蘇偉銘回應變革懸疑

履新不久，時任一汽-大眾商務副總經理、銷售公司總經理的蘇偉銘就開始了大刀闊斧式的營銷變革。雖然幾年前蘇偉銘成功解決了北京吉普這個“燙手的山芋”，但此次他在一汽-大眾所推行的變革仍受到各界的關注和質疑。畢竟一汽-大眾是一個有著捷達、寶來等完整產品線的汽車制造企業，完全不同于北京吉普。因此，在速騰的新品發布會上，媒體再一次聚焦到了一汽-大眾的營銷改革上。攜速騰的高調發布，蘇偉銘似乎有了更多的信心。

市場轉型催生營銷變

今年新車型層出不窮，面對激烈的市場競爭，一汽-大眾推出了營銷變革，這次營銷變革是在一個什么背景下推出的呢？具體的措施有哪些？

蘇偉銘：目前中國汽車行業的競爭已經進入了一個白熱化的階段，世界各大汽車廠商均已完成在中國市場的戰略布局。中國市場競爭從價格競爭階段開始進入了產品競爭階段。今年年初，標致206、凱越、馬自達3等陸續上市，我們的速騰也上市了。

從消費者來說，他們對汽車知識、汽車產品甚至整個汽車行業都有了比較深入的了解，消費更加趨向理性，需求更加細分。這就需要各大汽車廠家適應消費者不斷變化的需求而做出戰略上的調整。

為此，一汽-大眾銷售公司調整了營銷架構，重新組建了營銷管理團隊，設立了4位副總經理，主要分管戰略計劃、區域銷售、業務支持以及售后服務方面的工作。這樣調整主要是為了有利于工作重心向市場傾斜，向一線傾斜，分工更加明晰，職責更加明確。

我們在區域層面進行了較大調整，設立了全新的SBU，即設立包含銷售管理、市場推廣、售后服務、財務控制、培訓支持幾方面功能于一身的戰略業務單位，對區域和區域經理的職責進行了重新的細分。目前，在全國我們共設有五個SBU。

同時，在銷售管理模式方面，我們將繼續實施并推廣訂單式管理體系，所謂訂單式管理體系，就是完全按照用戶的實際定單來生產和銷售，以更好地適應消費者的個性化需求。去年捷達和高爾夫實行定單式管理以后的效果表明它符合市場需求，符合消費者需求。

除了營銷思路和營銷模式的變革，其他方面是否也有所變動？

蘇偉銘：是的，在產品導向也進行了較大的變革。這是營銷模式另外一個重要的變革環節，而這種變革，不僅僅是靠生產和物流來適應市場的需求為目的的改善，更多的是產品實際理念和消費者的導向。

價格體系的變革是另一個重要目標。新體系將按照統一、透明、公開的原則，將原有市場指導價調整為終端市場零售價，全國統一體制。這就使價格不再成為企業、經銷商及消費者之間的壁壘，讓消費者對自己選擇的產品更為明確，從根本上解決價格帶給消費者的問題，詢價的煩惱。另外，也規范了我們對經銷商的管理，避免經銷商搞價格戰給消費者帶來不必要的損失。

價格體系調整，玄機幾何？

實行比較保守、嚴格的終端零售價的體制，會不會與更靈活、更高效的SBU改革形成矛盾？

蘇偉銘：我想強調一下戰略的概念，戰略并不是把最完美的方程式設計出來，戰略是在什么樣的情況之下執行怎樣的一種戰術。我沒有考慮到太多其他的東西，導入SUB模式后，實際上經銷商是更靈活了。

以前我們把全部的預算都放在總部，做捷達活動的時候全國一起做捷達活動。這次我們不主張這樣的做法，我們認為把預算放到SBU去，讓經銷商更多地思考，讓經銷商更多地做計劃，讓經銷商更多地去培訓，讓經銷商懂得怎么樣做活動。

今天的中國市場和五年前不一樣的地方在哪里呢？差異性就比較大了。差異性大了以后就要運用不同的營銷模型，SBU1和SBU2的重點可以不一樣。實際上這對整個管理的流程，對經銷商的積極性應該是更靈活了。

另外一個問題，在價格剛性之后，一汽-大眾將如何更好地對各級經銷商進行有效管理呢？

蘇偉銘：一汽-大眾目前有353家一級網絡的經銷商，區域差異很大。您的問題是認為這一次的定價并沒有給任何的空間，但是從我的立場來說，我認為空間是永遠都有的，只是空間是不是呈現在指導價的方面問題。

如果今天你到臺灣或者是到歐洲、美國的話，都有空間，即使你的價是定價，客戶群體知道，我買這個車，這個車的價格是怎樣，有沒有空間？我覺得都有，但是這個空間是被鎖定的。在管理上我們要盡量增大我們的空間，你剛才說經銷商不一定賺錢，但是你要知道我們給他的支持是什么支持，我可以給他廣告的支持，只要他做得好，只要他想做活動，我可以給他活動的支持，所以不一定要用價格來擾亂市場秩序，我可以用管理流程來補充他們的空間。

我覺得在這里面是一個企業管理的流程。簡單地說，就是在管理經銷商的時候要靈活，在促銷的時候要靈活，但是面對客戶群體的時候要給他們一個更透明的價格，這就是我們想做的。

從SBU導入到非常“5+1”

剛才聽您提到SBU模式，這也是這次營銷變革最重要的組成部分，這個模式主要涉及到哪些方面變動呢？

蘇偉銘：這次SBU的設計，是我們的一個比較突出的方法。在過去，我們在全國分了九個區域，這九個區域里，我們的管理方式是以行政方式為主。而這一次，我們在調整的過程中，建立了幾種比較新的銷售概念。雖然在目前國內汽車行業里還沒有正式應用，但是在美國和歐洲，尤其是在美國一些地區比較大的地方，SBU的這種形式比較普遍。

我們以前銷售的區域是一個直接的行政區域，九個區域是很多年來沿襲的營銷方式。隨著市場不斷地變動和調整，我們發現，在一些地方，只有很少的人負責比較多的經銷商，而在另外一些地方，可能只有一兩個銷售員，但同樣有那么多人對他們進行管理。所以區域的概念固然重要，但是在經銷商的管理層面上，我們必須對其做較大的調整。

SBU和原來的大區管理模式有什么不一樣？

蘇偉銘：原來的模式是以區域劃分，它的管理模型是行政性的管理模型。很多地方70％的車都是由兩家經銷商來銷售的，壟斷了這個市場。這樣的結構，需要改進，需要讓現在能夠賣得好的經銷商做得更好，讓賣不好的經銷商也有一個機會。

此外，將來我們會把預算都分到SBU，不同的SBU根據自己的實際情況進行不同的經營促銷活動，并由一汽-大眾派出最優秀、最適合的人才幫助他們去做這些活動，幫助他們進行市場推廣和市場研究。

預算是一個很大的改變，很多廠家也會告訴你，他們的預算也是分布到經銷商去，實際上不是的。錢、預算、市場，一定要放到SBU，讓他們決定用什么樣的錢做什么樣的活動。但是這只是一個理念，經銷商要開始懂得做計劃。SBU不需要花錢去打品牌，這不是他的工作，他要花力氣的地方是怎樣搞活動。

在一汽-大眾的新聞里曾提到“5＋1”的概念，這個“1”的概念是指什么？

蘇偉銘：我們在劃分SBU的時候有幾個很重要的基礎：第一，這個市場不能太過分散，要比較集中。然后，在人員上我們會挑最適合的人到每一個地方去做最適合的工作，我覺得這是非常重要的。所以這次我們經過全部的調整之后，我們認為五個SBU基本上能夠完成我們80％的銷量。

“5＋1”的概念是什么呢？就是我們把SBU以外的市場組成另外一個小組，叫作“業務拓展”，在這個市場里我們把它分成兩組主要的類型，一種類型有非常非常大的潛能，今后我們要做很大的投資。另外一類是，我們可以用比較舊的管理方式，就是行政方式的管理，因為這個市場本身就不是很大。在這里，我覺得很重要的一點是我們必須要抓重點。

速騰開道未來市場

一汽-大眾是否是在考慮把速騰的上市作為對現在SBU經銷商重新劃分的節奏？

蘇偉銘：我們的確想利用速騰的節奏來跟經銷商合作共同改進。我一再強調，經銷商是我們的前線，沒有經銷商，我們什么銷量都沒有，這是一個很直接的問題。所以，跟很好的經銷商，我們一定要做中長期的合作，對不太好的經銷商，我們不是不負責任地說，我們不合作了。我們強調我們有我們的工作要做，經銷商有經銷商的工作要做，如果這些經銷商（極少的情況）真的沒有辦法合作，我覺得很可惜。

我們的希望是能夠跟這353家經銷商進一步合作，把他們帶上另外一個臺階，我覺得這最重要。我們今后還會有一些好的車型，所以速騰只是一個開始，我們也希望用接下來的幾個新車型，進一步帶動經銷商的激情。速騰現在大約有280家，我們希望在推出新車的時候盡量接近353家，因為現在經銷商的激情還是比較大的。

通過實施這一系列的營銷變革，您對2006年的市場前景有一個怎樣的預期呢？

蘇偉銘：大眾的品牌，去年的零售賣了22.1萬輛，今年我們希望能夠增加10％，肯定是要超過10％，至于是多少，我覺得我們現在言之過早，我們希望是10％，我們的計劃要做得非常樂觀，我們的成本要控制得非常好。

我希望在2006年的時候，大家在提到一汽-大眾時，能夠肯定我們。在汽車行業里，競爭非常激烈，我們內部也有指標，服務要達到全國的多少，銷售達到全國的多少，這些都有指標。目前，我們還是在前三名的，我們的希望是能夠上而不能下。

蘇偉銘簡介

一汽-大眾汽車有限公司商務副總經理，兼任一汽-大眾汽車銷售有限公司總經理。2001年10月，蘇偉銘先生被任命為戴姆勒·克萊斯勒集團在中國的合資企業——北京吉普汽車有限公司的銷售與市場部總經理。同時兼任戴姆勒·克萊斯勒（中國）投資有限公司副總裁。2005年3月1日起，蘇偉銘先生出任大眾汽車集團中國副總裁。2005年12月，蘇偉銘先生進入一汽-大眾汽車有限公司任職。