不能只求低價 打造低價形象才是重點

問：“又倍退差”為什么退不起了

品達超市總經理劉必發蔫了：幾個月來，附近幾個大型商場開業，以前每天100萬的營業收入一下降到40萬。這可急壞了劉必發，又是推行低價限時搶購活動，又是推行“買一送二”大行動。可沒效果啊！于是，劉必發在商場的門口打出了大幅廣告：“凡在品達超市購物，若在同城其他商場發現同種商品價格低于品達的售價，消費者可持購物發票獲得雙倍差價的補償”。廣告一出，商場的生意頓時火暴。

這戲剛上場，就來了要求雙倍差價補償的幾個消費者，原因是附近幾家商場已將一些低成本、低價格的商品調價。劉必發算是機靈，設立特別行動小組對其他商場價格進行監測，每星期匯總并調整一次價格，這樣就能保證自己的價格一直處于最低狀態。一時間，風平浪靜，劉必發看起戲來。

戲是越唱調越高，高得劉必發也喊不上去了。門口擠滿雙倍退差的消費者，一調查，才知道其他商場的工作人員或親屬，這兩天集中到品達購買商品，隨即通知他們的商場打出同品名、同規格商品的低價收銀單，集中來要’雙倍退差”。人家都聯手了，劉必發蒙了，這戲怎么唱“跑調”了呢? 實在是退不起了。

答：

“雙倍退差”這一促銷方式在國內零售行業的使用來源已久。這種宣傳方式極易引起消費者的共鳴。然而，雙倍退差其實是一柄雙刃劍，揮舞不慎，可能傷及自身。

品達超市實施的“雙倍退差”活動本身就是錯誤的。對于一個零售門店來說，商品價格沒有最低，只有更低。“雙倍退差”是不可提倡的，這種方式容易引起零售企業之間的惡性競爭。

“雙倍退差”的初衷是為了宣傳本店商品整體價格都低于其他賣場，可這種宣傳對于門店的實際運營往往會產生一個誤導，即每一種商品都必須低于競爭對手。而任何一家賣場都很難做到全商品價格最低。

如果說最低價格就是商品的進貨價格，并假設所有的供應商供貨的價格也都是一樣的，那么，是不是該賣場按照進價銷售就萬事大吉了呢?如果沒有其他超市惡性的搶兌差額是不是就沒有問題了呢?答案是：肯定不會。

任何一個賣場都不可能是全場進價銷售，當然，“進價銷售”這種叫法好像和一些街邊小店用高音喇叭叫囂廠價銷售各色偽劣商品的行徑有些相似。我們的大型零售企業的形象當然不能與其相似，因而就將“全場進價銷售”的旗子變成了“雙倍退差”的口號。仔細想想，全場都進價銷售了，門店依靠什么盈利呢?

消費者不可能對不同商店的價格做出精確、客觀的調查評估。他們大都是根據零售企業的價格形象來判斷和選擇，這種價格差異的形成是源于不同的商品組合和定價策略。

成功的商家在對某些特殊或者限量的商品進行促銷的同時，往往準備了更多附加值高的新產品等候若消費者。消費者在前來購物的同時，也很少是沖著商家那少得可憐的限量促銷品而去的，更多的是因為其特殊商品的吸引和對于門店的低價格形象的信任。而在這種情況下，消費者的實際購物量往往超出自己的計劃消費金額的上線10％-30％左右。

低價未必成就低價形象，商家可以通過市場細分，建立自己合理的商品組合與陳列，達到吸引消費買物的目的，打造低廉的價格形象。比如說XX款235立升電冰箱分紅黃藍綠各種顏色分別在不同的商場銷售，這樣，每個賣場所銷售的品種不一樣，也就不存在價格競爭問題，消費者和其他競爭對手也就不會互相拆臺，打價格戰，這樣就保住了商家和制造商的各方利益。

在定價策略上可以靈活的采取不同商品不同定價的方法。家樂福的低價并非是所有商品，對于大眾日常消費品，諸如米、油、鹽、醬、醋等，由于購買率高，消費者對其價格水平記憶深刻，易于比較，十分敏感，并能迅速形成價格便宜的口碑。如果是那些消費者并不敏感、同類品牌較多、短期內很難做出價格比較的商品，家樂福一般以不高于市價為原則，采用正常經營成本加適當毛利定價。

因此，對于終端的零售企業來說，價格促銷雖是一個立竿見影的營銷手段，但我們尤其要關注整個商品價值鏈中的諸多因素，以避免一些潛伏危機。價格只是相對的，而價格形象才是零售企業成功的關鍵，全面的低價格固然會造成企業的低價格形象，但不是企業長期打造價格形象的可持續發展之路……