心智模型及其管理學意義

摘要：文章討論了心智模型的涵義及其變遷過程。心智模型的存在，意味著人的有限理性。心智模型對管理學存在以下啟示：組織決策需要有限理性的決策過程；組織模式、組織成員的心智模型以及組織文化三者之間需要匹配。心智模型本身還存在一些局限性，在運用它時需要加以注意。

關鍵詞：心智模型；默示知識；有限理性

傳統的管理理論強調組織的信息處理過程及相應的顯式知識(Explicit Knowledge)。科學哲學家波拉尼則指出，實際生活中，默示知識(Tacit Knowledge)十分重要。著名日本管理學家野中郁次郎認為，知識是通過默示知識和顯式知識之間的不斷轉換而被創造出來的。有實證研究表明，無論是基于默示知識還是基于顯式知識的知識管理策略都和組織績效存在正相關的關系。可見，默示知識非常重要。默示知識在組織中通常表現為個人(或專家)的能力，而這種能力和個人傾向則形成了心智模型，因此心智模型和默示知識同樣重要。不同的入可能具有不同的心智模型，群體也可能表現出公共的心智模型。

一、心智模型的涵義

心智模型是心理學的一個概念，但它得到了諾斯、青木昌彥等經濟學家的運用。有心理學的例子表明，人的決策過程不是一個完全理性過程，而是存在著明顯的傾向。人在決策過中的傾向性以及人們所表現出來的某些技能就是心智模型。心智模型對管理理論及管理實踐和對經濟學一樣，存在著一定的意義。

澤和、諾斯較早在經濟學中使用心智模型(MentalModel)這個概念，他們的概念和青木昌彥的心智模型(Mental Program)既有相似之處，又存在不同。諾斯等人強調共有心智模型，而青木強調作為人力資產的心智模型的專用性。在納爾遜和溫特的理論中，個人的心智模型表現為“技巧”，或某種“說不出來的知識”，而他們所稱的“組織慣例”既有組織知識的含義，也可以從某種程度上被視為組織成員的共有心智模型。

諾貝爾經濟學獎獲得者西蒙認為，個人只具有有限的理性，具體表現為：個人知識的局限性、個人不能完全作出準確的預期以及個人行為受到限制。因此，個人在決策時依賴于心理過程。諾斯等人將這種心理過程稱為心智模型，并將之定義為用于解釋環境的內部表征，它由人的認知系統為應對環境的不確定性而創立。

青木昌彥理論中的心智模型也可稱為心智程序，指個人程序化的決策或認知過程，它包含了一系列規則，并構成了人力資產。這一類心智模型包括兩種類型的規則：認知規則與決策規則。

青木認為，組織的信息加工至關重要。對整個組織來說，存在著系統性的環境，組織從中獲取信息；而對組織中的個人來說，除了組織的系統信息外，還存在一些局部信息。組織對環境信息的加工方式決定了組織信息結構。功能層級制和水平層級制是兩種典型的組織結構，并培養了兩種不同的組織成員的心智模型。按照青木的分類，心智模型可以分為個人型和背景導向型，與之對應的人力資產也以相應的名稱命名。

功能層級制是最常見的組織結構，類似于傳統管理理論中的部門制或M型組織。在這種組織結構中，有關的環境被分成數個互不相關的部分，同級的各個部門之間沒有直接聯系。參與者在功能層級中所學習到的技能能適應于同一系統中的不同層級；并且，只要任務相似，參與者可以適應不同的組織。參與者在功能層級制中所發展出的心智模型是個人型的。

在水平層級制的組織中，個人不再單獨地處理信息，而是需要和其他人協調。在這種組織結構中，參與者需要和他人一起形成對環境的共同認識及作出決策共識。這種類型的組織類似于傳統管理理論中的矩陣制或網絡制等形式。由于個人的技能需要其他人的配合才能得以實現，在這種組織結構中所培養的背景導向型人力資產很難在其他類型的組織中得到運用。

二、心智模型的變遷

心智模型是個人所具有的，而人具有不斷學習的能力，因此，心智模型也在不斷地改變。心智模型的變遷一般以緩慢、漸進的方式進行，中間會出現突變，即從一種心智模型改變到另一種心智模型，個人的決策規則也因此發生較大的改變。這種變遷方式，用生物學的術語來講，稱為“刻點均衡”(Punctuated Equilibrium)。

心智模型緩慢、漸進的變遷過程是顯而易見的。人的技能屬于心智模型的一種，但技能絕大多數不是天生而來的，因此，技能的獲得過程就是一個不斷自我調整、逐步提高的過程。一些技能的獲得甚至是以一種無意識的方式進行的，這種獲得過程顯然是漸進的。

心智模型在某些情況下會發生突變。個人在職務或工作變動時，所面對的環境發生了巨大的變化，必須通過學習以適應新的環境，因此，個人的心智模型將會發生巨大的改變。個人的心智模型還會在個人經歷短暫的巨變(如遭遇突然事故)時發生突變。

庫恩式的“科學范式”是科學家們所采用的共有心智模型，這種范式相對穩定。隨著新的發現或理論的不斷提出，在某一時間，這種“科學范式”突然發生改變，即庫恩所稱的“革命”。從傳統管理學到知識管理學就是這樣一種范式轉換的例子。因此，共有心智模型也會發生突變。

三、心智模型的實踐意義

1．對組織決策過程的啟示。心智模型實際上含有慣性的含義，它的存在，是由人的有限理性決定的，意味著真正的“最大化”是無法實現的。盡管現代決策理論有很大的發展，但是，由于組織所面對的環境具有很大的不確定性，組織的決策過程嚴重依賴于個人，該過程必然是一個有限理性的過程，或用西蒙的話來說，是一個“主觀理性”的過程。

哲學家波蘭尼認為，“企業消除知識中帶有個人色彩的部分，實際上是致力于消滅知識本身。精確科學的理論將被證明在根本上是誤入歧途的，是許多災難性謬誤的來源。”因此，在組織的實際管理過程中，組織的決策過程應當切合實際，而不應當追求完全理性化。著名管理學家羅賓斯認為，在有限理性決策過程中，組織的決策標準是有限的標準，組織選擇方案的依據是滿意而不是最大化。羅賓斯所規定的有限理性的決策過程顯然是一種管理者的心智模型，完全理性的決策過程是不現實的。

2．對架構組織結構的啟示。按照青木的理論，具有相同的心智模型的人力資產在配對時效率較高，而在失配時效率較低。

因此，在考慮組織結構時，除了考慮本組織的實際情況外，還可以考慮心智模型。首先要考慮的是組織中人力資源的配對，盡量使同一心智模型的人力資產配對，以減少人力資產失配造成的效率損失以及適應成本。當然，這種配對應當僅限于心智模型，而不包括個人的性格、性別等方面。

組織結構的調整也可以參考心智模型。組織在實際經營過程中，可能會發現員工通過實踐形成的某種心智模型和組織本身實際采用的結構不相符合。例如，組織采用部門制，但部門之間的橫向交流較多(包括正式的文件、數據交流與非正式的口頭交流)；或者，組織采用了一種矩陣制或網絡制的結構，但實際各部門之間的橫向交流較少。這些情況表明組織的實際結構已經不能適應組織管理的需要，組織應當尊重員工自發形成的心智模型，主動修改組織結構，以使其和員工的心智模型相匹配。

3．心智模型對組織文化的影響。各種不同的組織有不同的文化。其中，在一些組織中，組織對各部門明確規定了權責，并且部門間的交流較少。而在另外一些組織中，組織制度較為松散，跨職能、等級之間的交流較多。顯然，青木昌彥所指的心智模型和這兩種組織文化有很大的關聯。前一種組織文化適合于個人型的心智模型；而在后一種組織文化中，背景導向型的人力資源更能發揮其特長。對于由不同的心智模型匹配的組織結構，應當盡量培養與之相對應的組織文化，盡量提高組織結構、組織文化和人力資產三者之間的吻合度。對于個人型人力資產占主導地位的組織，應當強調組織紀律；而對于背景導向型人力資產占主導地位的組織，應當強調成員之間的合作與交流。

四、心智模型的局限性

心智模型的存在是一種客觀事實，可以用它來指導理論研究和管理實踐。但是，心智模型理論本身也存在一些局限性。

不同的人具有不同的心智模型，但是，對于不同的心智模型，簡單地將之分為個人導向型和背景導向型兩種，不足以概括所有的心智模型。個人的工作技能有高低，學習能力也存在差異，心智模型并不完全相同。對某些個人，可能具有個人型和背景導向型兩種特征。

公共的心智模型有時僅以一定的統計特征表現出來，但并非所有的個人都表現為這種公共的心智模型，這也使得有關建立在它之上的理論模型并不完全符合實際。此外，公共的心智模型(如諾斯等人提出的意識形態和制度)一般只能用于定性的描述，很難用它來作定量的研究。心智模型會發生變遷，而在理論研究過程中，用于表示個人的理論模型卻很難表達這種變遷。以心智模型以及“有限理性”為基礎的理論建模也只是對現實的一種近似。

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重點項目：此文獲得教育部哲學社會科學創新基地“南京大學經濟轉型和發展研究中心”資助，受國家自然科學基金資助(基金號：70571034)。

作者簡介：陳榮虎，南京大學工程管理學院博士生。

收稿日期：2006—05-14。