渠道模式選擇四把刀

企業如何在變化萬千的市場環境中找到最適合自身的渠道模式?

對于渠道模式，企業往往容易陷入兩個誤區：第一，看著別人怎么做自己就怎么做，盲目采取跟隨策略，這種做法往往導致企業資源的空置，錯失企業發展的良機；第二，喜歡尋找所謂的“最佳模式”，總是認為有一種渠道模式是所有模式中最好的，這種做法常常會導致企業資源的無效投入，浪費了大量的企業資源不說，更會嚴重影響企業的利潤。在選擇渠道模式的過程中，應從行業、產品、風險、資源等四個角度出發，用好四把刀：

第一把刀——行業生命周期

任何企業在考慮渠道模式時首先要考慮行業環境，行業生命周期對渠道模式會產生巨大的影響。

培育期：處于培育期的行業，方興未艾，客戶的需求有待激發。處在這個階段的行業中的企業，各方面都應力求“簡單有效”；而在選擇渠道模式的時候，應當重點考慮大代理。

成長期：行業發展迅速，客戶的需求被有效開發，行業容量迅速增大，也吸引了大量企業進入行業，市場競爭越發激烈。但即使有大量的企業涌入，由于市場蛋糕的不斷增大，企業也有著比較理想的自然增長。處在這個階段的企業，應從擴張角度出發，重點考慮實行廣泛的分銷，精耕細作，擴大企業與客戶接觸的面積，同時加強對渠道的幫扶力度，在有效利用渠道力量的同時培育乃至掌控渠道。甚至在增加渠道、終端數量的時候，可以不計成本，中國企業發展史上著名的“自營終端”均發生在行業成長期。

成熟期：行業容量接近飽和，仍然有大量的企業涌入，同時大量的企業退出該行業，優勢企業集團出現。企業發展減緩但比較穩定，在渠道模式方面已經很難謀求更大的突破。此時的企業，應重點考慮完善企業渠道管理制度，促使渠道迅速走向成熟，加強對渠道的掌控并逐漸減小對渠道的支持力度。

衰退期：行業容量完全飽和，半壟斷性企業形成，企業的自然發展基本停滯。處在這個階段的企業，繼續維持龐大的渠道開支將有力不從心的感覺，應及早下手減小渠道體系，逐漸回歸大代理方向。而此時的大代理與行業培育期的最大不同在于：此時企業掌握了大量的渠道下游資源，通過很小的投入即可以掌控渠道。

當然，以上的渠道模式僅為企業最初考慮的方向；在選擇渠道模式的時候，不僅僅考慮行業的發展周期，同時也應當考慮產品的特性。

第二把刀——產品特性

不同的產品應選擇不同的渠道模式，處于不同階段的產品也應選擇不同的渠道模式。例如快速消費品和工業品，在選擇渠道模式的時候，由于產品特性的不同，所選擇的渠道模式往往完全不同。

快速消費品消費群體巨大，消費頻率高，消費地點復雜。對于這種產品，即使在行業的培育期，在考慮大代理模式的同時，也應適當縮小代理區域的劃分，增加代理數目；而工業品，消費群體數量較小且固定，消費頻率也相對固定。對于這種產品，則應最大化地利用渠道力量，適當減小企業自身的投入。

產品特性不僅僅包括產品自身的性質，同時包括了消費者購買產品的動機、頻率、時間、地點、決策因素，及產品的銷售特性如季節性等一系列與產品相關的內容。因此，即使同一個行業中的產品，也會因為產品特性的不同而采取不同的渠道模式。

中國勁酒與椰島鹿龜酒同屬保健酒，但中國勁酒可以餐飲消費，就選擇了廣泛分銷的渠道模式，而椰島鹿龜酒定位老年保健禮品，主要走商超路線，實行大代理模式。兩者在不同的渠道模式中都獲得了成功。但試想如果二者的渠道模式進行互換的話，二者都無法獲得目前的這種成功。

另外，對于同一個產品，在不同的階段也應采取不同的渠道模式，以適應企業資源的瓶頸。

在綜合考慮行業周期與產品特性之后，初步的渠道模式已經確定；但是，此時的企業不應匆匆做決定，而應考慮第三個問題——

第三把刀——投入與回報

渠道必將伴隨著投入，而這種投入可以視作一種風險投資。在選擇渠道模式的時候，應考慮企業的風險承擔能力，以提高渠道模式與企業資源的適應度。

例如，在明達企業進入湖州地區時，考慮兩種模式：建立區域辦事處廣泛分銷或者尋找大代理商。此時，明達企業需要進行一系列的投入回報計算，以考慮兩者的優劣：

建立區域辦事處廣泛分銷的投入與回報：

固定投入大，如辦公室、辦公用品，人員等，設為A；

浮動投入小，所需要的廣告投入、促銷投入等設為b％。

初期銷量小，后期銷量大；

尋找大代理商的投入與回報：

固定投入小，設為a；

浮動投入大，所需要的廣告投入、促銷投入等設為B％

初期銷量大，后期銷量小；

在這種情況下，則兩種模式的銷量將存在一個重合點——M．

在計算M值時，我們可以利用一個回歸等式：A+bM=a+BM；M=(A—a)／(B—b)。

此時，明達企業在湖州區域的銷量預期大于M，且目前的投入可以接受，因此，明達企業在湖州區域選擇了建立區域辦事處廣泛分銷的模式。

當然，這種計算方法僅是一種參考；在實際的市場運作過程中，存在大量的不可預估的變數，無法計算精確的M值。同時，企業在前期成長的過程中，可能為了迅速增量哪怕銷量預期高于M仍然選擇大代理模式，或者受投入限制而不得不選擇大代理模式。

第四把刀——企業資源

即使以上三步完成后，并不代表企業的渠道模式已經確定，還必須考慮企業資源的匹配性，這也是渠道模式最關鍵的指標之一。

同樣一個產品，娃哈哈所采取的渠道模式與一個小型鄉鎮企業所采取的渠道模式必然不同；由于雙方的企業資源存在較大的不同，導致渠道模式的匹配度完全不同，進而影響了渠道模式的選擇。

一般來說，前三步可以找到一個比較理想的渠道模式；在企業資源不匹配的情況下，企業可以考慮進行試點運營，在完善模式的同時培養經驗與隊伍，提高企業的資源廣度與深度，以謀求與理想渠道模式的匹配程度。

在對企業資源進行評估的過程中，重點需要判斷企業的幾個因素：企業資金儲備、企業組織結構、目前的團隊、員工技能等。

企業選擇渠道模式的過程實際上是～個系統工程，企業既應跳出跟隨競品的常規，也應適當考慮各種渠道模式對于企業的適應性，有步驟地選擇出最適合企業的渠道模式。

在不同的階段，企業應采取不同的行動，應實現選擇的優化。