收購易好家 國美演繹森林法則

撰稿 耿代路

仇敵與親人只在一夜間

2005年8月1日，國美全面接手易好家一一通過與中國建材集團充分協商，國美電器收購其麾下的深圳易好家商業連鎖有限公司(簡稱易好家)的全部股權。此次國美初步以2000萬元收購相關股權，而收購總價將依審計后的凈資產調查而定。

易好家于2004年7月在深圳成立，11月投入運營，其股東背景為國資委管理的大型企業中國建材集團，是家電連鎖業的國字號隊伍。據悉，易好家目前在華南已開設了10家店，其中深圳4家、廣州4家。2005年計劃在廣東的陽江、茂名、梅州等二三級城市開店近20家。

易好家的資金，主要來自中建集團旗下的北新建材(000786．SZ)和中國玻纖(600176．SH)。為助易好家快速打開局面，中建集團號稱先期注入5億元巨資。

憑借強大靠山，易好家一開始就亮出了宏偉的發展戰略——2005年，華南、華東、西南三箭齊發，進軍廣州、上海、成都、南寧、長沙、南昌、廈門等地市場，連鎖門店達到30家以上，年營業額力爭突破30億元；2006年，進攻華北、東北、西北等地市場，連鎖門店達到70家以上，年營業額力爭100億元；2007～2009年，基本實現全國連鎖的規模架構，連鎖規模達100家以上，年營業額突破200億元。

易好家也正是按照這一藍圖去布棋的。2004年12月至2005年1月的兩個月內，易好家先一口氣在深圳大本營開了華強北、寶安、南山和南油四家分店，同時在東莞開了1家分店。4、5月份，羽翼漸豐的易好家揮師打進羊城，連續開設了荔灣、江南兩家分店，隨后再開兩家分店，使廣州分店數增至4家。接著，易好家發起了第二輪攻勢，并將眼光轉移至二三級市場。繼廣東江門、浙江金華兩店之后，計劃7、8月份再開10家新店。

為了大造聲勢，7月9日，易好家還曾特地在深圳安排了一次廣州、深圳兩地媒體的溝通見面會。會上，執行副總裁白彥放言，要將易好家打造成中國家電連鎖知名品牌。

而國美電器自1987年1月創立以來，現已發展成為中國最大的家電零售連鎖企業，位居全球商業連鎖22位。2004年的銷售額達238．79億元，在北京、天津、上海、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內100個城市以及香港地區擁有直營店270余家，40000多名員工，成為國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商。在國家商務部公布的2004年中國連鎖經營前30強中，國美電器位列第二，并再次蟬聯家電連鎖第一名，繼續領跑中國家電零售業。2004年底，國美電器基本完成在中國大陸地區的一級市場的網絡建設，同時擴展到較為富裕的二、三級市場，并制定了2008年實現銷售額1200億元的目標。

國美和易好家，這對昨天還打得火熱的競爭對手，一夜之間竟成為一家人。變化如此突然，皆因一場閃電般的收購。整個收購過程在北京進行，當易好家已經易主時，遠在南方的易好家員工乃至總裁何炬都還蒙在鼓里。

渠道競爭已經完全演化成為商業資本之間的競爭。每當資本顯示力量的時候，管理層的聲音就微乎其微了。

中國建材：出售是最明智的選擇

中國建材認為，此次忍痛割愛轉手易好家，主要原因有三：第一，易好家雖發展勢頭良好，但人力資源儲備難以跟上；第二，市場競爭激烈，兩年內難以達到行業前三的戰略目標；第三，像中國建材這樣的大公司，做出一些戰略調整也是正常的事。

易好家當初的計劃是5年內斥資5億元，開出100家連鎖店，打造“零售國家隊”；而到目前為止，其實際投入在8000萬元到1億元左右，開業只有一年，虧損也在預計之中。

但是，中國建材出售易好家也絕非一時沖動。

經營戰略飄忽不定

在競爭激烈的家電零售業，作為市場進入的后來者，如果沒有差異化的商業模式，將難以立足、生存。所謂“學我者生，似我者死”。零售業拼的無非是供應商資源和顧客資源。沒有一定的規模，很難拿到供應商的相關資源；而吸引顧客的除了價格，就是服務。

易好家在創立之初的確制訂了差異化戰略，比如，“價值戰取代價格戰”，“工商對接定位商品”，即按消費者需求、瞄準市場趨勢來采購產品，商家提前介入廠家的產品企劃。為此，易好家總裁何炬還專門成立了“新產品開發部”，以突出“新產品、新時尚”的易好家品牌定位。

可惜，這些戰略后來有的改變了，有的則執行不到位。今年4月，易好家將經營戰略調整為“價值戰與價格戰并舉”。

資金周轉不靈

如果說，國美以規模采購來獲得低商品，那么“初生牛犢”的易好家憑什么做到低價呢?易好家當時的說法是：咱們大股東有錢，可以先款后貨，所以也能拿到優惠的進貨價。

資深人士認為，經營者還是得考慮商業流通成本，國美對供應商的貨款有一個賬期，而易好家先款后貨，相比之下，無疑加重了經營負擔，使資金周轉率降低。

更何況，易好家在尚未形成規模之前，2005年1月就在深圳設立了總部，形成總部、大區和分部三級管理架構。在企業運作沒有制度化的前提下，這樣做的結果是致使人力成本升高，運作效率降低。

而家電連鎖，說到底是一種“規模制勝”的業態。易好家不但短期內沒達到必要的經營規模，而且由于先款后貨、早設總部等原因，運營成本居高不下，這就造成了它的“致命傷”。

在沒找到盈利模式前，易好家擴張越快，死得越快。

因此，對于中國建材來說，易好家是塊燙手的山芋。

生存空間急劇壓縮

就在易好家打算在華南市場有一番作為的時候，華南同樣進入了國美的規劃版圖，雙方在華南市場發生了撞車。雙方曾在廣州發生一場惡戰，據悉，當初易好家剛剛進入廣州，國美便給家電廠商下達了一份“通函”，對那些給易好家供貨的廠家提出苛刻要求，致使許多廠商與易好家交惡。

一方面品種的相對缺失和價格的相對高昂，一直是易好家揮之不去的發展隱患，與其幾年后“處理廢品”，還不如現在見好就收；另一方面，國美、蘇寧等家電連鎖商擴張的步伐在逐漸加快，并且開始向二、三級城市擴張，因為只有不斷擴大規模，才能對上游獲得更強的談判話語權、才能意味著更低的運營成本，同樣也意味著在與同業者競爭之中處于更為有利的地位。

在與這些巨頭們越來越殘酷的競爭面前，一些規模較小的地方性渠道商必然處于不利地位，它的毛利、投資回報率都在下降。這樣，就促使其投資方必須做出選擇——出售變現還是繼續經營?

當無法看到更為光明前景的時候，出售變現是現實的選擇。易好家便是最好的見證。

國美電器：擴大規模，清理門戶

收購成本按實盤數進行

與一般漫長的收購談判相比，雙方的此次交易快得超乎想象。國美和中建集團從接觸到簽訂實質性合同并對外宣布，前后僅僅一個月，雙方甚至都沒有來得及仔細清理易好家到底有多少家當。

據國美方面介紹，他們采取了一種新方式，即：先簽合同，然后按實盤數來最終確定計算金額的方式，而不是先進去做凈資產調查。所謂實盤數，就是指雙方盤點交割時易好家資產的實際數字。

銷售網絡恰好吻合

至于為何收購易好家，國美的解釋是，這次并購完全出于加速擴大網絡的考慮。國美目前的發展方式包括自己開店和收購兩種，采取哪種方式主要看哪種方式速度更快、成本更低。雖然易好家成立的時間很短，但也擁有了10來家門店，在華南有一定基礎，與國美現有的網絡基本沒有重復，因此被納入國美并購計劃中。

國美華南區總經理王俊洲表示，國美收購易好家是為鞏固在華南家電連鎖市場的龍頭地位；并且國美剛剛完成一級市場布局，接下來將加快二三級市場布局，而易好家將在廣東的陽江、茂名、梅州以及廣西、湖南等地開店的布點模式恰好吻合了國美目前拓展二、三級市場的戰略。

在談到收購易好家后如何運作時，孫一丁、王俊洲等國美高層均表示收購易好家后會考慮實行雙品牌策略，今后的開店計劃、運營體系仍按原樣進行。

對上游的話語權更加強硬

國美剛剛將易好家收入囊中，便立即致電曾與易好家“有過節”的廠家，稱易好家現在與國美是一家人，希望他們與易好家重修舊好。隨即，這些廠家開始恢復給易好家供貨，并且向易好家派出陣容強大的促銷團隊。據悉，很多此前因“國美威懾”而不敢與易好家過分親密的廠家也開始紛紛籌劃與易好家的全面合作關系。

國美管理層表示，有信心在收購易好家后3至6個月內將易好家扭虧為盈。國美近期內還將使用易好家品牌。

在目前家電業渠道為主的背景下，國美嘗到了規模帶來的甜頭，收購易好家使國美的銷售網絡繼續擴大，對上游供貨商的話語權也就愈發強硬。

穩定管理團隊

除了消滅競爭對手、加快擴張步伐，國美收購易好家還有另外一層意圖。

近年來，家電連鎖業內人才爭奪異常激烈，國美也有不少人員流失。易好家從高層到中層的大部分骨干都來自國美：易好家總裁何炬原是國美電器總經理，在國美服務11年；易好家總部業務副總裁郭軍、華南區總經理韋永江、華南區業務總經理趙琦等均是清一色的國美干將。國美收購易好佳，在很大程度上起到了穩定軍心的作用。

事實上，在國美看來，易好家越來越像是那些離開自己的“不肖人士”的聚居地。由于這些人了解國美內情、深諳國美的操作方式，因此，對于國美而言十分棘手。此番收購，既消滅了競爭對手，又擴大了企業規模，還清理了門戶，可謂一舉三得。

家電連鎖業擴張的喜與憂

國美對易好家的收購行為，其意義和影響無疑遠遠超出了這兩家企業本身。它反映出當前整個家電連鎖業態面臨的最新發展趨勢：家電連鎖巨頭并購地方中小渠道的時代到來了。

專家分析指出，隨著行業競爭的進一步加劇，家電連鎖業利潤越來越薄，行業洗牌的步伐加快。目前國內主要城市的家電零售市場空間已被各路諸侯瓜分，國美、蘇寧等家電巨頭要進一步擴大占有率，只有通過并購來完成擴張，大舉進入二、三級城市家電零售市場將是其下一步市場戰略的重點。

國務院發展研究中心專家陸刃波表示：幾大連鎖巨頭收購地區連鎖企業已成趨勢。2004年中國前7名的家電連鎖企業已經吃下了包括北京、上海在內的中國27個一級城市近40％的市場份額。中國城鎮居民每年購買的電器，1／5多是從前7家企業購買的。

在深圳，家電零售連鎖業比其他行業都要走得快，競爭已趨白熱化。有數據顯示，在2004年，僅深圳特區內新增專業家電連鎖店就達到15家，超過了2004年7月之前深圳所開專業家電連鎖店的總數，而連鎖業發展太快必然導致洗牌，其結果是優質的市場資源迅速向巨頭企業集中，從而催生出具有國際競爭力的零售企業。

門店越開越多、市場覆蓋越來越廣、銷售額快速增長……國內家電連鎖業一派繁榮景象。但是在這表象的背后，家電連鎖企業卻蘊涵著巨大的風險：占用供應商的資源，自有資金不足，風險抵抗能力弱；經營模式同質化、缺乏錯位競爭；廠商抵觸情緒日益增加。

一方面是資金緊缺，另一方面，對于連鎖銷售企業而言，現在正是跑馬圈地、獲得行業話語權的重要時刻。因此，家電連鎖巨頭毫不猶豫地將擴張成本轉嫁到制造商頭上，依靠占據的資源對供應商壓榨性的掠奪，并試圖并吞供應鏈條，打通上下游產業鏈。

AC尼爾森2005年做的一份調查也顯示，在中國的零售商，無論是跨國零售集團還是本土連鎖店，普遍面臨消費者忠誠度較低、單店消費規模下降的巨大挑戰。

因此，在目前各種家電流通渠道群雄爭霸之際，稍有遠見的商家都不應該自傲，采取單邊霸權主義，而是應該與企業建立一種長期的戰略合作伙伴關系。在加強與現有市場競爭力的廠家合作的基礎上，還應該去尋找未來市場，發展潛力大的廠家，扶持和推動他們的市場發展，從而提高自身的渠道拉力和影響力，撬動整個家電流通格局的裂變。

責任編輯 張柏