生機在風雨之后萌發

經過“十五”的發展，海南省經濟實現了從恢復性增長向加速性增長的歷史性轉變。但是，曾經的房地產泡沫和長期結構性產業貧血的影響還隱隱作痛，社會信用環境和法律體系還有待完善，銀行的風險管控能力還有待加強，生活在這塊土地上的工行海南省分行，經過幾年的艱苦拼搏，已經走出陰影，跟上了工行整體股份制改革的步伐。

轉變觀念，激發活力

到 2001 年底，工行海南省分行雖然在體制改革方面取得了一些進步，但思想觀念滯后、不良資產占比高、經營效益不佳的狀況依然存在，嚴重制約著海南分行走向現代商業銀行的步伐。于是，2002 年新年伊始，工行海南省分行發起了一場以新觀念、新思維充實武裝員工頭腦、全新打造現代商業銀行的活動。一場關于“轉變經營觀念，一切以效益為中心”的大討論在全行展開。省行在全行系統舉辦以“新觀念、新業務”為主要內容、以轉變思想觀念為主要目的的培訓班，行長邢志盈親自擔任主講老師。

隨著觀念的更新，海南分行從2002年起進行了一系列大刀闊斧的改革。撤并原省行營業部，由省行直接管理各城區支行，減少中間管理層次，干部競聘上崗；改革信貸營銷體制，以扁平化管理為重點，以快捷高效為目的，建立起了省行公司業務部直接營銷大中客戶的管理體制，加大了對公司客戶整體聯動營銷和重點客戶營銷力度；完善績效考評辦法，建立以效益為中心的指標體系，考核結果與各行獎勵費用和績效工資掛鉤，真正拉開收入分配差距……一系列的改革極大地調動了員工的主人翁意識和強烈的責任意識， 激發了各分支行努力完成各項工作任務的積極性。經過一年的艱苦努力，全行共減少處級干部29人，科級干部135人，股級干部123人。從業人數共減少1079人，占原從業人數的27%。撤并營業機構9個， 占網點總數的 7%。數據表明，2002年是工行海南省分行幾年來完成利潤計劃最好的一年，賬面虧損額在海南四家國有商業銀行中虧損最小，所轄分支行已經有5個支行賬面封閉利潤雙盈利，有10個行封閉利潤盈利。2003年，該行一舉扭轉了自1995年以來長期虧損的不利局面，實現了封閉利潤扭虧為盈。2004年，該行經營再邁新臺階，在全國30個一級分行經營效益考評排名列第17位，比上年排名上升了9位，是進步幅度最大的行。 2005年利潤達38747 萬元，同比翻了一番。

加快發展，追趕全行步伐

海南省分行清醒地意識到，雖然扭虧為盈了，但它只是向更高的目標邁進的第一級臺階，后面的路更難走。必須緊緊抓住經營中出現的有利轉機，讓員工更清醒地認識到這僅僅是個開始，不能有絲毫的松勁。2003年初，省行黨委在全省分支行行長會議上適時地提出了新的口號“加快發展速度，追趕全行步伐?！?/p>

然而，要想追上全行發展的步伐談何容易？海南省分行的員工清晰地記得，自從1995 年海南省分行開始虧損以來，全行員工已經有8年時間不知道獎金為何物了，全行效益不好，嚴重影響到員工的收入和員工的士氣；海南分行的員工至今記憶猶新，到 2001年底，海南省分行在全國30個一級分行綜合考核排名中還排在倒數第三名。在這種背景下，行領導通過算賬，反復告誡全行：今后三至五年是一個非常關鍵的時期，是追上全國工行發展大隊伍的最后機會，對全行業務發展來說是機遇與挑戰并存，希望與困難同在，關鍵在于能不能正確認識、把握形勢和機遇，采取合理的應對策略。要求各分支行一定要統一思想，統一行動，制定切實可行的自身追趕計劃，有排名的比排名，無排名的比占比，包括在系統內和同業中的占比。與全省比較，先進的行和省分行機關的部門，必須自覺加壓，向全國先進看齊。后進的行和省分行機關的部門，必須迅速趕上。全行由此形成共識：不發展是一條死路，低質量的發展同樣是死路一條！

在這一決策思想的指導下，2003 年四個季度穩步增盈，年底全行實現經營利潤0.9億元， 比上年增加1.33億元，完成總行計劃的344%。在25個分支行中，有21個分支行實現經營盈利。2003年海南省分行在總行的績效考核等級中從C級提高到C++級。到2004年底，海南省分行經營邁上了新臺階。全年實現經營利潤1.92 億元，比上年增加1.02億元，增幅114％。海南省分行追趕全行步伐的目標已經從夢想變成了現實。

兩個文化一個都不能少

隨著經營效益的好轉，海南省分行的服務和內控水平不斷提高，但仍然存在不少問題，而且這些問題越來越成為業務發展的巨大阻力，如在服務方面，各行或多或少地存在服務觀念、服務功能和服務效率不到位的現象，服務鏈條連接不暢；在內控方面，各項規章制度缺少整合性，有些內控制度尚未建立或不健全，管理部門之間的銜接不充分。有章不循、違規操作的現象依然存在，而且屢查屢犯。培育核心競爭力必須從服務文化和內控文化建設著手，它關系到全行的持續發展和長治久安。

2004年中，海南省分行全行員工快步追趕全行步伐的同時，致力于構建服務和內控文化，并把它當作一項緊迫的戰略任務來抓。省分行鄭重地提出了兩個文化建設的目標、要求、實施辦法、考評考核意見，為此建立了一套考核機制。通過“兩個文化”的建設，把員工的積極性、創造性引導到深化金融改革、防范和化解金融風險上來，引導到改善金融服務、提高經濟效益上來，并貫穿于全部經營活動之中，滲透于業務發展的各個環節，通過鍛造企業精神，凝聚全行員工的思想意志，構筑堅強有力的企業團隊，全面提高核心競爭力。

有文化才是有生命力、有競爭力，才是持久的。服務的競爭實質上是文化的競爭，而控制風險是銀行安全運營的需要，也是員工自我保護的需要，省分行在全省系統內構建服務文化和內控文化，是一種較為明智的舉措。

精服務，細管理，創價值，控風險

中國工商銀行股改進程快步前進，海南分行不進則退，時不我待。為此，海南分行黨委進一步審時度勢，提出在經營管理的理念和運作水平、質量、效果上，必須緊跟股份制改革新步伐，必須盡快縮短與現代金融企業的差距。并制定出“精服務、細管理、創價值、控風險”的方針：精服務不僅是通常意義上的優質服務，同時，還包含著精細和精明；細管理是商業銀行經營的基礎，沒有堅實的管理基礎作保障，發展越快，風險就越大；創價值就是注重各項經營和管理的內在價值，深度挖掘價值的點、線、鏈、面；控風險就是推行全面的風險管理模式，由過去單一注重信用風險管理向包括信用風險、流動性風險、市場風險、操作風險在內的全面風險管理轉變，在風險事前防范、事中控制、事后監督的各個環節，實行風險識別、風險監測、風險計量、風險控制、風險處置、風險補償的全過程管理，確保各項業務健康發展。

2005年是海南分行的重大機遇年，不良資產剝離核銷，搬開了不良貸款和非信貸不良資產兩座大山。這一年全年實現經營利潤 38747萬元，實現了同比翻一番。站在新的起點，海南分行全體員工正努力跟緊總行股改節拍，積極主動地應對新挑戰，認真分析發展與風險控制、發展與成本控制、如何長久保持良好的資產質量等關鍵和緊迫的問題，謹慎思考嚴格的資本約束、股東權益最大化等股份公司的嶄新課題，以及在市場面臨嚴峻挑戰的新形勢下，在利率風險正在來臨的險局中，如何鍛造本行核心競爭力，在新的更嚴格的監管環境下，如何提高內控管理水平，使全行的基礎管理工作真正出現新局面等問題。