中小企業(yè)成長戰(zhàn)略如何確定

中小企業(yè)戰(zhàn)略分析的核心在于如何“聚焦”，戰(zhàn)略焦點不明確，希望通過管理來提升競爭能力營收往往是一廂情愿。

鉆石裝飾公司是位于北京的一家中小型企業(yè)，老板曾在某大型同業(yè)公司任職高層多年，后自己獨立創(chuàng)業(yè)，憑借著對行業(yè)深刻的理解和多年積攢的人脈關(guān)系，企業(yè)成立之后的最初幾年發(fā)展非常迅速，年營業(yè)額已經(jīng)超過1億元。但此后幾年，一直增長乏力，營業(yè)額徘徊在億元左右。像通常的中小企業(yè)一樣，老板為了增加營收，任何機會都不放過，大單、小單通吃；進(jìn)入的市場領(lǐng)域也越來越寬，產(chǎn)品線也不斷增加，室內(nèi)裝修、工程設(shè)計、產(chǎn)品代理一個都不少。雖然能想到的措施都實施了，但效果卻差強人意，反而給公司內(nèi)部管理帶來了巨大的壓力：流程混亂、人員忙亂、職責(zé)不清、成本上升等問題都出現(xiàn)了。老板感覺到有些力不從心了，為了改變現(xiàn)狀，請來了專業(yè)的管理咨詢公司幫助他梳理組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。經(jīng)過先期的調(diào)研、訪談，管理咨詢顧問林正大系北京圣吉企管顧問公司總裁認(rèn)為流程、組織的梳理雖然很有必要，但并不是企業(yè)目前面臨的最大問題，想要從根本上解決現(xiàn)存的問題，必須重新思考企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略，也就是通常所說的成長戰(zhàn)略，成長戰(zhàn)略不進(jìn)行調(diào)整，單純地梳理流程與組織對企業(yè)的價值不大，執(zhí)行貫徹上也會有難度。

對既定市場重新評估

制定產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略的第一步應(yīng)該是對企業(yè)既有市場進(jìn)行評估，評估的方法和工具很多，比如BCG矩陣、GE矩陣等。鉆石裝飾公司采用的PM組合矩陣法，即將企業(yè)已進(jìn)入的既有市場進(jìn)行分解后，與企業(yè)的產(chǎn)品線進(jìn)行對比分析。

根據(jù)行業(yè)特點，企業(yè)的既有市場可以從不同維度去分解，比如品類、規(guī)模、區(qū)域等等，當(dāng)然也可以參照市場細(xì)分的方法，被重新分解后的市場也可稱之為亞細(xì)分市場。如果條件成熟的話，采用復(fù)合細(xì)分的方法，對企業(yè)確定產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略最為有價值。比如，鉆石裝修公司的目標(biāo)市場按照項目規(guī)模可以劃分為大型、中型、小型三種亞細(xì)分市場；按照產(chǎn)權(quán)屬性，可以劃分為外資企業(yè)、民營企業(yè)、國有企業(yè)三種細(xì)分市場；也可以按照企業(yè)性質(zhì)與項目規(guī)模為復(fù)合標(biāo)準(zhǔn)，將目標(biāo)市場細(xì)分為大型外資企業(yè)、中型外資企業(yè)、小型外資企業(yè)等九種亞細(xì)分市場。

當(dāng)然企業(yè)的既有市場并不是分得越細(xì)越好，過于細(xì)致會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃變得繁復(fù)與瑣碎，反而不利于有效執(zhí)行，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是客戶需求與價值主張的差異程度。一個好的解決辦法是將分解后的亞細(xì)分市場重新按照客戶需求的差異程度或者企業(yè)競爭能力的大小重新合并。經(jīng)過初步的分析，鉆石公司認(rèn)為按照企業(yè)的產(chǎn)權(quán)屬性進(jìn)行劃分可以更好地區(qū)隔不同市場的需求和確定戰(zhàn)略重點。

亞細(xì)分市場確定后，企業(yè)的PM市場分析框架也就清晰了，將各產(chǎn)品線的銷售額比例、市場相對占有率(是指經(jīng)營單位與主要競爭對手市場份額或銷量的比值)等數(shù)據(jù)代入圖中，就可以清晰地分析出企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀和初步判斷出企業(yè)市場的戰(zhàn)略重點。用銷售額比率是從企業(yè)自身的運營狀況來分析，用市場占有率來分析是從競爭角度來分析，二者需結(jié)合使用。通過鉆石公司的PM矩陣組合(見圖一)，我們不難看出，承攬的外資企業(yè)的裝修設(shè)計業(yè)務(wù)所占比重不大，承攬的國有企業(yè)的項目中，除辦公室裝修外，其余的項目不是很多。

之所以采用相對市場占有率指標(biāo)，是因為對于一個中小型企業(yè)來說，在企業(yè)戰(zhàn)略分析中，相對市場占有率更有價值，因其能更好地表明與競爭對手的關(guān)系，從而對企業(yè)確定戰(zhàn)略方向更有指導(dǎo)意義，并且相對市場占有率的數(shù)據(jù)也更容易獲得。通常的PM分析還要包括市場增長率指標(biāo)，用來判斷市場的潛力，但對于一個中小型企業(yè)，憑老板積累的感性認(rèn)知就完全可以了。

使用PM矩陣組合對現(xiàn)有市場進(jìn)行評估，目的是初步定位企業(yè)的戰(zhàn)略重點市場和重點產(chǎn)品線。應(yīng)用這一工具進(jìn)行分析的關(guān)鍵是企業(yè)已有市場分解標(biāo)準(zhǔn)的確定。對于已分解的不同亞細(xì)分市場，客戶的需求、對產(chǎn)品價值關(guān)注點是不同的，下一步便是利用TM分析工具，全面分析各細(xì)分市場競爭的焦點、客戶價值主張和企業(yè)自身的競爭優(yōu)劣勢，以最終確立企業(yè)的戰(zhàn)略核心市場和戰(zhàn)略方向。

細(xì)化客戶價值主張

為客戶創(chuàng)造價值是企業(yè)存在的理由，也是企業(yè)在競爭中獲勝的基礎(chǔ)。任何一個產(chǎn)品或服務(wù)給顧客提供的價值都不是單一的，而是包含多個價值點的價值組合。不同的細(xì)分市場、不同的亞細(xì)分市場的顧客，對企業(yè)／產(chǎn)品提供的價值的關(guān)注焦點是不同的，對價值組合的排列順序的要求也是不同的。

舉一個日常生活中很常見的例子，比如服裝的購買，有的顧客關(guān)注的價值順序是價格——款式——品牌——質(zhì)量，這類顧客對價值組合關(guān)注的焦點是價格，如果價格可以承受，則再選擇喜歡的款式，如果是有一定知名度的品牌，則可以促使他們下購買決策，收入普通的成家后的女性很多是這種決策邏輯；有的顧客選購服裝的邏輯順序是款式——品牌——價格——質(zhì)量，這類顧客通常是有一定購買力、有自我個性的年輕女性，對于他們來說，能夠展示自我個性、服裝符合自我的審美觀點是最重要的，當(dāng)然品牌也是重要的決策因素，這是為了迎合自尊心或者說虛榮心所必須的一個價值點；另外一些高端的顧客，選擇的順序可能是品牌——款式——質(zhì)量——價格，對于這部分顧客來說，服裝的附加價值顯然要大于其本身的使用價值；而對于很多購買力不充分的顧客來說，價格肯定是第一位，他們選擇的邏輯順序通常是價格——款式——質(zhì)量，品牌這一價值點一般會忽略不計，便宜、實惠顯然是其最為關(guān)注的。

顯然，產(chǎn)品價值組合，從客戶角度看，就是客戶對產(chǎn)品／服務(wù)的價值主張，因此，對產(chǎn)品價值組合(價值焦點與價值排序)的研究，就是對顧客需求的理解，就是對產(chǎn)品競爭力的理解。為此，企業(yè)必須要研究不同細(xì)分市場的顧客價值的關(guān)注焦點和對價值組合順序的需求，TM矩陣是實踐中最常用到的分析工具。TM矩陣以企業(yè)經(jīng)過PM矩陣組合分析后所確定好的亞細(xì)分市場這一變量為縱軸，以產(chǎn)品價值組合為橫軸，組合成客戶價值主張矩陣分析框架，在這一框架內(nèi)，企業(yè)可以清晰地辨別出每一亞細(xì)分市場的客戶的價值關(guān)注焦點和價值排序，和企業(yè)在相應(yīng)價值點上所具有的競爭優(yōu)勢與劣勢(競爭力)，目的是確定企業(yè)的戰(zhàn)略核心亞細(xì)分市場以及企業(yè)相應(yīng)的戰(zhàn)略主張，是迅速補短，還是進(jìn)一步發(fā)揮既有的競爭優(yōu)勢，還是在資源相對充沛的條件下雙管齊下等等。在TM圖上，以阿拉伯?dāng)?shù)字表示亞細(xì)分市場的客戶價值主張，其中序列1表示價值焦點；在相應(yīng)的價值點上，以圖形表示企業(yè)的競爭力。

經(jīng)過反復(fù)的分析，鉆石裝飾公司以外資企業(yè)、民營企業(yè)、國有企業(yè)三種亞細(xì)分市場為縱軸，以品牌影響力、設(shè)計能力、行業(yè)資歷、價格要求和敏感性、售后服務(wù)要求、公共關(guān)系、工程監(jiān)理這7個價值要素為橫軸來設(shè)計TM矩陣(見圖二)。通過逐一分析可以看出，民營企業(yè)關(guān)注的價值焦點是價格，第二層次是資歷、設(shè)計能力，第三層次是工程監(jiān)理和售后服務(wù)，但對品牌與公共關(guān)系沒有什么要求，而這一裝修公司在價格和設(shè)計上具有較強的競爭優(yōu)勢；國有企業(yè)關(guān)注的價值焦點是公共關(guān)系，第二層次是資歷與價格，其余為第三層次，與競爭者相比，這家裝修公司在公共關(guān)系和價格上具有較強的競爭優(yōu)勢外資企業(yè)關(guān)注的價值焦點是品牌，第二層次上資歷、設(shè)計能力、工程監(jiān)理，其余為第三層次，這家裝修公司在品牌上沒有任何競爭優(yōu)勢，與競爭對手相比，設(shè)計能力與工程監(jiān)理也是短板。通過以上的分析，這家裝修公司確定如下的戰(zhàn)略以民營與國有辦公室裝修設(shè)計市場為戰(zhàn)略核心亞細(xì)分市場，進(jìn)一步強化原有的競爭優(yōu)勢，并傾斜公司的資源來提升公司工程監(jiān)理等方面的弱勢，對于外資裝修設(shè)計市場，采取坐門等客的策略，不花費資源與精力去主動出擊；取消壓縮工程設(shè)計產(chǎn)品線，將此產(chǎn)品線的資源并入戰(zhàn)略部門。

這里需要提示的是，在不同的亞細(xì)分市場，企業(yè)面臨的主要競爭對手是不同的，有的企業(yè)可能大小通吃，而有的企業(yè)只專注于某一細(xì)小市場，企業(yè)在做TM分析，一定是以在特定亞細(xì)分市場的主要競爭者作為參照對象來確定自身的競爭優(yōu)劣勢。憑借這種分析方式，企業(yè)了解同層次的競爭對手是誰，高端、低端的競爭者是誰，來自左右上下的競爭壓力有哪些，企業(yè)可以采取哪些上下延伸、左右滲透的策略與方式。

辨析競爭致勝關(guān)鍵要素

通過PM、TM矩陣分析，戰(zhàn)略核心亞細(xì)分市場清晰了，各細(xì)分市場的客戶價值主張和企業(yè)／產(chǎn)品的競爭優(yōu)劣勢也清晰了，企業(yè)的產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略主張也就較為明確了，但是，在此企業(yè)還需對競爭致勝的關(guān)鍵要素進(jìn)一步進(jìn)行辨析。所謂競爭致勝關(guān)鍵，是企業(yè)圍繞價值客戶焦點超越競爭對手的途徑、策略和支撐，它是行業(yè)內(nèi)普遍采用，也是必須采用的策略組合、運作模式以及能力安排，不同的細(xì)分市場，由于客戶價值主張的不同、競爭環(huán)境的不同、競爭參與者的不同，企業(yè)競爭致勝的關(guān)鍵要素也就不同。

戰(zhàn)略核心亞細(xì)分市場的客戶價值主張和價值焦點的明晰，是企業(yè)競爭致勝要素的一個重要組成部分。我們知道，戰(zhàn)略的三要素包括運營范疇、競爭能力、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系三大塊，其中運營范疇通俗地解釋就是“在哪里、針對誰、運用什么方法、提供什么產(chǎn)品”，“在哪里、針對誰”指的是市場(顧客需求)細(xì)分和目標(biāo)市場的選擇，解決的是企業(yè)競爭領(lǐng)域選擇的問題；“提供什么產(chǎn)品”指為目標(biāo)顧客提供具有什么樣價值組合和關(guān)鍵價值點的產(chǎn)品，解決的是企業(yè)的產(chǎn)品定位問題。產(chǎn)品定位有兩個基本的內(nèi)涵：一是產(chǎn)品要能夠滿足目標(biāo)消費者的需求，也就是要同企業(yè)的市場定位相匹配；二是產(chǎn)品要能與競爭者相區(qū)隔，或者產(chǎn)品有獨特的賣點，或者品牌核心價值具有差異化；“運用什么方法”指的是確定企業(yè)的商業(yè)模式。我們通過PM、TM的系列分析，已經(jīng)明晰了“在哪里、針對誰、提供什么產(chǎn)品”等部分企業(yè)競爭關(guān)鍵命題，其余的需要從“運用什么方法”也就是企業(yè)的商業(yè)模式去探究。

從本質(zhì)講，商業(yè)模式就是企業(yè)如何賺錢、如何獲得利潤維持生存與增長的方法。從財務(wù)角度講，贏利不過是企業(yè)的收入扣除企業(yè)的各種運營成本和費用之后的盈余，如果用基本的財務(wù)公式來表示則為：利潤=收入－(成本＋費用)。概括地講，利潤的實現(xiàn)和增長只有兩種途徑：增收、節(jié)支，企業(yè)關(guān)于商業(yè)模式的邏輯思維便可以根據(jù)這個直觀的公式來一層層展開。

對于鉆石裝飾公司，成本與費用短時間內(nèi)難以降低，那么增加銷售收入成了惟一的途徑。收入增加的方式有兩種，一是提高項目收入的金額，一是增加項目的數(shù)量，企業(yè)限于現(xiàn)有人才不足，通過招聘等途徑來獲得合適人才也非短期能夠完成，并且培養(yǎng)的周期會很長，那么企業(yè)只有在如何提高“項目收入的金額”上下功夫了，要想提高項目收入的金額，如何尋找足夠數(shù)量的優(yōu)質(zhì)客戶則成為競爭致勝的關(guān)鍵的另一要素。相應(yīng)地如何構(gòu)建信息渠道、如何提升業(yè)務(wù)人員全面的業(yè)務(wù)能力等則成為企業(yè)必須關(guān)注的能力，另外，優(yōu)質(zhì)客戶對設(shè)計能力和工程監(jiān)理要求比較高，公司的設(shè)計能力尚可，工程監(jiān)理是一項短板，如何強化既有的競爭優(yōu)勢與提升企業(yè)既有的短板就必須列入企業(yè)產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略規(guī)劃中。為了保證上述事項的順利完成，相應(yīng)的流程也必須建立和變革。

通過以上的戰(zhàn)略分析三步曲我們不難看出，中小企業(yè)戰(zhàn)略分析的核心在于如何“聚焦”，市場的聚焦、資源的聚焦、管理與流程的聚焦。分析的過程與工具的應(yīng)用并不復(fù)雜，很適合中小企業(yè)從紛繁忙亂的運營中理清成長思路。還需要提示的是，中小企業(yè)不必忙于規(guī)范管理，戰(zhàn)略焦點不明確，希望通過管理來提升競爭能力營收往往是一廂情愿。

責(zé)編／張誠