“洋行長”去職始末

中國商業(yè)銀行業(yè)首位“洋行長”韋杰夫辭職深發(fā)展，結(jié)束了過渡期人物的過渡期命運

出乎很多人的意料，今年的“情人節(jié)”，亦宣告了中國第一位洋人行長韋杰夫（Jeffrey R. Williams）與深圳發(fā)展銀行（下稱深發(fā)展，深圳交易所代碼：000001）的分手。

2月14日，深發(fā)展董事會發(fā)布了一則內(nèi)容簡短的公告，稱2006年2月11日，韋杰夫向該行董事會辭去行長一職，辭職于同日生效。此前一天，深發(fā)展董事長法蘭克紐曼（Frank N. Newman）在接受《財經(jīng)》采訪時表示，韋杰夫并未說明辭職的理由，且類似的高管辭職現(xiàn)象在美國公司司空見慣。

褒貶韋杰夫

作為中國第一家上市銀行，深發(fā)展在2004年5月29日與美國新橋投資公司（Newbridge Capital Inc.下稱新橋）簽訂《股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，自此成為1949年以來中國第一家由外資控股的本土銀行。

與新橋相隨而來，美國人韋杰夫在深發(fā)展走馬上任。此舉亦開創(chuàng)了中國本土銀行聘用洋行長的先河。

這位擁有美國哈佛大學(xué)工商管理碩士學(xué)位、會講流利的中文的銀行界資深人士，被新橋選中，曾被認(rèn)為是“新橋布局深發(fā)展”的一個重要步驟。在2004年12月15日被任命為行長前，他曾擔(dān)任新橋進(jìn)駐深發(fā)展之前的過渡期風(fēng)險控制委員會主席。

不過，據(jù)知情人士稱，韋杰夫與深發(fā)展之間很快就“琴瑟不諧”。去年4月，深發(fā)展成立了一個五人策略委員會，該委員會全面接管了深發(fā)展的最高權(quán)力。自此，更換分行行長等一系列重大決定，均出自策略委員會。事實上自那時起，韋杰夫便開始逐漸失去權(quán)杖。

這一局面的出現(xiàn)，據(jù)新橋方面稱，主要緣于資方對韋杰夫管理整個銀行的不滿。在韋杰夫出任深發(fā)展行長不久，新橋很快認(rèn)定韋杰夫決策不夠堅決，特別是對歷史包袱沉重的中國本土銀行缺乏“治亂”的手段。

不過，囿于剛剛接手深發(fā)展，加之韋杰夫作為中國本土銀行首位洋行長的“明星效應(yīng)”，希望平穩(wěn)進(jìn)入不起風(fēng)浪的新橋并沒有及時換將；深發(fā)展內(nèi)部，也不愿延續(xù)過去“兩年一換將”的頻繁做法。在“穩(wěn)定為先”的大局之下，韋杰夫自此一直作為一種過渡而存在。

但是，組織架構(gòu)的調(diào)整一直在進(jìn)行。2005年5月，深發(fā)展聘請了深圳市商業(yè)銀行原行長王驥為行長特別顧問；6月，被認(rèn)為是“治亂高手”的資深銀行家、美國前財政部副部長紐曼由獨立董事走向了臺前，接替此前兼職的董事長藍(lán)德彰（John D. Langlois），并以全職董事長兼CEO身份，擔(dān)當(dāng)起深發(fā)展的大任。

自此，紐曼主抓全面工作，所有銀行的業(yè)務(wù)高管都直接向紐曼報告。韋杰夫只負(fù)責(zé)辦公室、人力資源、行政事務(wù)。

紐曼掌舵

畢業(yè)于哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的紐曼，曾任美國信孚銀行（Bankers Trust）主席、總裁及首席執(zhí)行官，加入美國信孚銀行前曾任美國副財長；此前曾任美洲銀行副主席及財務(wù)官，以及美國富國銀行財務(wù)官等職。

加盟這三家銀行期間，他擁有拯救這些虧損銀行的經(jīng)驗，因而自稱“銀行專業(yè)修理工”——這些經(jīng)歷顯然與新橋的要求更為合拍。

深發(fā)展內(nèi)部的一種說法稱，2005年，深發(fā)展在引入GE作為戰(zhàn)略投資者、提高資本金充足率、清收不良資產(chǎn)以及拓展零售業(yè)務(wù)方面卓有成效，這與紐曼的領(lǐng)軍和團(tuán)隊的盡職工作密不可分。

從五人策略委員會到王驥，再到紐曼，新橋鋪墊了一個層層強(qiáng)化的管理層，而韋杰夫的角色逐漸走向后臺。

“非常時期的深發(fā)展，需要一個強(qiáng)有力的領(lǐng)頭人。特別是新橋這個新的投資者進(jìn)入時，方方面面都面臨改革，需要很高的決策效率和活力。”深發(fā)展一位高管對《財經(jīng)》表示，深發(fā)展一度以為上述架構(gòu)已安排妥當(dāng)，然而，運作起來還是有很多不必要的摩擦和麻煩，增加了不必要的協(xié)調(diào)成本。

“比如，主管銀行業(yè)務(wù)的官員有時會遇到人力資源等問題，但報告遞上去后遲遲不能定奪；而對于行長的協(xié)調(diào)，又只有紐曼出面。這樣，在行政上無形中增加了決策層次，大大影響了效率。”他說。

在新橋看來，這種局面維持到2006年年初，已難以為繼，更換行長的議題擺到了桌面上。1月20日，深發(fā)展董事會為此召開了一個非正式的碰頭會。此后的日子里，韋杰夫與董事會經(jīng)過并不十分輕松的談判，終于達(dá)成了協(xié)議；韋杰夫就此辭職，從而結(jié)束了過渡期人物的過渡期命運。

據(jù)《財經(jīng)》了解，紐曼接任CEO時，新橋與韋杰夫就曾有談判，一是讓他出讓權(quán)力繼續(xù)留任行長，一是辭去行長之職。韋杰夫當(dāng)時選擇了前者。

新行長誰屬？

目前對于深發(fā)展而言，“后韋杰夫時代”的注意力，已經(jīng)放到了未來管理團(tuán)隊建設(shè)和未來行長人選方面。紐曼對《財經(jīng)》說，希望致力于打造強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊，讓有能力的管理人員進(jìn)入到管理團(tuán)隊中來。

他表示，未來行長的長處，是要能與管理團(tuán)隊優(yōu)勢互補(bǔ)，并有足夠的技能來管理中國的銀行；行長人選首先會從中國大陸中選，找不到才會到海外選；對行長人選目前尚無準(zhǔn)確的定義和標(biāo)準(zhǔn)，只要有足夠的能力并能和管理團(tuán)隊相適應(yīng)即可。

至于未來行長何時到位，紐曼稱沒有設(shè)定時限，只是希望能盡早發(fā)揮作用，宜早不宜遲；同時明確表示，自己會留任CEO，今后很長一段時間內(nèi)都不會辭掉該職，而未來的行長是銀行的“第二把手”。

盡管韋杰夫最終黯然離場，深發(fā)展高管層對其亦持有相當(dāng)?shù)睦斫狻！绊f杰夫會講中文，但不意味他就能準(zhǔn)確地了解中國的文化和中國人的心理。讓一個外國人來管理國情復(fù)雜、隊伍龐大的銀行機(jī)構(gòu)，確實非常不容易。”深發(fā)展一位高管表示。

對于近一年，一位接近韋杰夫的人士對《財經(jīng)》表示，深發(fā)展主要做了三方面的工作，“補(bǔ)充資本、控制風(fēng)險和減低不良資產(chǎn)。”

就補(bǔ)充資本而言，引入了GE作為戰(zhàn)略投資者，而為將來計，深發(fā)展則致力于零售銀行的發(fā)展；在不良資產(chǎn)和控制風(fēng)險方面，“開始時，最重要的事情是阻止銀行‘流血’，我們建立了信貸的直接的匯報體系，對新貸款的審批收緊。”

2005年2月，深發(fā)展提出“ONE BANK”的概念，將銀行產(chǎn)品和流程標(biāo)準(zhǔn)化。“這一年，韋杰夫的角色是為將來的增長打基礎(chǔ)，當(dāng)然還做了很多其他的事。”上述人士表示，韋杰夫在深發(fā)展的作用當(dāng)如是看，“其一，這是一家有7000名員工的銀行，任何成果都是由團(tuán)隊來完成的；其二，韋的成績單要在2006年體現(xiàn)，不良資產(chǎn)是否減少了，銀行的費用是否下降了，組織架構(gòu)是否改變了。這就像農(nóng)民種田，效果不是立竿見影的，而需要時間慢慢顯現(xiàn)。”

從數(shù)據(jù)上看，深發(fā)展2005年的業(yè)績還是有一定起色，包括回收了22億元不良資產(chǎn)，其中70％是現(xiàn)金。“這類似于籌集到相當(dāng)多的資本金的績效。只不過歷史包袱過重，不良貸款比率還是偏高。”深發(fā)展的一位高管說。

對深發(fā)展來說，補(bǔ)充資本金始終是一個難點。“2005年引入GE作為戰(zhàn)略投資者，本來（以為）就可解決這一問題了，但恰恰又遭遇股權(quán)分置改革，這讓我們處于兩難的境地。到今年上半年資本金關(guān)口突破了，就會順暢了。”上述高管稱。