柯達轉型之路

曾在中國輝煌的柯達，轉型之路異常艱難，柯達陷入困局的主要原因是其沒有緊隨數碼新科技的時代潮流而實現公司的戰略轉型。

2006年8月3日，柯達公布了2006年第二季度業績，其虧損額達到了2.82億美元，這也是它宣布向數碼轉型以來連續第7個季度出現巨額虧損。

2006年8月1日，伊士曼·柯達公司宣布與偉創力國際有限公司達成一項合作協議：柯達將分拆其全部數碼相機制造所需業務給偉創力。這就意味著持續3年的柯達轉型將完成其關鍵階段。而對于中國上海承擔柯達95%數碼相機制造的工廠，全球最大的傳統相機和膠卷制造廠中國廈門的柯達，以及遍布全中國的8000家柯達沖印店來說，前景越發黯淡。

走出“膠卷”時代

一個世紀前，伊士曼·柯達公司創始人喬治·伊士曼提出了一個口號——“你只要按下按鈕，其余的都交給我們！”這句口號成為貫穿柯達公司發展歷程的核心精神。

在“膠卷”時代，柯達設計了沖洗和打印負片的體系，令拍照變得十分簡單。在此基礎上，柯達通過低價拉動相機銷售，再從相片沖印所需的藥水和相紙中獲取最大利潤，締造了一個處于絕對壟斷地位的影像王國。

早在1976年，柯達就開發出了全球第一臺數碼相機；1991年，柯達就有了130萬像素的數碼相機。但是在此以后柯達并沒有對新興的數碼產品市場給予足夠的重視。

進入21世紀，數碼影像產品以超乎預料的速度普及，迅速搶占影像市場，而全球傳統相機和傳統膠片市場急速萎縮。在這種情況下，到2000年，柯達的數碼產品只賣到30億美元，僅占其總收入的22%；即使到了2002年，柯達的產品數碼化率也只有25%左右，而此時，柯達的主要競爭對手日本富士公司的產品數碼化率已達到60%。這與100年前伊士曼果斷拋棄玻璃干板轉向膠片技術的速度，形成莫大反差。

于是，在拍照從“膠卷時代”進入“數碼時代”之后，昔日影像王國的輝煌也似乎隨著膠卷的失寵，而不復存在。

向新興的數碼產品轉移

面對低迷的市場狀況，2003年9月26日柯達宣布實施一項重大的戰略性轉變：放棄傳統的膠卷業務，重心向新興的數碼產品轉移。整個重組計劃一是要通過收購促進數碼業務的發展；二是要削減傳統膠卷業務的規模，并在必要時關閉工廠。

于是，在2004年，柯達展開了一系列活動：并購Algotec系統公司、SCITEX數碼印刷公司，與VERIZON WIRELESS建立戰略合作關系，完成NEXPRESS和HEIDELBERG公司的并購，從美國國家半導體購買圖像傳感器業務，購買OREX公司，賣掉AUNTMINNIE.COM業務，購買CREO公司等。

同時，柯達開始了全球傳統影像生產線的整合與裁員?？逻_總裁彭安東表示：“裁員計劃會持續下去，到2008年，柯達將裁員25000人。”柯達在內地廈門的工廠原是全球最大的生產基地，專門面向全球市場供應傳統膠片等產品。削減工廠規模后，廈門的工廠將只負責面向亞太地區和日本的生產供應。

2006年8月，柯達與偉創力達成代工協議。根據該協議，柯達將分拆其全部數碼相機制造所需業務給偉創力，被分拆的業務包括裝配、生產和測試。偉創力還將管理柯達數碼相機的運營和物流服務。也就是說，此前擔負柯達數碼相機95%生產的柯達電子（上海）有限公司所屬的數碼相機生產、裝配和倉儲相關業務和員工隊伍都將歸屬偉創力。

柯達（中國）公司表示，出售數碼相機制造，并不意味著柯達甩掉了數碼相機的品牌。將數碼相機產品設計和生產分拆出去，柯達能夠以更快的速度、更低的成本將產品推向市場，這對于柯達在數碼領域的速度競爭非常必要。隨著數碼相機制造環節的出售，柯達數碼轉型將完成關鍵階段。

柯達的中國戰略轉換

20世紀80 年代中期，內地的廈門福達和汕頭公元兩家公司花巨資分別從柯達和富士引進全套生產線。原以為掌握了先進工藝，提高了產品質量，銷路就不犯愁了。哪知柯達和富士同時進入內地市場，占領了大半個膠卷市場。從80年代后期開始，內地膠卷業陷入全行業虧損境地。

痛定思痛，中國政府決定以市場換技術，向當時中國市場的兩大國際巨頭富士和柯達表達了將膠卷業整體出售的意愿。當時在中國市場占有率達到60%的富士對于中國市場是否能夠為如此巨大的投入帶來回報感到猶豫，沒有接受這個計劃。而剛剛進入中國市場不久，深感落后于競爭對手的柯達公司決定孤注一擲，接受了中國政府的計劃。

從1994年到1998年，經過70多個回合的艱苦談判，柯達與中國政府最終達成協議，柯達出資3.8億美元收購福達，公元和阿爾梅3家企業?？逻_同時承諾在未來10年向這些企業投資10億美元，把柯達(中國)和柯達(無錫)建成世界一流的感光材料生產基地。

通過此次并購，柯達實現了產品的本地化，躲過了當時高達67%的進口關稅，并且得到了中方4年內不批準其他外資進入中國感光材料市場的承諾，可以說一舉將富士公司擠出了中國市場。

“98協議”是中國政府第一次允許一家外國公司收購一個行業，帶來了轟動性的影響，同時也令富士公司在1998-2001年這段歷史中對中國市場“束手無策”，柯達獨享這段“陽光燦爛的日子”。

在這幾年當中，柯達通過調整生產布局、培育攝影市場、建設銷售渠道、投資公益事業等方面的舉措，迅速占領中國市場。至2003年，柯達在中國的市場占有率已超過60%，快速沖印店從1500家增加到逾8000家，穩居中國感光市場品牌第一位。

然而，數碼時代的到來改變了一切。2001年開始，中國市場已經開始陸續出現各種品牌的數碼相機，數碼變焦、光學變焦、自動、手動，這些產品看起來功能新穎而具備多樣性；通過液晶顯示屏可以直接觀賞照片，無須沖洗；通過存儲卡保存照片，不需要膠卷。這些優勢構成了對傳統相機和照片沖洗業務的直接威脅。只是因為其高出傳統相機四五倍的價格而沒有成為“市場主流”。

但是僅僅過去兩年，原本價格在人民幣2000元以上的數碼相機已經跌到了1000元左右，400萬、500萬像素的相機和更多功能的相機層出不窮。根據柯達年報，2000年柯達的凈利潤為14.7億美元，而到了2003年，這個數字是2.87億美元，年跌幅超過46%。2003年底，為避免利潤進一步下滑，柯達（中國）做出緊急決定，將5000家加盟店中的1000家改成數碼沖印店。

可是轉型數碼彩擴，成本上漲近10倍，轉型速度緩慢，而且惠普和愛普生在數碼打印方面走在了前面，相對于柯達，惠普和佳能的“整體解決方案”主要針對家庭，而柯達盡管有針對家庭的小型打印機和相機底座，但是推廣方案卻不能大規模實施，一個顯著的麻煩是：如果家庭能夠方便廉價的完成數碼打印，幾千家的數碼沖印店意義何在？這幾千家加盟店顯然不能通過類似“裁員”的方式解決，如何重新定義這些加盟店？這是柯達無法避免的一道“坎”。

同時，為了延長柯達在內地的傳統影像業務的壽命，給位于廈門的、柯達全球最大的傳統影像產品生產基地向數碼生產基地轉變以時間，2005年，柯達開始實施以開拓中國二三級城市和農村市場的傳統影像業務為目標的“開墾計劃”。但是就在2006年8月，曾被譽為國企和外資合作典范的柯達、樂凱“戰略合作伙伴關系”又傳出不和諧的音符。柯達公司指責樂凱生產的膠卷酷似柯達的黃色皇家相紙，同時背印并沒有“樂凱”標志，故意與柯達相紙混淆出售。

其實，這并不是個新問題，但之前柯達定位中高端，市場主要集中在沿海發達地區；而樂凱主要定位中低端，市場以二三級城市為主。雙方各自開墾園地，交集甚少。但隨著傳統影像市場的萎縮?？逻_“開墾計劃”的實施使原本井水不犯河水的市場格局立時變得“犬牙交錯”，于是不可避免地與樂凱發生正面沖突。

遍布內地的數千家沖印加盟店這個大包袱，恐怕柯達早晚要甩掉；而位于內地的柯達傳統影像生產基地雖然在向數碼產品生產基地轉型，但縮小規模和裁員也是在所難免，而本就萎縮的內地傳統影像業務拓展并不順利，柯達在內地的全行業收購可謂先甜后苦，今后市場的道路如何進行，是擺在柯達面前亟待解決的難題。