管理激勵理論述評及應用

摘 要：管理激勵理論可分為內容型、過程型、強化型和綜合型四大理論類型，它們分別強調了激勵的不同方面。理論所描述的只是一般性原理和規律，而實踐中所遇到的問題是千變萬化的，將各種理論應用于實踐是一個創造性的過程，這就需要靈活運用各種激勵理論，創造出行之有效的激勵方式。

關鍵詞：激勵理論 述評 應用

無論是對于從事管理科研的學者來說，還是對于從事管理實踐的管理人員來說，激勵都是一項非常重要的內容。“我們可以把激勵看成是一系列的連鎖反應——從感覺的需要出發，由此引起要求或追求的目標，這便產生一種緊張感(即未滿足的愿望)，引起為實現目標的行動，最后滿足了要求。”激勵就是這樣一個循環往復的過程。前人對激勵理論已有非常豐富的研究，本文嘗試在對激勵理論作簡要述評的基礎上，分析幾個具體的激勵模式。

一、激勵理論的簡要述評

按照研究的側重及與行為關系的不同，管理激勵理論可分為內容型、過程型、強化型和綜合型四大理論類型。

(一)內容型激勵理論。由于需要是人類行為的原動力，因此這一理論實際上是圍繞人們的各種需要來進行研究的，故又稱需要理論。其代表理論主要有：馬斯洛(A．Maslow，1954)的需要層次理論、阿爾德弗(Alderfer，1972)的ERG理論、麥克利蘭德(D．C．Mc．Clelland，1961)的成就需要理論、赫茲伯格(F．Herzberg，1957)的“激勵一保健”雙因素理論。

1．馬斯洛的需求層次理論。心理學家馬斯洛將人的需要分為五個層次，由低級到高級依次為生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要。這五個層次像階梯一樣從低向高逐漸增強，一個層次的需要滿足了，就會向高一層次發展。因為人的行為是受多種需要支配的，所以同一時期內可能存在多種需要，但某一種需要會占支配地位。這一理論表明，針對人的需要實施相應激勵是可能的，但人的需要具有多樣性，會根據不同環境和時期發生變化，所以激勵的方式也應當多元化。近來的研究還發現，滿足需要時不一定先從最低層層開始，有時可以從中層或高層開始；任何一種需要并不因為滿足而消失，高層次需要發展時，低層需要仍然存在；在許多情況下，各層次的需要相互依賴與重疊。

2．阿爾德弗的ERG理論。阿爾德弗把需要層次理論概括為三種需要，即生存、關系和成長。其中生存需要是人類最基本的需要，例如衣、食、住、行等，關系需要指個體與他人交往的需要，而成長需要是指個體在事業、工作、前途等方面要求發展的需要。ERG理論認為較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望，但滿足較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次的需要。所以阿爾德弗理論對工作激勵的貢獻在于提出了當個體高層次的需求受到阻滯時達到激勵的其他可能的途徑，同時提醒我們應根據員工需要和自身素質特點設置適當的目標。如果組織目標設置過高，非員工能力所及，員工會因達不到目標，無法滿足需要而產生挫折感，進而產生退卻、害怕或消極心理，無法達到激勵目的，實現預期目標。

3．麥克利蘭德的成就需要理論。麥克利蘭德提出人的三種基本需要：成就、權力和情誼。成就需要是追求卓越、實現目標、爭取成功的內驅力，權力需要指影響和控制他人的欲望，而情誼需要則是建立友好親密關系的欲望。麥克利蘭德的需要理論指明：具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任、能獲得工作反饋和適度冒險的環境，但高成就需要的人不一定就是一個優秀的領導者，因為他們所感興趣的是他們個人如何做好，而不是如何影響他人做好，所以該理論對高目標值的企業家或經理人員的激勵具有更為直接的指導意義。

4．赫茲伯格的“激勵-保健”雙因素理論。赫茲伯格通過調查研究發現，人們對工作滿意時的回答和對工作不滿意時的回答大相徑庭。員工傾向于把工作滿意的因素歸于自己，而把不滿意的因素歸于外部和組織，因此不滿意的對立面并不是滿意。管理者消除員工工作中的不滿意因素，可能會帶來平衡，卻不一定有激勵的作用。赫茲伯格把促使員工在工作中產生滿意感的因素，如成就、認可、工作本身的吸引力、責任和晉升等稱為激勵因素，而把促使員工在工作中產生不滿意的因素，如工作待遇、條件、環境、企業政策和人際關系等稱為保健因素。雙因素理論很好的解釋了為什么有時員工的收入和福利都已相當不錯時，還不能努力工作。管理者應重視工作本身的激勵意義，使工作豐富化，提高工作的挑戰性，設置合理的晉升渠道等，才能真正激勵員工。

(二)過程型激勵理論。過程型激勵理論著重研究人從動機產生到采取行動的心理過程。這類理論表明，要使員工出現企業期望的行為，須在員工的行為與員工需要的滿足之間建立起必要的聯系。過程型激勵理論主要有：洛克(E．A．Locke)的目標設置理論、弗魯姆(V．H．Vroom，1964)的期望理論、亞當斯(J．s．Adams，1963)的公平理論等。

1．洛克的目標設置理論。洛克認為目標是激勵因素影響個體工作動機的主要手段，給員工設置目標應根據目標的具體性、挑戰性和認同性三大標準。目標設置理論的前提假設是每個人都忠于目標，即個人作出決定不降低或放棄目標。設置目標可以提高一個人對能勝任某項工作的信心，即個體的自我效能感。目標設置理論奠定了目標管理的理論基礎。

2．弗魯姆的期望理論。弗魯姆認為，人們從事任何工作的激勵將取決于經其努力后取得的成果的價值(不論是正的或負的)，乘以經其努力后將在實質上有助于達成目標的信念。弗魯姆提出一個公式：激勵=效價×期望率，式中的激勵是指一個人受到激勵的強度，效價是指著這個人對某種成果的偏好程度，而期望率是指通過特定的活動導致預期成果的概率。從這一公式我們可以看出，要使激勵強度最大，效價和期望率都應最高，即只有員工偏好并抱有很高期望的工作才真正有激勵意義。

3．亞當斯的公平理論。亞當斯指出員工激勵不僅受報酬絕對數量的影響，更受到工作報酬相對比較的影響。同等的報酬不一定獲得同樣的激勵效果，個體只有通過對報酬的橫向社會比較和縱向歷史比較，感到公平，才能激發工作積極性。

(三)強化理論。強化理論主要研究人的行為結果對目標行為選擇的反作用，通過對行為結果的歸因來強化、修正或改造員工的原有行為，使符合組織目標的行為持續反復的出現。具有代表性的是斯金納(B．F．Skinner，1938)的強化理論和凱利(Kelley．HH，1967)的歸因理論。

1．斯金納的強化理論。斯金納認為人的行為是由外部環境刺激所作的反應，強化物就是能影響行為頻率的刺激物，其作用可分為正強化、負強化和消退強化，只要創造和改變外部的強化條件，人的行為就會隨之改變。這種理論的意義在于用改造環境的辦法來保持積極行為，修正錯誤行為。

2．凱利的歸因理論。所謂歸因，就是指為了預測和評價人們的行為并對環境和行為加以控制而對他人或自己的行為結果所進行的因果解釋和推論。對行為結果的不同歸因會影響人們在未來的行為選擇。這一理論的啟示是：可以通過影響個體的歸因，引導他反復選擇組織期望的行為。

(四)綜合型激勵理論。綜合型激勵理論主要是將上述幾類激勵理論進行結合，把內外激勵因素都考慮進去，系統地描述激勵全過程，以期對人的行為作出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。代表性理論有羅伯特·豪斯(RobertHouse)的激勵力量理論、布朗(R．A．Baron，1986)的VIE理論、波特(L．Porter)和勞勒(E．Lawler)的期望機率理論。

1．羅伯特·豪斯的激勵力量理論。羅伯特·豪斯在雙因素理論和期望理論基礎上提出了一個整合模型：激勵力量=任務內在激勵+任務完成激勵+任務結果激勵。它的貢獻在于把內外激勵因素有機結合了起來，內在激勵包括工作本身提供的效價和工作績效產生的效價及其期望值，外在激勵包括工作完成帶來的各種外在報酬的效價。

2．布郎的VIE理論。布郎認為激勵是績效、手段和期望的乘積，其中任何一項要素為零，激勵就等于零。該理論的實質是對目標設置理論和期望理論的綜合。

3．波特和勞勒的期望機率理論。該理論認為激勵力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當事人對該項工作的成功、所獲報酬、公平性、角色意識、個人技術能力以及相關影響的認識和評價。它可進一步看作是VIE理論和公平理論的結合。

二、激勵理論實踐應用的幾種模式

我們不難看出，內容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論是相互聯系和相互補充的，它們分別強調了激勵的不同方面。如果只是單獨使用某一種激勵理論恐怕是解決不了問題的。將各種理論應用于實踐是一個創造性的過程，理論所描述的只是一般性原理和規律，而實踐中所遇到的問題是千變萬化的，這就需要靈活運用各種激勵理論，創造出行之有效的激勵方式。以下我們結合上述各種理論，對幾種激勵方式作以探索。

(一)物質激勵。主要指工資、獎金、福利等基本待遇。每個人都有自己的物質追求和經濟利益，這是人們生存和生理需要的基本條件，也是保健因素中的一個基本因素，所以是永遠不能忽視的。對此我們還應注意以下幾點：第一，確保物質激勵的相對公平。一方面確保人們在相應級別上可以獲得相同或大體相同的報酬，因為人們都存在一種比較心理，通常參照同自己地位相同的人的收入來評價自己的報酬，另一方面即使級別相當，給予他們的薪水和獎金也必須能反映他們個人的工作業績，要厲行多勞多得的原則。第二，不同的人對物質的需求程度是不同的，“金錢對那些撫養一個家庭的人來說要比那些已經功成名就的、在金錢的需要方面已不再那么迫切的人重要得多。”第三，物質激勵只有當預期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，才能起到激勵作用。

(二)工作激勵。指穩定的工作關系和良好的工作環境，以及員工能積極參與到工作管理中去，體會到工作的樂趣。日本著名企業家稻山嘉寬指出：“工作的報酬就是工作本身。”松下幸之助先生也認為：“激勵員工并非只是增加薪金即可，能使一個人產生使命感，才能發揮一個人真正的力量。”讓員工參與商討和自己有關的行動，產生使命感，既能激勵員工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。參與也是一種信任和賞識的手段，它能滿足歸屬需要和尊重需要尤其是給人一種成就感。讓員工積極參與工作實現工作激勵的關鍵就是使工作豐富化，工作豐富化指改進工作設計，提高工作動機，變革工作內容，使人們體驗到工作的意義和賦予的責任。具體來說又包括以下三個方面：第一，工作的完成需要多方面的技能和才干，能調動員工的工作積極性又能挖掘他們的潛力。第二，員工擁有完成工作的各種必要權力，能獨立自主并完整地完成某一項工作，從而能獲得一種成就感。第三，員工應能認識到工作的積極性，工作結果有健全的反饋機制，從而激勵員工完成工作。

(三)目標激勵。目標是人的一種期望，有了明確具體的目標，才能激發出人們奮發努力的動力。制定并實現目標也是組織存在的目的，所以目標既是激勵的手段也是管理的目的。過程型激勵理論提示我們：第一，確立目標要適宜。人總是有了目標才會去奮斗，目標的價值越大，實現的可能性越大，動力也就越大。如果一個目標雖然令人神往，卻難度很大，甚至可望不可及，那么就不可能激發出強大的行動力量；同樣如果設置的目標價值不大，即使唾手可得，也不會產生較大的動力。所以設置目標是一定要讓被管理者感到有實現的可能性，同時又具有相當的價值。第二，要讓員工參與目標的制定。由于人們的學識、能力、經驗及自信心的不同，對目標的期望率也是不同的。有的期望過高，盲目樂觀，一旦達不到預期就會產生挫折心理；而有的人則缺乏自信，對期望值預期過低，容易灰心失望。因此，讓員工參與目標的制定，協調不同人的期望值，既有利于合理調動人們的積極性，又有利于目標的實現。第三，要處理好成績與獎勵的關系。人總是希望達到一定目標，取得一定成績之后能得到期望的報酬和獎勵，得到社會的承認和同事的贊許，如果只要求人們做出貢獻而沒有行之有效的物質和精神上的獎勵，久而久之，人們的奮斗精神就會消退。所以管理者要處理好成績與獎勵的關系，根據結果對員工履行職責的情況進行評估，獎懲分明，獎罰適度。

(四)典型激勵。榜樣的力量是無窮的，一個良好的典型就是一面旗幟。把抽象的道理轉化為具體的典型，通過典型激發員工的行動，可以激勵斗志鼓舞士氣，起到潛移默化的作用。實行典型激勵要注意：第一，要善于發現典型，特別是身邊的典型，于細微之處見精神，從平凡的人中發現不平凡的事。典型應有廣泛的群眾基礎，經得起考驗，而不能憑領導者的好惡，人為硬性拼湊制造典型，否則會適得其反，引起人們的反感，挫傷積極性。第二，對典型不能求全責備，更不能神化典型。典型人物也是平常人普通人，有其出色的一面更有普通的一面，對典型人物的宣傳要真實可靠，引導人們學其所長，避其所短，而不能過分渲染、添枝加葉、任意拔高，使其失去真實性。如果過于美化典型人物不僅會給他們帶來身心壓力，還會削減人們學習的熱情。第三，要保護典型，對那些重傷打擊典型的錯誤言行要進行批評教育，堅決制止，以防止狹隘心理和嫉妒心理的產生和蔓延。

(五)組織文化激勵。組織文化是組織成員統一意志的體現，這種意志可以形成自身的發展機制并產生效應，使組織成員從內心產生一種奮發進取的動力。無論是企業組織、行政組織還是事業單位組織，都應形成自己獨特的組織文化。組織文化所起的激勵作用不是被動消極地滿足人們對自身價值實現的心理需求，而是通過組織文化的塑造，培養成員的共同規范、共同信仰和共同追求，使組織成員從內心深處自覺產生為本組織拼搏的精神。組織文化具有強大的心理激發力、精神感召力和能量誘放力，并彌漫于組織群體之間，猶如一道無形的力量，把每個個體的行為整合起來，維系、主導并昭示組織中的所有成員，引導他們朝著既定目標去奮斗。

實踐中激勵的手段和方式還有很多，如危機激勵、產權激勵、晉升激勵、榮譽激勵等等。前面曾論述，激勵理論應用于實踐是一個創造性的過程，只要設計合理，行之有效，各種激勵模式都可以并應該應用于實踐，為實踐服務。

(作者單位：南京師范大學公共管理學院)

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。