謀求大發展 建設大集團

文/陜西汽車集團有限責任公司

陜汽集團的前身是一家設計生產能力為年產1000輛重型軍車的三線工廠。1999年銷售收入僅有5億元，曾經多年徘徊在嚴重虧損的邊緣。世紀之交，陜汽回歸陜西，開始獨立運營，以前瞻性的戰略思維正確把握形勢，科學果斷決策，制定“培育品牌、壯大實力、加速發展、形成規?！钡牡谌蝿摌I指導方針，緊緊抓住發展機遇，銳意改革，奮力拼搏，使陜汽走上了持續快速發展、不斷做強做大的軌道?！笆濉逼陂g，共產銷汽車93800輛，年均增長69.8％；實現工業總產值184億元，年均增長39.5％；實現銷售收入173億元，年均增長46.47％；實現出口創匯7759萬美元，年均增長154.6％；實現利稅總額10.82億元，年均增長62.4％；陜汽集團的資產總額由2000年的16.8億元增長到2005年的51.56億元，年均增長26.9％；綜合實力在2005年中國機械500強中排名第39位，居陜西之首，成為“最具活力”、“最受關注”的中國500強企業和國際知名企業集團，創造了典型的國企做強做大和跨越式發展模式。

一、推進資產重組，在體制上尋求突破，搶抓發展機遇

世紀之交，中央的積極財經政策為汽車工業帶來難得的發展機遇。但是由于陜汽在“七五”、“八五”、“九五”期間投入太少，工藝設備相對落后，生產能力一直徘徊在二、三千輛。而且原重汽集團2000年解體時，給陜汽造成了近2.8億元的虧損，再加上8000萬的貨款未能收回，企業十分困難。要抓住機遇做強做大，陜汽就必須籌措大筆資金加快技術改造。盡管我們早在1999年就預見到汽車工業發展的高潮，提出如果能給我們解決4億元貸款，陜汽就能實現每年40億元的銷售收入，但是跑斷腿磨破嘴也得不到解決。陜汽每年最多僅能自籌3000多萬元技改資金，遠遠滿足不了企業發展的需要，再拖下去必然喪失難得的發展機遇。怎么辦？我們于2001年在全廠及時組織了廣泛深入的企業發展戰略大討論，圍繞體制改革、技術創新、產品開發等十個重大問題探討企業的改革道路，尋找做強做大的突破口，對成立集團、吸引資金、規劃跨越式發展模式進行了認真的策劃，形成了陜汽第三次創業做強做大的基本思路，制定了“培育品牌、壯大實力、加速發展、形成規模”的第三次創業指導方針。2002年，我們在接受寶雞車輛廠等企業加盟，成立陜西汽車集團有限責任公司的基礎上，引入上市公司湘火炬，成立了陜西重型汽車有限公司，整合重組了集團重卡生產經營這個主營業務，籌集了4億元技改資金，全面加快了技術改造。隨后又先后引入陜西正發、陜西東隆、上海巴士通匯和美國康明斯等優勢企業，對集團所屬子公司陸續進行改制，合資組建起寶雞華山工程車輛公司、陜西歐舒特汽車公司、陜西漢德車橋、陜西藍通傳動軸、西安康明斯發動機和陜西通匯汽車物流有限公司等15個參控股子公司。在重組整合改制過程中，由國有企業無償劃撥給陜汽集團管理的凈資產有5000余萬，吸收各類社會資本近10億元，其中現金9億多元。陜汽集團凈資產由2000年的1.29億元增加到2005年的15億元，資產負債率已由原重汽集團解體時的93％降低至2005年的69％，國有資產保值增值成績顯著，集團實力大大增強。

二、全面技術改造，實現產能突破，增強企業競爭實力

陜汽始建于1968年，2億元的投資拖了10年，到1978年才建成投產。1985年進行斯太爾項目改造，1億元的高息貸款又拖了10年，后邊的貸款基本上用于還款和付息，使陜汽喪失了不少機遇。因此，陜汽這次獨立運營后的技術改造，一開始就提出了“高標準、高水平、快速度”的原則。從2000年獨立運營到2002年9月與湘火炬資產重組前的三年時間里，陜汽首先以分期付款方式與沈陽機床廠簽訂3400萬元的設備購買合同，拉開了車橋廠技術改造的序幕。隨后，采取與湘火炬合資等一系列措施，吸納技改資金，從國外購進先進的重型車橋生產線，使陜汽的車橋廠成為國內最好的重卡車橋廠。與此同時我們又投入資金，對車身廠、總裝廠、鑄造廠、汽車裝備廠進行大規模的技術改造，建成了一級整車檢測線，使質量檢驗、設計手段得到提升。

為了滿足陜汽在市場競爭中做強做大的需要，徹底改變陜汽的形象和命運，我們果斷決策在西安北郊涇渭產業園征地3400畝，建設新基地。這項工程從2003年開始進行調研、選址，2004年6月正式開工，僅僅經過18個月的建設，一期工程就完成生產建筑面積20萬平方米，安裝各類設備900多臺（套），建成重卡公司的沖壓、裝焊、涂裝、汽車總裝配四個工藝單元，形成雙班年產重卡3萬輛的能力。重卡公司充分吸收國內外先進生產工藝，關鍵部位采用國外最先進的裝備和機器人，凸顯工藝先進、自動化程度高、高效安全、節能環保的特點，保證了產品質量整體達到國際先進水平，造就了國內首創、國際先進的現代商用車公司形象。

按照規劃，新基地二期工程2008年竣工，屆時將建成西安康明斯發動機公司、車橋公司、車架工廠、汽車工程研究院，形成集產學研和國內外商貿于一體、雙班年產重型汽車6萬輛、11升康明斯ISM型發動機2.5萬臺及各類重型車橋15萬根的生產能力。與此同時，陜汽零部件公司和萬方公司也將在涇渭工業園建成零部件及專用車生產線，并且吸引更多配套企業進入園區，使新基地建筑面積擴大到4000畝，形成產業集群。此外，陜汽寶華公司加快了在寶雞高新區的中卡及專用車新廠區建設，陜汽歐舒特公司加快了在西安高新區的客車整車生產線建設，通力公司在蔡家坡建成重卡專用車生產線，陜汽藍通傳動軸公司在藍田新建了傳動軸生產線。五年多來，陜汽各公司技術改造總投入達12個多億，極大地改善了陜汽集團重卡、中卡、客車、專用車以及零部件配套等生產條件，擴大了產能，擴展了產業鏈，集團實力迅速提升。

三、引進與自主開發相結合，加快技術創新，打破同質化競爭

五年前，陜汽只有單一的基本型斯太爾。面對幾家企業的同質化競爭，我們除了提出“雙優”理念，形成自己的經營特色外，又確定了以不斷自主創新為主，廣泛吸納國內外先進技術的方針。近年來先后改進了斯太爾，形成奧龍系列。引進德國MAN公司F2000技術，通過消化、吸收再創新，開發出自主品牌德龍系列，成為國內第三代重卡的排頭兵。此外，陜汽集團寶華公司開發出倉柵車、半掛車等幾十種專用中卡新車型；歐舒特公司努力開發城市公交車底盤，成為北京大通道車的重要底盤供應商。至2005年底，陜汽集團列入公告目錄的產品已由2000年的100多個增加到2005年的1350多個。

產品自主開發大大增強了陜汽集團競爭實力。2005年，在國內重卡行業產銷量下降36％的情況下，陜汽不但國內市場占有率穩步提升至第四位；而且出口創匯5580萬美元，同比增長3.2倍。

四、加強信息化建設，提升管理平臺，建立快速反應機制

管理粗放一直是制約陜汽發展的瓶頸。因此，我們在深化企業改革、加快技改和技術創新的同時，不斷加強企業管理。不僅加強戰略管理、決策管理，以前瞻性的戰略思維正確應對各種挑戰，引領企業邁向做強做大的道路。我們堅持以市場為導向，加強產品開發和市場營銷力量，建立快速反應機制。在不斷提升管理水平的基礎上，投入2000萬元購買各種設計和管理軟件，加快了信息化管理的建設?，F在，全集團已擁有計算機1200余臺。集團各公司主要管理系統和辦公系統都基本實現了計算機管理，產品開發已實現CAD設計，大大提高了工作效率和生產效率，企業生產節奏不斷加快，重卡生產由1999年的年產2000多輛提高到月產2000輛水平。中卡生產也達到月產1000輛以上水平。

目前，陜汽正在按照“以800里秦川為鏈條，立足20年，規劃大陜汽，構建‘三地四塊’汽車產業帶”的戰略構想，全面加快項目建設速度。到2010年，全集團將實現年產銷整車9萬輛，年工業總產值200億元，銷售收入180億元，利稅總額10億元。在生產發展的同時，在崗職工人均年收入將達到3.5萬元以上。屆時，陜汽就會發展成為國內具有較強競爭實力的大型商用車集團。