源工作是開發與管理并重的過程。人力資源的規劃與員工的甄選能夠為企業帶來價值。同時，任用、培育、激勵過程中，企業應該為員工提供一個有利于價值發揮、創造價值并使員工不斷提升的平臺，在給員工提供必要的資源、賦予員工責任的同時，進行相應的授權，保證員工在充分的授權內開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性，在對員工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質激勵和精神激勵，激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。

我們知道，公司戰略說到根本是公司內外部資源的合理配置與組合方式。而戰略性人力資源管理的核心理念是： “人”作為企業的一種核心資源，與戰略性資源的合理配置一樣將被提高到公司最高的決策層，人力資源管理的規劃和策略與企業的經營戰略相結合，被納入企業經營的最高決策中。

筆者咨詢和培訓過的很多客戶，經常有人問：到底什么是戰略性人力資源管理體系，企業如何才能操作？

戰略性人力資源管理體系，包括從理念到體系到實操的一系列改變，下面僅以基于戰略人力資源的規劃流程這一個環節為例，談談如何進行戰略性人力資源管理的實際操作。

戰略性人力資源規劃要求：規劃主體在企業愿景、企業目標和戰略規劃的指引下針對人力資源活動的特點，戰略性地把握人力資源的需求與供給，站在戰略的高度動態地對人力資源進行統籌規劃，努力平衡人力資源的需求與供給，從而促進企業目標的實現。規劃應做到：

第一，目標清晰——明確企業愿景、目標和戰略規劃。人力資源戰略規劃主體只有充分認清企業愿景、目標和戰略規劃，所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進企業實現其愿景和戰略目標。

第二，認清影響——認識企業的戰略對人力資源的影響。只有認識到這種影響，才能有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成企業愿景和目標的實現。假如我們把一個公司的戰略可以分層為“公司戰略、經營戰略、職能戰略”三個層面，那么“公司戰略”將直接影響到公司對某一新行業人才的戰略儲備和需求；“經營戰略”將影響到公司對本行業內人才的戰略儲備與需求；而“職能戰略”的實施將直接推動對以上兩類人才的具體需求。

第三，共同制定——人力資源規劃的的重要任務之一就是獲取未來人力資源的計劃與實施細則。在編制未來人力資源的計劃與實施細則時，除了要運用統籌分析的方法，系統、動態地考慮由于職位變動和企業發展而導致的人力資源需求外。人力資源管理部門最重要的職能就是在考慮需求時，起到平衡的作用，作到戰略與人力資源需求業務部門的平衡，原來是被動提供，現在作到主動把控。

從制定的流程來看，首先是人力資源部門進行內、外部的分析。分析企業內部人力資源供給的可能性，可參考的方法有：建立“技能清單數據庫”；利用“職位置換圖”等。分析企業外部人力資源供給的可能性，主動地利用企業外部的條件來支持戰略計劃的實施，促成戰略目標的實現。戰略性人力資源規劃的重要一點還體現在：當對內、外部的人力資源進行詳盡分析后，應考慮到因為企業內、外部人力資源的儲備與需求變化，反之對公司戰略產生的影響，人力資源管理部門應主動與決策層溝通，公司是否應重新審視既定的戰略選擇。這是戰略性人力資源管理中企業應以“人”為核心資源的理念落地的重要一環。

需求分析的目的是最終產生人力資源供給與需求計劃、人力培訓計劃、人力資源政策調整，以及實施控制細則。只有經過以上分析與確認流程的人力資源供給計劃與細則，才能作到既符合用人單位的需求，又滿足公司的戰略，同時與公司戰略起到了良性的互動。

第四，動態跟蹤：人力資源規劃的實施細則以及控制體系一旦建立后，并不是一勞永逸，在實施過程中應當進行實時跟蹤，及時發現偏差，并采取糾偏措施。一方面保證人力資源活動不致偏離戰略規劃的軌道；另一方面，在戰略進行調整時，也能適時對實施細則與控制體系進行調整。

綜上所述，基于戰略的人力資源管理，要求人力資源管理從理念到體系建設等所有環節都應當站在戰略的高度，時時以戰略的視角審視企業自身的資源條件和企業外部環境的匹配度。而內部的資源除了傳統的資本、物資等有形資源，更重要的是人力資源。企業只有認識到這一點，喊了很多年的“以人為本”才落到了實處，企業的人力資源才能真正實現從“管理”到經營的真正改變。