工程項目管理模式淺析

摘 要：工程項目管理模式對一個工程項目而言至關重要，只有采用適宜的模式才能使工程項目中的各項工作得到統一。本文從工程項目管理出發，將項目管理模式分為提供項目管理服務的模式、提供項目承包服務的模式及其他管理模式，并具體介紹了它們所對應的幾種項目管理方式，最后對項目管理模式的選擇進行了簡要介紹

關鍵詞：工程項目管理 項目管理服務 項目承包服務

一、引言

工程項目最顯著的特點是規模大、參與方多。規模大，意味著項目的融資需求高，融資難度大；參與方多，意味著在項目的實施過程中，尤其是在建設過程中，必須采用適當的建設管理模式才可獲得統一。工程項目管理模式就是指自項目開始至建成，即從項目建議書、可行性研究、工程設計、工程施工到竣工投產全過程，為了滿足或超出項目利益相關者對項目的要求，運用各種相關知識、技能或手段，通過項目策劃(Project Planring)和項目控制(ProjectControl)，使項目正常運行，并確保項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。每一種項目管理模式都具有各自的特點和適用條件，因此，有必要對我國目前常用的項目管理模式進行探討。

二、工程項目管理模式分析

根據項目管理公司進行的服務屬于管理性質、承包性質還是其他性質，可以把工程項目管理公司的項目管理模式分為項目管理服務模式、項目承包服務模式和其他模式三類。

(一)項目管理服務模式

項目管理服務是指項目咨詢公司或工程項目管理企業接受業主委托，采用科學的管理思想、方法和手段，向業主提供咨詢服務。例如：在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息的管理和控制。項目管理公司是業主的顧問，代表業主的利益，本身并不參與項目的設計和施工活動。項目管理公司的責任是負責協調設計和施工之間及不同承包商之間的關系，按照委托合同對項目的進度、成本、質量進行管理。項目管理公司只與業主簽訂合同，不與承包商簽訂合同，對承包商無直接合同關系，它對項目進行的管理屬于服務性質，一般按照合同約定承擔相應的管理責任。這種模式主要包括傳統模式、項目管理模式等。

1．傳統模式

設計－－招標－－建造模式(Design-Bid-Build，DBB)是一種傳統的模式，在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式最突出的特點是強調工程項目的實施必須按設計－－招標－－建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。DBB模式是專業化分工的產物。業主分別與設計和施工承包商簽訂合同，在設計全部完成后，進行招投標，然后進入施工。

DBB模式的優點是，參與工程項目的三方即業主、設計機構、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權利和履行義務。因而，可以使三方的權、責、利分配明確，避免了行政部門的過多干擾。由于項目效益及市場競爭等方面的原因，項目業主可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求進行控制；也可自由選擇監理人員監理工程從而保證施工質量。同時，由于這種模式在世界各地普遍采用，因而管理方法較成熟，項目參與各方都熟悉有關程序。

但是，這種模式也存在很大的缺陷。以上海浦東國際機場為例，機場是一個超大型的城市基礎設施建設項目，第一期工程建設一條主跑道、一座航站樓及相應的配套設施，設計的旅客處理能力為2000萬人次／年；貨物處理能力75萬噸／年。該工程采用DBB模式，一期工程于1995年6月正式啟動，1996年9月16日才建成通航，項目周期長，業主管理費較高。另外，由于建造商無法參與設計工作，設計的“可施工性”差，設計變更頻繁，設計機構與承包商之間協調比較困難，同時，工期太長，不利于工程事故的責任劃分。

由此可見，DBB模式適用于簡單項目。另外，如果一個項目資金有可靠來源，并更看重質量應選擇DBB模式。

2．項目管理模式(ProgramManagement，PM)

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。工程項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨和施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計，供貨和施工等企業簽訂合同，并接受業主委托監督合同的履行。

在項目前期階段，從事工程項目管理的企業(在項目中被稱為“項目管理承包商(Program ManagementContractor，PMC)”)的主要工作是：代表業主進行項目策劃；建設方案的優化；代表業主或協助業主進行項目融資；對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險；負責組織完成基礎設計；確定所有技術方案、專業設計方案；確定設備、材料的規格與數量；做出相當準確的費用估算(±10％)，并編制出工程設計、采購和建設的招標書；最終確定工程各個項目的總承包商(EP或EPC)。

在項目執行階段，PMC代表業主負責全部項目的管理協調和監控工作，直到項目完成。這個階段由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作，但PMC單位會及時監控并及時向業主報告進而協調，業主則派出少量人員對PMC的工作進行監督和檢查。

項目管理模式的主要特征是：通過PMC單位對建設各環節系統科學的管理，可以實現項目投資效益最大化。例如通過項目設計優化，可以實現項目壽命期費用最低通過PM的多項目采購協議及統一的項目采購策略，降低投資費用；通過PMC的管理協調，精簡業主方建設期的組織管理機構，減少業主方事務性管理工作，從而集中主要精力進行決策；另外，PMC單位還可通過其豐富的項目融資和項目財務管理經驗，并結合工程實際對整個項目的現金流進行優化。

PM模式主要應用于國際性大型項目，適宜選用PM進行管理的項目具有如下特點：①項目投資額大(一般超過10億元)且包括相當復雜的工藝技術。②業主是由多個大公司組成的聯合體，并且有些情況下有政府的參與。③項目投資通常需要從商業銀行和出口信貸機構取得國際貸款。④業主自身的資產負債能力無法為項目提供融資擔保。③由于某種原因，業主感到憑借自身的資源和能力難以完成項目，需要尋找有管理經驗的PMC來代業主完成項目管理。⑥建設方在同一時間有多個工程在進行建設施工。

(二)項目承包服務模式

項目管理承包是指工程項目管理企業按照合同約定，將工程承包下來，但項目管理企業往往只負責項目的全過程管理，而將施工、設計等分包出去。即工程項目管理企業不僅與業主簽訂合同，還要與承包商簽訂合同，相對于項目管理服務模式而言，項目管理企業對承包商約束力較大，但它承包了工程項目的目標參數并要保證其實現，它對項目進行的管理屬于承包性質的，風險較大。項目管理承包公司一般應當按照合同約定承擔相應的管理風險和經濟責任。這種模式主要包括建造－運營－移交模式和風險型CM模式等。

1．建造－運營－移交模式

建造－運營－移交(Build-Oper-ate-Transfer，BOT)模式是20世紀80年代國際上興起的一種項目融資和建設模式，這種方式是指一國財團或投資人為項目的發起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎設施的建設特許權，然后由其獨立地聯合他方組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和經營。在整個特許期內，項目公司通過項目的經營獲得利潤，并用此償還債務。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。這是一種不改變項目所有權性質的投資方式及融資方式，其實質是一種債務和股權相混合的產權。當項目公司與政府簽訂特許權協議后，即由一家總承包商負責項目的設計、施工、設備采購、安裝調試和投產。這種總承包相當于設計一建造或交鑰匙方式。它的基本運作程序是：項目確定招標－－項目發起人組織投標－－成立項目公司，簽署各種合同和協議－－項目建設－－項目經營－－項目移交。

BOT模式的最大優點是由于獲得政府許可和支持，有時可得到優惠政策，拓寬了融資渠道。此外，BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術和管理經驗，既給本國的承包商帶來較多的發展機會，也促進了國際經濟的融合。同時BOT方式也有以下缺點：參與方多，結構復雜，項目前期過長且融資成本高，在特許期內，政府對項目失去控制權。

基于此，BOT模式主要用于基礎設施項目。在我國已成功建成了眾多BOT項目，發電廠如深圳沙角B火力發電廠項目，供水如成都自來水六廠B廠BOT項目，污水處理如上海竹園污水處理廠BOT項目等。此外在機場、港口、收費公路、隧道、電信設施等項目中也有廣泛應用。這些項目都是一些投資較大、建設周期長和可以自己運營獲利的項目。

2．風險型建設管理模式

建設管理模式，即CM(Constru-ction Management)模式，是指采用快速路徑法進行施工，從項目開始階段就雇用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。風險型CM單位可以直接參與施工活動，但同時也是一種管理型承包。CM經理的地位實際上相當于一個總承包商，他與各專業承包商之間有著直接的合同關系，并負責使工程以不高于最高成本限額(GMP)的成本竣工。如最后結算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節約的投資歸業主所有，但CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。

風險型CM模式的優點是可提前開工提前竣工，業主任務較輕，風險較?。黄淙秉c是總成本中包含設計和投標的不確定因素，選擇風險型CM公司比較困難。

(三)其他項目管理模式

1．設計－采購－建設模式

設計－采購－建設(Engineering-Procurement-Construction，EPC)模式，又稱交鑰匙總承包，是將設計與施工委托給一家公司來完成的項目實施方式，這種方式在招標與訂立合同時以總價合同為基礎，設計、建造總承包商對整個項目的總成本負責，它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計，然后，采取招標方式選擇分包商，當然它也可以充分利用自己的設計和施工力量完成大部分設計和施工工作。業主委托一位擁有專業知識和管理能力的專家為代表(在我國主要是監理工程師)，與設計、建造總承包商充分溝通并監督其工作。

這種模式的主要特點是，業主把工程的設計、采購、施工和開工服務工作全部托付給工程總承包商負責組織實施，業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。業主可以自行組建管理機構，也可以委托專業的項目管理公司代表業主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。業主把管理風險轉移給總承包商，因而，工程總承包商在經濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，同時承包商也擁有更多獲利的機會。業主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同，設計、采購、施工的組織實施是統一策劃、統一組織、統一指揮、統一協調和全過程控制的。工程總承包商可以把部分工作委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業主負責。這種模式的缺點主要有兩個，一是業主不能對工程進行全程控制。如果業主要審批設計的每個階段，然后再施工，就會使設計一施工合同的優點部分喪失，也加大了業主的風險。二是總承包商對整個項目的成本工期和質量負責，加大了總承包商的風險。

EPC模式適用于簡單項目，當項目較復雜時，要求設計、建造承包商有相當的組織協調能力。當業主技術、管理能力較弱，要回避較多的合同簽訂量和繁瑣的合同管理時，可以考慮這種模式。

2．政府投資項目代建制。

項目代建制最早起源于美國的建設經理(Construction Manager，CM)制。CM制是業主委托一個稱為建設經理的人來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設經理作為業主的代理人，在業主委托的業務范圍內以業主名義開展工作，業主則對建設經理的一切行為負責。采用CM制進行項目管理，關鍵在于選擇建設經理。一般來說，精通管理、商務、法律、設計、施工等知識和技能，并具有豐富經驗和良好信譽，是一名優秀建設經理所必須具備的素質。

代建制則是指項目業主(即使用單位)通過招標的方式，選擇社會專業化的項目管理單位(即代建單位)，負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。

政府投資項目實行代建制，既可以引入政府項目建設管理競爭機制，又可以轉移政府投資項目建設管理的部分風險，還可發揮代建機構專業化管理的優勢。因此《國務院關于投資體制改革的決定》提出“加強政府投資項目管理，改進建設實施方式”，“對非經營性政府投資項目加快推行‘代建制’”。目前我國的代建制項目主要有兩種模式：一是成立專門的政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成后，移交使用單位。常設的事業性質的建設管理機構，近似于香港特別行政區的公務局，其經費由財政全額撥款。目前，深圳市建筑工務署、安徽省公益型項目建設管理中心、珠海市政府投資建設工程管理中心，均屬這一模式；二是通過招投標方式選擇專業項目建設管理公司代行業主職能，專業管理公司按合同只對政府投資管理部門負責。這種模式不成立專門的建設管理機構，而是由政府投資主管部門選擇幾家具有相應資質及良好信譽、業績的工程管理公司，通過招標或議標的方式從中確定一個項目總承包建設單位，由投資主管部門與該企業簽訂工程總承包協議，由其按照批準的項目建設規模、建設標準、建設內容和總投資組織建設實施，并付給一定比例的工程管理費用。目前，北京、上海等省市基本上是這一模式。

三、結語

工程項目，尤其是大而復雜的項目，管理難度很大，建設方聘請工程項目管理公司對工程進行管理將會變得越來越普遍。因此，建設各參與方，尤其是業主方，了解并正確選擇工程項目管理模式將是工程項目預定目標能否實現的關鍵。

在對工程項目管理模式進行選擇時，既要考慮各種模式的特征，同時還要依據工程項目自身和各參與方的特點綜合考慮。一般來說，影響工程項目管理模式選取的主要因素有工程項目的范圍、工程進度、項目復雜性以及合同計價方式等，不同的工程建設項目特點各不相同，因此應該根據具體情況選擇最適宜的模式。

(作者單位：山東省工程咨詢院)

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