對一線銷售授權失當 我該收回嗎？

我們是一家經營時尚小家電的公司，為了在銷售方面有所突破，我們制定了一個授權計劃：給下面的銷售分區經理和員工充分授權，使我們一線人員不需經過上級的層層批準，就有權獨立處理顧客的特殊要求，其中包括修改現有的產品和服務，調貨甚至降低價格。而且為了配合授權政策的有利發展，我們還進行了一系列的產品創新。

事情并沒像我們預想的那樣發展。一線人員無原則地取悅客戶：大幅壓低價格、增加附加服務。而且由于授權太過充分，有一個副經理竟然在沒收到客戶定金的情況下賒銷了價值30萬元的原材料。另一個銷售人員則以產品降價10％為條件從客戶手里收取回扣。

與此同時，新產品雖然熱銷，顧客的滿意度也從76％上升到87％，卻出現了銷量大、利潤低的情況。

面對這些問題，我們是否應收回“授權”，回到以前20元錢就要審批的時候？如果新產品沒有利潤我們還有沒有必要生產并繼續研制下去嗎？

既要正確授權 又要合理遙控

先來看一下這個決策者思考問題的邏輯：為實現銷售業績的突破——采取加大對一線銷售人員的授權力度——出現營銷管理的失控——準備收回授權……

這是在很多成長型的中小企業中存在“一放就亂，一亂就收，一收就死”的現象，這種邏輯也是很多企業的管理者在面對巨大的經營壓力下經常采取的處理方式。實際上，這種處理方式的結果，經常會使企業的經營管理總是處于混沌的狀態。

既然目的是為了解決銷售突破問題，那么就應該弄明白：影響銷售增長乏力的關鍵因素是什么呢？是營銷人員的授權不夠而影響了他們的積極性嗎？還是由于產品本身的質量、款式、價格、品牌等方面的問題？或是銷售渠道模式、銷售政策、終端管理問題呢？

既然這些問題都沒弄明白，就直接采取了加大對營銷人員的授權力度，自然顯得十分盲目。姑且不論這個措施是否能夠直接帶來銷售的突破，就授權本身而言也存在太多的隨意性，基本屬于游擊隊的作風。對于一些重大的問題并沒有系統的認識。比如：為什么要授權？授予哪些權？不同的區域經理由于能力和忠誠度的不同應該有何差異？總部的營銷管理部門、財務部門、審計部門分別扮演什么角色？如何在放權和控制之間取得平衡？如何建立一套授權控制的體系？

一些管理者盲目地把權力授給無法勝任工作的人，這是失敗的管理工作，真正的授權是要找具有能力、而又能行事負責的人，否則便是極差的管理了。所謂發現不到問題是素質的問題，解決不了問題是水平的問題。企業不看“對象”的授權，勢必會出現權力濫用的腐敗現象。

授權是一門藝術，需要管理者很好地把握分寸，來保證正確授權和合理遙控。否則，很容易走入授權的誤區。在這里，就是把授權作為激勵的一種主要手段，并沒有看到對于營銷人員或者區域營銷經理的有效的績效管理制度。

當這種簡單的授權脫離了企業的現狀而出現失控的現象時，是不是又要急剎車呢？可以設想，當一匹撒起性子的野馬突然被勒住韁繩的時候是什么狀態？如果這個企業又回到20元錢就需要審批的時候，問題恐怕比授權以前還要嚴重。

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數的企業管理者都不能正確把握這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時是亡羊補牢，為時已晚。

所以，我們建議：企業首先要搞清楚，影響銷售難以突破的根本原因是什么，有沒有更有效的手段實現銷售的突破；其次要建立一套有效的營銷管理控制體系，既要保證營銷隊伍積極性的發揮，又要有效控制營銷風險，而不是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。

對于案中出現的銷量大、利潤低的問題，同樣也是一個區分現象和原因的問題。只有分析出新產品“有量無利”背后真正的原因，才能采取針對性的措施。

對于時尚小家電行業來說，不斷開發新產品一定是必要的戰略舉措。問題是開發什么樣的產品？規劃什么樣的產品線？在新產品開發之初，有沒有仔細從市場競爭和客戶需求的角度進行分析規劃？產品的成本結構有無合理設計？新產品上市有無系統的按照產品的生命周期不同采取不同的營銷舉措？是不是因為授權過多造成新產品價格在銷售終端出現混亂？是不是因為我們的采購成本過高造成的呢？

所以在沒有分析清楚原因之前，貿然決定停止新產品的研發無疑是頭腦發熱的決策。