傳統家族企業治理存在的問題及對策

傳統家族企業治理存在的主要問題：對外來經理的授權不規范，對外來經理的激勵不足，家族和企業的關系未理順，家族內部產權不清晰，家族權力交接不暢。完善傳統家族企業治理的對策：規范對外來中層經理的授權，采取多種措施激勵外來中層經理，建立合適的對家族經理人員的激勵約束機制，成立家族會議來協調家族和企業的關系，在家族內部明晰產權，妥善處理家族最高權力的交接班。

一、傳統家族企業治理存在的問題

企業治理是現代企業的組織管理制度，狹義的企業治理是指所有者（股東）對經營者的監督與制衡機制，即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經營者之間的權利與責任關系。對于家族企業來說，由于至少部分所有者（甚至還有部分經營者）是同一家族的成員，所以家族企業治理問題比非家族企業更為復雜和特殊，它除了要處理股東、董事會、經理人員之間的權利、責任和利益關系外，還要處理好家族和企業的關系以及作為所有者或經營者的家族成員之間的關系。

傳統家族企業由于自身的特征（家族成員掌握全部的所有權和主要經營權），其治理問題有它的特殊性，它需要解決的主要是董事長、總經理或企業主與外來中下級經理人員的委托代理問題、家族和企業的關系以及作為所有者和經營者的家族成員之間的關系。在我國，隨著傳統家族企業的發展，其治理也取得了很大的成績，促進了傳統家族企業的健康成長。但是，傳統家族企業的治理也不盡完美，存在著如下一些問題：

1、對外來經理的授權不規范。在傳統家族企業中，持股家族的家族成員基本上把持了企業的高層職位，外來經理人員只處在中下層管理崗位上。而且研究表明，家族企業的老板一般有“四隨”的特征，即隨意、隨性、隨機、隨時。隨意體現為老板決策和處理事情隨意；隨性是指企業處理問題的方法不是流程化，而是隨老板的性情使然，企業的運營風格明顯打上了老板的個人性格特征；隨機是指企業決策和工作大多沒有計劃，隨機處理；隨時是指老板隨時可以改變決策和計劃，企業運作毫無章法和定性。“四隨”往往導致對外來經理的授權不規范，作為家族成員的企業主和總經理由于對企業事務的關心，有時會越級管理，一竿子插到底。但是，老板的這一過問，就導致外聘經理只得退居二線，對他的授權大打折扣，其管理權威就難以樹立。另一方面，企業主對外來經理缺乏足夠的信任，外來經理的職權、信息與職位不對稱，很難獨立地做出決策。

2、對外來經理的激勵不足。由于企業規模小，更由于持股家族認為沒有必要實行股份的非家族化，因此不可能對外來經理實行股權、期權激勵；外來經理也幾乎沒有機會晉升到由家族成員把持的企業高層管理崗位上，因而不可能通過職位升遷、自我價值的實現來達到激勵的目的。總的來看，對外來經理的激勵明顯不足。外來經理要么消極地對待工作，得過且過，做一天和尚撞一天鐘；要么在時機成熟時就跳槽，致使家族企業中合格的中層經理呈現出一種“流出性失衡”狀態。

3、家族和企業的關系未理順。在傳統家族企業中，由于家族掌握全部的所有權和主要經營權，沒有家族外的力量作為牽制，因而家族成員往往對于家族和企業的關系缺乏清楚的認識，如：到底是把企業看作家族事業還是滿足消費的來源？如何協調好企業事務和家族生活的關系？家族成員如何更好地溝通？對這些問題的認識不清，常常導致家族和企業的兩敗俱傷。

4、家族內部產權不清晰。現代產權理論指出，任何經濟權利都應當有明確的法律歸屬，否則很難保證權利的正確使用，有可能造成經濟資源浪費現象，甚至還可能引起經濟糾紛。我國眾多傳統家族企業只明確是屬于某個家族，而對每個家族成員具體應當享受的財產權益則沒有明確規定，存在家族內部產權不清楚的問題。這種產權模糊的狀況必然產生相互爭權奪利的弊端，并導致分配問題上的爭議。在企業創業和初始成長期。這種弊端可因外部的競爭壓力而隱藏起來。但當企業走上健康發展道路后，它就會逐漸暴露出來，最終影響企業的穩定和長期發展。

5、家族權力交接不暢。家族企業需要一個強有力的核心人物，也就是精神領袖。這個權威是由其輩分及德才所決定的，并且與企業的領導核心相統一。舊的家族權威一旦終結，如果不及時填補這個真空，那么眾多子侄就有可能由于瓜分財產而引起爭斗或分裂，昔日的企業王國便很容易分崩離析。因此家族企業最高權力的交接問題至關重要。權力交接不暢是造成家族企業經營不順利的一個重要原因。家族企業最高權力交接問題上有兩個誤區：一是老一輩不愿放手。由于對企業的極大投入，老一代家族領袖在家族企業中享有崇高的威望。對他來說，家族企業就是權力、地位、榮譽甚至他生命的象征，要他趁早交出權力明顯存在著一定的障礙。二是對培養接班人認識不足，致使接班人的駕馭能力不夠強。

二、完善傳統家族企業治理的對策

在肯定傳統家族企業存在的合理性的前提下，筆者認為，可從以下幾方面來完善傳統家族企業的治理，以促進傳統家族企業提高經濟效益和所有者權益。

1、規范對外來中層經理的授權。要明確外來中層經理的職責范圍，對外來中層經理人員授權時要使職權、信息和職位相對稱，并且把它落到實處。實行一級對一級負責的層級化管理，上級只能管理直接的下級，下級也只能向上一級匯報，一般情況下上級不能越級指揮，下級不能越級匯報。上級可以越級檢查工作，下級可以越級申述，但不能隨便發表議論。此外，外來經理上任之初，通常會推出一些新的管理方法，這可能會和企業原有文化或工作習慣有所抵觸，甚至會觸動原有的利益和權力的分配。如果處理不當，就會有各種流言蜚語，各色人物把小報告打到老板那里。這時企業主就要給外來經理以大力支持和引導。

2、采取多種措施激勵外來中層經理。由于外來中層經理不可能通過獲得股權、期權和職位升遷來達到激勵的目的，因此傳統家族企業要采取多種措施彌補這一缺陷，激勵外來中層經理。一是給予這些外來經理比非傳統家族企業更高一些的貨幣收入，超出部分作為替代職位升遷的補償。此外，高收入也起到潛在的約束作用，如果外來經理被解雇和主動辭職的話，他就會損失一大筆收入，退出的機會成本就非常大。二是實行分利方式。企業可根據外來中層經理的業績，按一定比例與他們進行利潤分成。寧波三A集團的實踐證明，這種方式能有效調動外來經理人員的積極性。

3、建立合適的對家族經理人員的激勵約束機制。家族經理人員在家族企業中有著得天獨厚的優勢，他們對企業的影響不可低估。對家族經理人員的激勵約束同樣是十分重要的。一是嚴把家族成員進入家族企業的關口，避免不能勝任的家族成員進入企業。德魯克說過，“對一個懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業里占個位置要便宜得多，即使是名義上的頭銜也不行。”如果平庸懶惰的家族成員在企業里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業的尊敬，能干的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。二是可規定家族成員要獲得一定的學歷或具備一定的工作經驗后才能進入企業。三是建立對家族成員進入企業高層的考核機制，如經考核不適宜成為高級管理人員的，就勸其退出公司管理層。四是妥善安置不能勝任工作的家族成員和創業元老。對于個人發展后繼乏力的創業元老，可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇；年紀輕的家族成員，鼓勵他們進一步學習深造，或是安排他們去別的公司尤其是知名的公眾公司工作，以提高個人素質和實際工作能力；對于能力較強、有創業沖動的家族成員也可另設一筆資金，讓他們自己投資經營，自己發展。

4、成立家族會議來協調家族和企業的關系。持股家族對于家族企業的興衰有著決定性的影響，家族有必要成立家族會議來協調家族和企業的關系。家族會議由所有的成年家族成員組成，包括不在企業工作的和不擁有企業股份的。家族會議的負責人一般就是家族和企業的核心人物，即家族領袖。家族會議的形式可以靈活多樣，可以是非正式的，在飯桌上、在休息室中進行，但每年至少要召開兩次正式的全體家族成員都參加的會議。家族會議的職責和任務主要是：

（1）建立全體家族成員的游戲規則，樹立大家共同追求的目標。比如，家族企業是永續發展還是賺一筆就收手？如何看待企業對于家族的意義，企業是作為家族的事業還是滿足消費的來源？企業未來的發展會如何，對前途的看法是否一致？家族成員們是否希望分割企業？是保持家族控制還是引入外部投資以改變企業現狀？如果出現內部沖突，應該如何解決？等等。（2）處理家族中的重大事務，防止家族中產生不利于企業的行為，確保家族成為企業發展的動力，樹立家族和家族企業的良好形象。（3）處理好家族消費和企業積累之間的矛盾。（4）向家族成員介紹企業的發展狀況和戰略目標，培養子女或其他家族成員對企業的興趣，提高他們在家族企業中的工作能力。（5）制定有關家族成員股份轉讓的規定。

5、在家族內部明晰產權。在家族成員之間理順產權關系應遵循以下原則：（1）貢獻原則。如果某個家族成員過去做出了很大貢獻，就多給他一些股份，對他的付出加以肯定。（2）效率原則。如果未來的企業經營中沒有某個家族成員情況會變得更糟，那么也應多給他一些股份。（3）公平原則。股權差距不能過于懸殊，否則產權糾紛難以有效解決。

6、妥善處理家族最高權力的交接班。首先，要說服老一代家族領袖認識到趁早交出權力棒的必要性。第一，人都有可能遇到諸如死亡、失能或突發事件等不可抗拒因素的影響，如果這些因素突然降臨老一代家族領袖，而又沒有訓練有素的接班人頂替時，企業將會遭到沉重的甚至毀滅性的打擊。第二，家族企業既然是一種事業，就必然會對其繼承人提出素質修養上的較高要求和相應的企業領導權威，而這些能力和修養都需要一個培養過程。第三，企業要發展，就必須讓新人來為它灌注活力，用青年人的熱情、朝氣、新知使企業永葆青春。

其次，要長期注重接班人的培養。第一，在實戰中鍛煉接班人的能力。國內外有很多好的經驗做法。有的接班人從基層做起，一步一個臺階地走上去；有的先安排到別的企業任職，學習別人的長處，然后再回來工作；有的則讓接班人另起爐灶，自辦公司，使其從中得到鍛煉。第二，扶上馬，送一程。老一代家族領袖要考慮到子女經驗的積累有一個過程，因此應扶上馬，送一程，幫助子女樹立威望。第三，制定培養接班人的計劃。家族企業可制定多種計劃來培養接班人。比如，為接班人設計一套全面的事業拓展計劃，包括正規培訓、自我學習、指導溝通、業績評估、如何克服自己的弱點以及制定雇用非家族員工等計劃。第四，注重接班人的學習教育。有條件的家族企業還應當把子女送到國內外的大學去深造，學習先進的管理理念。第五，打破傳統觀念，在家族內任人唯賢。

（作者單位：江西司法警官職業學院江西九江電視臺）