讓文化與企業同生共長

黃朝陽

對于一個兩地三個單位組合而成的僅有一年歷史的企業來說，生存和起步發展成為壓倒一切的重任，如果抱有將物質和精神文明建設割裂開來的狹隘認識的話，“企業文化”似是一個遙不可及的話題。然而，無論上至管理者，下至員工是否意識得到，企業嶄新的“上層建筑”自公司誕生的那一天起，便必定而且已經與公司的發展如影隨形。

背景促因

中鐵七局建筑工程公司由原屬中鐵七局集團的鄭州工程二公司、中鐵七局集團的鄭州建筑工程有限公司、中鐵七局集團的武漢建筑安裝工程有限責任公司重組而成。公司現有員工1453名，各類專業技術人員314名，下屬 7個二級機構，28個工程項目部，武漢地區的4個分中心及3個集體企業。這樣由三方重組而成的企業不可回避的首要問題便是由各自不同的自然特點折射出的不同的工作模式及員工行為規范。成立之初，百事待興，特殊的組合使企業將在一個較長時期內仍會面臨的是人員的融合，這一切的前提無疑是文化的融合。新組企業所天然具有的軟弱之處也是急需解決的首要問題是精神品格的確立，它在員工價值觀念和行為規范的無形之中對企業整體運轉發揮著隱性的制約作用。鑒于此，公司一年來的運作實則已將以重組企業的融合問題為主要側重點的企業文化建設作為了一條與發展同步的并行線。體現出了以下觀念：企業文化的構建應與企業的成長和業績的積累同步進行，從企業成立的那一天起，作為員工核心價值觀及企業競爭力體現的企業文化就已經應運而生，是企業的另一條生命線和另一種生存方式。

起步雛形

管理層的理念倡導

表現為企業利益至上的思想觀念的快速整合。在季度中心組集中研討活動中，領導班子成員重點學習及討論了國資委下發的關于企業文化建設的指導意見，客觀地分析了公司員工構成狀況，在彌合文化差異、統一員工思想上形成了以下主張：正視體制改革及由此帶來的種種觀念碰撞；在最短的時間內完成思想整合任務，使公司的各項工作盡早納入正常；確立公司的整體利益至高無上的總體原則，一切行為是企業行為，均建立在以企業整體利益一致為基礎的前提之上；面對企業起步階段暫時的困境，全體員工在承繼集團公司16字企業精神的前提之下，尤其要確立目前公司獨有的精神支撐，即：同中存異、優勢互補的學習精神，不畏困難、勇于超越的不屈精神，精誠團結、度過困境的堅韌精神。

這些主旨在近半年的實踐中，通過與黨員先進性教育活動相結合，融入公司黨員先進性標準之中，借活動進行了大范圍的灌輸與實踐，落實了企業文化建設的行為系統，制訂了《公司員工管理辦法》、《公司機關員工績效考核辦法》、《公司崗位職責及部門職責范圍》等制度，統一了員工的價值觀及行為準則。

一年來，經過全體員工自覺的不懈努力與實踐，基本上已變最初的不利因素為互補條件，三方各異的思維模式、工作方式在滲透中取長補短，基本上實現了公司文化整合的初衷。由此，走出了以融合為主的企業文化建設的第一步。

硬件的措施落實

用人觀的確立。2005年7月份始，為逐步根治企業管理中存在的一些痼疾，在領導班子重新分工，理順各方關系、整治內部管理的基礎上，公司將人力資源優化配置作為企業獲取新生和今后長足發展的奠定根基， 重新確立了企業用人觀：樹立以重品德、重才干、重實績為標準的干部使用、評價標準； 執行任人唯賢，以工作匹配及項目實際需求為準的用人標準；引導干部樹立“有所為、有所不為”、量力而為的自我評價認識標準。與此同時，政令暢通、令行禁止成為鮮明的管理要義深入員工理念。作為配套機制，依“事業留人、感情留人、適當待遇留人”的公司人才工作基本原則，對外大力引進新人，對內用好既有人才，以此滿足崗位配置要求及下一步任務份額加大之后新開項目所需。相繼出臺了見習項目經理及總工實施辦法；在新進大中專畢業生師徒合同中對優異者實行縮短實習過程，提前定職的優惠政策，催化人才快速成長，與既有管理人員及專業技術人員共同構成項目的重要支撐。同時，著力整頓干部隊伍，對存在的諸如觀念滯后、拈輕避重、作風飄浮種種陋習進行了剖析和治理，調整了部分不適合崗位人員。

落實公司發展戰略。在推行公司績效責任、全面預算管理的同時，2005年3月，公司制開始運作，公司法人治理結構良好，產權關系清楚，工作機構完整，制度健全，年初，已將“立足房建、拓展市政、公路、橋涵隧道、鐵路等市場，逐步做強做大”的經營方針定為遠期目標，走自主經營的發展路子。下半年以來，公司已在逐步實現由房建向鐵路綜合施工漸轉的經營方向上有了可喜表現，既有鐵路項目以良好的開端為下步持續開發打下了基礎，并于下半年開始涉足市政項目，初步實現了開發領域擴大、生產經營領域擴大的企業發展計劃。2005年，公司已完成經營開發任務4.6億，超額完成了年計劃。日前，公司又順利通過建設部認定，取得了房建總承包一級及地基與基礎、裝飾與裝修兩個專業承包一級資質。專業多，跨度大的經營市場的拓寬相應帶來了視野的開拓及思想觀念的更新，鍛煉了經營隊伍，提升了管理層次。

理念培育

新組企業要在最短的時間內重樹精神及全新理念，最直觀最奏效的措施首推有形實體的引導。作為一種精神追求，建筑公司的文化傾向已初露端倪。如果說企業文化首先是管理者的文化，那么，它首先來自于領導者傳遞出的價值追求： 強烈的責任感。無論企業現狀如何，既托付于手，便傾力營造；厚重的務實精神。不患個人得失，以力挽危局、造福員工為大任；真摯的赤誠心。不摻雜任何私欲的寬廣胸襟，直接體現在任人唯賢的用人觀的確立及推行上；明了的業績評判標準。強力推行以實績為標準的工作評判原則。以上理念還來自于一線員工實際行為的呼應與詮釋。公司一批重點工程建設如黔桂一標、武康二線、海南西環線項目在員工的精誠團結及不懈努力下，從各個方面經受了初次涉足鐵路綜合施工領域的種種考驗，已以明顯的實績取得了突破性進展，確立了建筑公司在集團公司的良好形象。公司文明工地建設成績突出，連連獲譽。已基本顯出較為成形的管理經驗，員工精神價值觀必定會在相當長的時間內成為企業核心價值觀的標桿，成為企業精神的基調和主題。

思路措施

集團公司成立之初，核心領導層已將企業文化的建設置于與經營發展同樣的高度來認識，曾進行過關于文化建設“三步走”的設想與討論。即在企業文化的強化與培訓上，走培訓宣講者，樹立和培養典型人物，以形成的企業文化理念和價值觀為導向制定管理制度，引發員工符合企業理念與價值觀的行為，并使其日益強固，最終成為滲透員工內心的自覺的理念與價值傾向。這是一個對企業文化由存在到提煉，再由標準到灌輸的過程。2005年9月份，公司黨工部開展了以在建重點工程項目為主的思想政治工作調研活動，對于集團公司目前界定的企業文化建設的三個系統（標識系統、理念系統、行為系統）作了重點了解，項目文化建設的情況如下：

首先是項目管理體制完備；其次是視覺文化建設基本達標，工程概況揭示、創優規劃、安全質量保證體系、工程進度圖表、崗位職責齊備，融安全生產、施工管理、制度建設、品牌戰略、過程控制為一體，達到了營造“催人奮進的工作環境、健康向上的文化環境”的目的；第三是項目文化與黨建、工會工作結合，同步建設安全標準文明工地。

經過以公司黨工部為主的有關部門一段時間的努力，感到雖然總結提煉的客觀條件基本具備，卻仍存在阻礙因素。如標識系統較為成熟， 但對植根于一線員工的理念追求提煉意識不夠。我們目前急需改進的是樹立圍繞企業中心開展宣傳工作的緊迫感和責任感，落實集團公司對宣傳工作“是企業營銷一部分”的定性，融合管理者的經營理念和員工的價值趨向，推動企業文化機制的逐步建立。

文化定位

按照集團公司的定位，黨委宣傳部門成為新時期企業文化建設的歸口部門。并提出以下原則性的工作指導：對企業的經營理念、價值觀、企業精神等進行提煉，對職工的行為進行引導，通過對典型工程、典型人物的宣傳來物化、人格化企業的文化特征，內增動力，外塑形象。目前，公司正力爭在短時間內完善文化建設結構系統，即以黨委宣傳口為歸結點，形成橫向聯接行政、工會、團委各口，縱向沿伸項目，以項目支部為凝聚點的網絡結構。把相關職能部門人員吸收進來，形成宣傳合力。我們力爭通過多方面努力改變既有的種種缺憾，樹立大宣傳的工作格局和意識，通過網站帶動各部門力量，變宣傳工作是某個部門某些人員的事為各部門、全員的參與，在有限的網站版面上增設欄目，加大信息容量。

集團公司成立之時，已將企業文化建設工作提上日程。此前，各組合單位雖然也在這方面萌生過類似的提法及一些探索性的行動，但遠沒有形成準確的概念及明朗的意識和大力度的行動，最根本的原因在于對企業文化認識上的種種偏差。對于建筑公司這樣一個剛展開歷史的個體，起步之初同樣應避免走入以表現形式和載體作代的誤區。下一步，我們會緊緊圍繞公司生產經營中心工作，在較長一段時期，致力于企業文化理念系統的建立。力爭通過一段時間的努力，形成具有建筑公司特色的經營管理理念，以誠信為核心的企業道德，培育個性鮮明的企業價值觀，為公司發展建好精神家園。

（責任編輯：郝幸田）