領導力之如何對待問題員工

何敬山：協調各方關系，最大限度滿足員工利益

我在國企擔任管理工作，在這樣的體制下協調好各方面關系就顯得至關重要，這也是考驗領導力的一項重要因素。無論是對待普通員工還是問題員工，領導一定要明確自己的職責，把該抓的工作抓起來，把該負的責任負起來。

首先，要協調好企業發展和個人利益之間的關系，既要充分調動員工的積極性，讓其最大限度地為企業服務，也要在企業得到發展的前提下充分保障員工的利益。許多人對“以人為本”這個口號都不陌生，我們對此的理解是：“人”字的一撇代表著我們的客戶，一捺則代表者我們的員工，二者合起來就是我們企業發展壯大的根基。企業的發展不在于企業的營業額有多大，而在于企業的客戶群體是否在持續穩定地增長。員工靠責任心為客戶提供優質的服務，才能使客戶群體不斷擴大，這樣下去企業才能有更大的發展；而只有企業發展起來，員工才能得到最大利益的滿足。

其次，企業要想充分調動員工的積極性，就必須讓員工深入理解個人與企業之間的關系——“企業靠員工發展，員工靠企業生存”。今年我們搞了一系列的活動，活動的出發點是把員工的目標統一到企業發展的目標上來，讓員工發自內心地為企業服務。比如季度征文演講活動，設定的主題分別為：“我為什么要工作”，“我為什么要在網通工作”，“我在網通將怎樣工作”。通過一系列的征文，讓員工通過自己或身邊同事的一些想法、一些做法來感化其他員工，使他們把個人的發展目標統一到企業的發展目標上來。在這三次活動中，再選出較為優秀的征文在所屬的市、縣巡回講演，效果非常好。

所以，管理就是有效協調各方面關系。關系處理好了，管理層的水平和檔次才能上去，企業才能有發展。人們在評價一個企業的管理水平時，關鍵是看管理層和員工關系處理得怎么樣，是不是能讓利益形成一個共同體。只有各方的利益都結合得非常緊密，這個企業才能持續穩定地發展、壯大。

李大彥：先進帶后進，讓問題員工群體慢慢萎縮

作為企業的管理者，不管是大領導還是小領導，只要領導三個人以上就會面臨矛盾。孔子說“人之初性本善”，對于企業管理，人是最重要的資源，我們最反對的是“不教而誅”。

我們是私企，機制相對靈活，老板覺得員工不合適就直接換人，因此處理問題員工的成本會小一點，或者說壓力會小一點。但想杜絕問題員工是不可能的，因為畢竟現實中存在不同的矛盾。例如最敏感的利益分配問題，可能達到理想中的絕對公平嗎?如果用“一刀切”或一種強硬的手段來處理問題員工的話，實際上對企業的傷害也是很大的。因此，解決這類問題最關鍵的是制度，如果企業管理制度、獎勵制度和利益分配合理的話，企業的問題員工就會少一點。

為什么企業會有問題員工的困擾?仔細分析一下，這些問題大多出在企業利益和權力方面，第一是利益不當，第二是權力不當，第三就是確實有一部分人從各方面來說不適合目前的崗位。考慮員工適合在哪個位置上，這是我們解決問題的一個有效方法。

此外，我們還應該多角度分析并對待問題員工：多溝通、多教育、多培訓，加強建設企業的文化和風氣。如果這個企業正氣當道，能夠讓先進的或者有能力的人多干，并且讓這些人在這個企業真的能得到最多，那就會先進帶后進，問題員工在企業中也會樹立起正氣，問題員工群體會慢慢萎縮。

企業不可能沒有問題、沒有牢騷，一個員工不可能永遠不犯錯。某一件事、某一階段有問題很正常，關鍵是領導者怎么去看，怎么把問題、矛盾消化或解決，直至改進。

王玨：善待員工，就是善待每一個客戶

“問題員工”的產生，跟企業所處的行業特點有很大的關系。我們是做服務行業連鎖企業的，屬勞動密集型產業，人員素質不要求很高，但人員數量需求很大，流動性非常高。以前我的脾氣很暴躁，很容易罵人，但是現在不行了，因為一罵員工就走了，他一走活就沒人干了。我對自己有一個告誡：遇事不要著急，不要輕易發火，尤其涉及到人的問題，先放一下，第二天再處理。

問題員工每一個企業都有，他對企業不滿意就會提出來，哪些是可以容忍的，可以跟他溝通；哪些是不可以容忍的，就要當機立斷把他換掉，如果不換掉會造成更大的問題。所以我認為要把重點放在好的員工那兒，要善待員工。

善待員工應體現在三個方面。一是做任何事情都要公開、公平、公正。舉個例子，我們企業不采取“獎金不公開”的做法，為什么?原因就在于其他員工一旦知道別人多拿了獎金就會覺得不公平，因為他不清楚別人為什么拿了比他高的獎金。而獎金考核制度公開了之后，員工明白只要多付出就會多拿獎金，就會把精力都用到努力工作上了。

二是為員工提供一個有尊嚴的工作環境。我們這個行業有很多外來員工，他們期望能在一個陌生的城市找到歸屬感。所以在為員工營造出一個尊嚴、體面、和諧的工作環境之外，我們還要替他們細心考慮生活上的一些問題，例如為員工提供統一的宿舍，解除他們的后顧之憂。

第三個方面是讓員工分享成功。根據這個行業的特點，我們不建議員工成為股東，但我們愿意讓工作努力的員工分享一部分利潤。比如員工可以自愿拿出一部分資金投入公司運營，公司每年按經營狀況給他固定分紅，算起來一年可以拿到相當于其兩三個月的工資。這樣員工會對公司的業績有一個期望值，更加努力工作，也能較好的改變他們的生活質量。

善待員工不是目的，我們是想通過善待員工的行為，讓他們轉化為善待每一個客戶。這才能讓企業的運營走上良性循環。

梁若濤：理念差異，“先進員工”也可能是問題員工

帶隊伍帶了十年，當我再來看公司的業務時，發現業務里面有很多問題，也有許多問題員工，最近一年我的主要工作就是處理這些問題。我做了一年的處理問題員工的工作，處理到最后竟然成了“問題領導”。

問題員工的出現主要有一個問題，許多人走上領導崗位后，覺得在能力、為人處事上有自己的見解，他們認為公司一些不合理的規定、要求阻礙了他們的發展。對這樣的人我做了很多的溝通工作，最終有兩種結果，一部分人覺得不能接受，離開了公司；一部分人能夠接受公司的理念，就留下來了，成為了很好的合作伙伴。

以銷售總監的問題為例。他在我們公司工作了兩、三年，個人的業績占了公司業績的1／3，在普通員工心目中的地位很高，但是他的一些想法卻和公司的發展方向背道而馳。去年夏天的時候我就開始和他溝通，但是一直沒有得到很好的解決。正在準備職務交接的時候，又冒出一段小插曲來。每年公司要評十個先進員工，由于個人業績一直很優秀，他每年都會當選。去年底他又被評為先進員工。而評獎不久后，他就辭職了。先進員工居然要離職，這件事在公司內產生了很大的影響。管理部門也給我打電話就此事詢問。這下，我從處理問題員工變成了“問題領導”。

關于這個銷售總監的問題，是個人思想上的問題。當一個員工在所處的行業內作出了較大的成績后，他覺得自己有能力來做事情、做決定，因此與上級的許多觀念也格格不入。像我們軟件企業這樣以人為主的公司，不認同公司理念的人離開，對公司和他個人來講并不是一件壞事。

呂京平：防患于未然，提前化解產生問題員工的誘因

對問題員工的處理要分成兩個層面。第一個層面，一定要明確其問題的性質，行為的性質。如果這些員工確實危害公司的利益，領導者也明確他不可能再改變了，那么必須當機立斷換人，否則后果可能更嚴重。第二個層面是員工存在一些問題，領導者要判斷這些問題是不是特別大，是否能夠改善。這就要求領導者一定要大度，也要學會妥協，要給員工改正的機會。我認為，企業一旦出現問題員工，首先要判斷這個人用得對不對。知人善用是非常關鍵的一條。

其次就是要善用鼓勵。員工雖然有一些問題，但都是慢慢積累的小問題引起的。領導者應學會用激勵的手段來幫助他解決問題，否則，逐漸地問題就會演化得越來越嚴重。

再次是企業也需要樹立一些理念，精神的力量是能夠發揮很大的作用的，但精神是以物質為基礎的，所以在推行企業理念、建設企業文化的過程中，就要把員工的培訓、教育還有規章制度包括獎懲制度都梳理分明；不要等員工真正成為問題員工的時候再處理，而要在這個過程中就要把可能導致問題產生的一些因素扭轉過來，包括對員工個人的發展、利益、成長、職業發展規劃都協調起來，這樣問題員工會越來越少。

馬彧：出現問題員工時，最好是選擇“軟著陸”

“上醫治未病”，問題員工應先預防。沒有不合格的員工，只有不合適的員工，在選人、招聘人、培育人的過程當中，就要考慮這個員工適合什么崗位，怎么甄別他能夠干好?選人很重要，慎重地選好核心骨干，特別是財務部門和銷售部門不允許出現問題員工。

問題員工出現以后首先要找自己的原因，有時候問題員工的出現，一個重要的原因在于企業老板和管理層有問題。員工到一個企業里來時，經受企業文化和經營模式無形的熏陶，他也在不斷的提高。員工出現問題時如果給他一個好環境，或重新調整他的位置，他也許會變成一個好員工。

我們公司出現問題員工，無論職位高低、問題大小我都要找他談話，他言語再激烈也沒關系，我都會把問題記下來。我強調的是“軟著陸”，工作上有問題、有意見不可避免，能夠轉化就轉化，不能轉化大家還是朋友。問題員工要走，我讓行政部門搞一個活動，永遠歡迎他回來，我絕對不會在公司通報批評他。

有句俗話叫“無事生非”，我認為在企業中，員工不能閑著。員工能很快把崗位的工作做完，我不認為他就勝任這個崗位，正好完成這個崗位才適合他。員工比較空閑的情況下，可以讓他去參加培訓、競賽，搞活動。我們醫藥公司專業化很強，醫藥行業管理規范有幾百項，我讓主管質量的干部組織全員培訓，然后反映上來。企業要讓員工有不斷的上升空間。

葛建明：制度健全是管理問題員工最好的手段

企業管理就是兩種，一個是管人，一個是管錢。人管好了，企業就穩定，企業不穩定就發展不了。我們企業每年都經過重組和合并，在這個過程當中就出現了很多問題員工。在這些年的合并當中，我認為問題員工不可怕，可怕的是問題領導。企業里面最重要的是領導，領導搞不好這個企業就不行了。形成問題的主要是曾經當過領導的那些管理人員，企業調整合并以后不再從事領導崗位，首先是這些人違反企業規章制度，不遵守企業規章制度。沒有不好的員工，只有不稱職的領導。

問題員工是普遍現象，形成的原因是溝通不好。員工也好，中層領導干部也好，上下脫節不知道到哪兒去反映問題，不知道問題在哪兒得到解決，一定會形成問題員工和問題領導。我們單位調整合并以后，新的企業氛圍、文化背景、制度原來的一些人根本就不適應，所以在一段時間內會產生問題員工和問題領導。

制度健全是管理問題員工最好的手段。從1998年到現在，我們已經調整了30多位中層以上重要崗位的領導。我們在調整每一個重要崗位管理人員的時候，都是要經過兩三個月、反復的交談，先把一些利害關系說清楚，已造成問題的就給他改正的機會，如果三個月以后還沒有改變，我們一定會當機立斷換人。這些領導調整以后到現在，沒有一個和我理論的。

合并企業非常復雜，統一制度非常有益，因為大家是從不同的地方來的。我們把企業制度發下去，要求各個部門和分公司每個星期有一天時間要用來學習企業管理制度，而且作為考核一把手的內容。如果一個企業制度不健全，管理工作就沒法進行。

問題員工的存在，還有可能是崗位不適合，或是員工的個人能力問題。所以我們在用人上，讓每一個員工找到合適的崗位，讓每一個崗位找到合適的人，能對這個崗位有興趣。如果讓我們從事一個沒有興趣的工作，當然就沒熱情了，整天就是牢騷；領導每天都在發牢騷，他的下屬也一定全會這樣。

武曉宇：在管理層消化、處理問題員工問題

對于問題員工，首先領導要擺正自己的位置，看看自己所處的環境。在國企是善待員工，但要看善待的方法；如果是在私企，你在用人方面有很多的自主權，可以選擇讓問題員工留下或者離開。作為領導，還要分析自己擅長什么，如果是擅長布局的話可以去布局，擅長做事還是以做事為主。

其次，對問題員工，我想用德魯克的話，“每個人都是有缺點的，但是你要利用他的長處”。有問題員工出現的話，管理人員要找自身的原因。如果是在我的管理范圍內出現問題員工，領導肯定會找我，不會直接去找員工，因為在我這個層級沒有把問題給消化、處理了。

第三，要分析這個問題員工，是他做事不到位還是感覺上有問題。如果是做事不到位，說明規章制度還是有問題。麥當勞關于擦桌子就有十幾條規定，你可以讓員工把桌子擦干凈，但麥當勞告訴員工桌子滿足了哪些標準才能叫擦干凈了。如果因為你根本沒有跟員工講清擦桌子有什么標準而出現了問題，那你下面做的事就是流程化和規章制度化，把規章制度做到很細致為止。如果感覺上有了問題的話，人都是情感動物，都會有一些性情沖突，包括領導的風格跟員工有沖突。我相信溝通還是能解決所有問題，領導還是要跟員工溝通，用他的思維、用他的語言跟他溝通，這樣對領導的挑戰比較大。

作為領導，要給員工創造一個平臺，讓他們多學習、多分享。作為領導，一定要少說多聽，員工會覺得參與了很多，這樣會使他責任心更強。

責編／謝海峰