如何從領(lǐng)導(dǎo)力突破企業(yè)致命瓶頸

為了便于更多的人理解，我們先從兩個(gè)大家耳熟能詳?shù)娜龂宋镎f起。

歷來認(rèn)為，諸葛亮足智多謀、神機(jī)妙算，而曹操則陰險(xiǎn)毒辣、老奸巨猾。然而，毛澤東卻對(duì)曹操情有獨(dú)鐘，他說：“說曹操是白臉奸臣……那是封建正統(tǒng)觀念制造的冤案……這個(gè)案要翻。”

那么，諸葛亮與曹操，究竟孰強(qiáng)孰弱?

曹操是魏國的領(lǐng)導(dǎo)，諸葛亮是蜀國的事實(shí)意義上的領(lǐng)導(dǎo)，因此，要比較二者，須從領(lǐng)導(dǎo)力的角度人手。柳傳志說過，做企業(yè)(領(lǐng)導(dǎo))，無非是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍(打仗)，在戰(zhàn)略方面，蜀、魏、吳三分天下，諸葛與曹可謂各有得失，不妨從搭班子、帶隊(duì)伍兩方面重點(diǎn)進(jìn)行對(duì)比，事實(shí)上，這兩個(gè)方面與領(lǐng)導(dǎo)力也最為緊密相關(guān)。

1、搭班子

從二者所搭班子來看，曹操的隊(duì)伍貌似魚龍混雜，實(shí)際上則是匯集了不同性格、不同經(jīng)歷、不同年齡、不同能力的人員，仁者用其仁，智者采其智，武者任其勇，做到了任天下之力，每次曹操問計(jì)，基本上諫議如流，出兵打仗，能用之將走馬燈似的層出不窮，有了這么一個(gè)隊(duì)伍，無論曹操生前身后，諸葛亮均是奈何不得；反觀諸葛亮的隊(duì)伍，看似有關(guān)羽、張飛、趙云等不世之才，但真正能獨(dú)擋一面、帶兵打仗的卻少之又少，從幾個(gè)關(guān)鍵事件上就可以看出來，荊州、街亭二地均是事關(guān)生死存亡的戰(zhàn)略要地，諸葛亮用的守將關(guān)羽、馬謖卻是用得極為勉強(qiáng)、冒險(xiǎn)，因此臨行前對(duì)關(guān)羽是再三叮囑，馬謖更是立下了軍令狀，實(shí)在是不得已而為之的事情，本質(zhì)上反映的就是用人捉襟見肘的事實(shí)。后來果然二地盡失，蜀國大勢去矣。此外，曹操納賢如流，而諸葛亮除了接受降軍的人才外，其它的人才基本上是劉備之前的原班人馬。

因此，在搭班子上，曹操整體上要?jiǎng)僖换I。

2、帶隊(duì)伍(帶兵打仗)

帶兵打仗，首先強(qiáng)調(diào)的是軍紀(jì)嚴(yán)明，令行禁止，領(lǐng)導(dǎo)要能有效影響謝安系深圳市思捷達(dá)管理咨詢有限公司咨詢顧問他人，能服眾。曹操通過挾天子以令諸侯、哭典韋、殺楊修、割發(fā)代首明軍威等等措施，恩威并施，使得眾人歸心。就連發(fā)誓不再為曹操獻(xiàn)一計(jì)的徐庶，到頭來還是鞍前馬后為曹操效勞，人都披掛上陣了，又豈能不用計(jì)謀?徐庶的誓言不攻自破。曹操的影響力可見一斑。

諸葛亮則不同，軍國大事一切盡在其算計(jì)中，其它人很少有個(gè)人發(fā)揮的余地，軍中諸將表面上都敬仰諸葛亮之英明，實(shí)則英雄無用武之地，心里難耐，一旦有了機(jī)會(huì)，就免不了置家國不顧，自行發(fā)揮一番。像劉備七百里聯(lián)營、關(guān)羽大意失荊州、馬謖痛失街亭等生死攸關(guān)的大事，有關(guān)負(fù)責(zé)人從上到下部不約而同地開了小差，表明諸葛亮在軍隊(duì)的實(shí)際影響力是外強(qiáng)中干。

其次，要保持強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，必須愿意發(fā)展部屬，努力使他人成長。曹操每遇大事，必定召集眾將商量，只要是好的計(jì)謀就采納，只要有能力的人就用，因此眾下屬莫不盡眩股之力，奮力向前。而諸葛亮則凡事“山人自有妙計(jì)”，連部下派去執(zhí)行任務(wù)往往都不知道要做什么，只需到時(shí)候打開錦囊，中間自有妙計(jì)，因此部屬?zèng)]有機(jī)會(huì)發(fā)展。直到氣數(shù)將盡之時(shí)，才培養(yǎng)了一個(gè)姜維(還是暗中傳授的)。到諸葛亮死后，蜀中人才凋零，江河日下，三國中最先亡國的就是蜀國。

因此，在帶隊(duì)伍方面，曹操又勝了一籌。

領(lǐng)導(dǎo)力的最深層要素

要在亂世中取勝，必須搭好班子，帶好隊(duì)伍，多培養(yǎng)人才，以諸葛亮的智慧，這個(gè)道理不可能不知道，結(jié)果是曹操做的很好而諸葛亮卻做的很糟，中間的原因是什么呢。要了解人的行為，需要從行為的驅(qū)動(dòng)因素“動(dòng)機(jī)”開始。

麥克里蘭通過大量的研究，發(fā)現(xiàn)人們身上普遍存在三種動(dòng)機(jī)，它們是：

1、成就動(dòng)機(jī)。即不斷地追求更新、更好、更有效、更杰出，是不斷的自我發(fā)展和追求成功的趨勢。

2、親和動(dòng)機(jī)。即時(shí)時(shí)刻刻都希望能與他人有一個(gè)溫暖、溫馨、舒服、友好的環(huán)境的心理傾向。

3、權(quán)力動(dòng)機(jī)(或稱影響力動(dòng)機(jī))。即領(lǐng)導(dǎo)他人的愿望和行為，影響力可以表現(xiàn)在很多不同的方面，如很想發(fā)展別人，看著別人成長。權(quán)力動(dòng)機(jī)高的人能針對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績效需求來采取適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。

每個(gè)人擁有的這三種動(dòng)機(jī)的組合強(qiáng)弱則各自不同。

可以明顯地看出，曹操的權(quán)力動(dòng)機(jī)是很強(qiáng)的，他做的所有事情，都是圍繞著他的統(tǒng)治地位展開的，為了團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，增強(qiáng)影響力，他可謂不擇手段，例如：被人罵做奸臣，挾太子以令諸侯；兒子和典韋都死了，他先哭典韋；為了得到徐庶這個(gè)人才，他寧愿背上罵名，綁架了徐庶的老娘；自己違背軍令踐踏了農(nóng)田，立馬要拔刀自刎(當(dāng)然是裝的)等等；在個(gè)人成就與團(tuán)隊(duì)成就面前，他毫不猶豫的選擇團(tuán)隊(duì)成就最大化，所以他很多時(shí)候甘居幕后，一有事就召集眾人商量，讓屬下獻(xiàn)策獻(xiàn)計(jì)，沖鋒陷陣，通過賦予責(zé)任鼓勵(lì)他人的成長，給他人成就的機(jī)會(huì)。這幾點(diǎn)，諸葛亮都是很難做到的。

那么，諸葛亮的哪個(gè)動(dòng)機(jī)最強(qiáng)呢。表面看來，他義膽忠肝，高風(fēng)亮節(jié)，以光復(fù)漢室為己任，實(shí)際上也是這么做的，“鞠躬盡瘁，死而后已”。但更深層次的看，他的個(gè)人榮譽(yù)感很強(qiáng)，處處給人留下足智多謀、神機(jī)妙算的印象。但他很少授權(quán)，真正到了分身乏術(shù)，需要授權(quán)的時(shí)候，平時(shí)沒有得到鍛煉的下屬無法承擔(dān)突如其來的重大責(zé)任，成事不足，敗事有余。這表明諸葛亮身上的成就動(dòng)機(jī)是最強(qiáng)的，因此我們能理解，為什么他會(huì)突出個(gè)人，處處表現(xiàn)自己(當(dāng)然這種表現(xiàn)手法很巧妙)，對(duì)于那些關(guān)系團(tuán)隊(duì)長遠(yuǎn)利益的事情，特別是使他人成長的事情，他很少做。

世界組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導(dǎo)力大師、美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心(CLS)主席保羅·赫塞博士指出，“領(lǐng)導(dǎo)”實(shí)際上是一種影響力，可以謂之“領(lǐng)導(dǎo)力”，是對(duì)他人或團(tuán)隊(duì)行為進(jìn)行影響的一種努力，包括對(duì)各個(gè)層面人員的影響能力?！坝行У念I(lǐng)導(dǎo)”是指能針對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績效需求來采取適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。

由此可見，領(lǐng)導(dǎo)力的最核心要素就是權(quán)力動(dòng)機(jī)。而動(dòng)機(jī)是隱藏在人們最深處的東西，所以，領(lǐng)導(dǎo)力的最深層要素就是權(quán)力動(dòng)機(jī)，是不易被人察覺的隱性因素。這就不難理解，作為領(lǐng)導(dǎo)，諸葛亮為什么在影響他人、發(fā)展他人方面做得不好，因?yàn)樗谋拘则?qū)使他做突出個(gè)人的事情，更重要的是，他本人并沒有意識(shí)到這點(diǎn)。

快速發(fā)展型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)瓶頸

中國存在大量的企業(yè)，已經(jīng)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期，處在需要做強(qiáng)做大卻遭遇發(fā)展瓶頸的境地中。這些企業(yè)往往有這么一些共同特點(diǎn)公司是最先由老板帶領(lǐng)一班人馬打天下，抓住了市場機(jī)遇，在競爭不充分的狀態(tài)下發(fā)展起來的，創(chuàng)業(yè)階段利潤較高。伴隨競爭越來越充分，公司又需要進(jìn)一步擴(kuò)大時(shí)，老板發(fā)現(xiàn)一個(gè)人照看不過來了，要定戰(zhàn)略、建機(jī)制、理流程、培養(yǎng)人才隊(duì)伍，公司開始就不好轉(zhuǎn)了。老板過去是業(yè)務(wù)能手，現(xiàn)在要把業(yè)務(wù)交給手下去做，卻發(fā)現(xiàn)捉襟見肘，不是業(yè)務(wù)流程出問題，就是下屬成不了事，授權(quán)沒多久，不得不又收回來自己親自披掛上陣。

這些企業(yè)中，只有少數(shù)能突破瓶頸做強(qiáng)做大，多數(shù)則是繼續(xù)在瓶頸中徘徊甚至走下坡路。

我們不妨從“少數(shù)”和“多數(shù)”中各取一個(gè)案例來了解一下實(shí)際情形。

A公司是一家主營高科技產(chǎn)品的銷售代理公司，每年的營業(yè)額大約2億元，在老板的帶領(lǐng)下，從無到有，在短短的四五年時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展起來，現(xiàn)在，公司面對(duì)利潤率不斷下降和市場競爭越發(fā)激烈的現(xiàn)實(shí)，公司特聘請了知名的咨詢公司來幫助公司提升組織管理水平。在咨詢項(xiàng)目進(jìn)行期間，顧問發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象，老板是公司最聰明、最勤奮的人，里里外外一把抓，忙得不亦樂乎，有時(shí)候甚至前一個(gè)小時(shí)在醫(yī)院輸液，后一個(gè)小時(shí)就到了公司會(huì)議室評(píng)審咨詢項(xiàng)目成果；有時(shí)候老板出差，遇到項(xiàng)目評(píng)審等上一個(gè)月等老板回來拍板是常有的事。倒是那幾個(gè)部下看起來有點(diǎn)閑庭信步，開會(huì)的時(shí)候老板最先到，好不容易等齊了人，一會(huì)功夫就有不少人跑出去接電話了，一去不復(fù)返。最后老板拍板，說就這么干，可執(zhí)行起來又碰到一堆問題，部下做的事情就是達(dá)不到老板的要求。咨詢項(xiàng)目結(jié)束后，相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)沒有實(shí)質(zhì)性推行下去，公司原有的瓶頸問題并沒有實(shí)質(zhì)性的突破。

B公司是一家高科技制造與銷售公司，目前每年有4億元的營業(yè)收入，它的發(fā)展之路與A公司有點(diǎn)類似，也面臨二次創(chuàng)業(yè)的境地，聘請了咨詢公司來幫助公司解決組織與管理問題。所不同的是，B公司的老板較早的時(shí)候退出了公司的日常管理，由常務(wù)副總、生產(chǎn)副總、營銷副總等領(lǐng)導(dǎo)班子共同主持公司事務(wù)；為了搭建這個(gè)班子，老板反復(fù)考察了不少人才，為了某個(gè)關(guān)鍵的位置，還不留情面地撤掉了某位同甘共苦多年的功勛創(chuàng)業(yè)元老；老板雖然積極參與公司重大事務(wù)的討論，但他似乎更愿意在旁邊冷眼旁觀，無論副總們吵得如何不可開交，只要最后他們能得出較好的結(jié)果，他可以做到一言不發(fā)，只有局面嚴(yán)重偏離正確方向時(shí)候，他才出來調(diào)節(jié)幾句。顧問還發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)班子中，對(duì)于一些疑難問題，老板往往能更快地發(fā)現(xiàn)本質(zhì)所在，且擁有比其它副總更深的洞見，但是卻很少直接說出來，而是更樂意讓其它人去發(fā)現(xiàn)這些問題。然而一旦老板決定了做某件事，部下們執(zhí)行起來有如奉行圣旨。咨詢項(xiàng)目很快得到了落實(shí)，部分運(yùn)行的咨詢項(xiàng)目甚至已經(jīng)為公司的某條生產(chǎn)線帶來了效率提升70％的大好收獲。隨著時(shí)間的推移，公司的管理瓶頸逐步突破。

以上兩個(gè)案例，A公司比較能代表“多數(shù)”在瓶頸徘徊的公司，B公司基本代表“少數(shù)”突破瓶頸的公司，盡管遇到同樣的問題，也在組織管理方面采取了類似的措施，結(jié)果卻大相徑庭。不難看出，二者在解決問題的時(shí)候，都注意到了戰(zhàn)略、組織、流程等的重要性，然而造成二者差距的最根本原因是——領(lǐng)導(dǎo)。

就像A公司的老板一樣，那些借助了大量的咨詢也無法獲得突破的公司的問題在于，公司管理有余，領(lǐng)導(dǎo)不足，其原因又在于，公司的第一領(lǐng)導(dǎo)(老板)還停留在打江山的階段，放不下創(chuàng)業(yè)時(shí)獲得的成就感的那些喜悅，還沉浸在個(gè)人能力可以解決公司的大多數(shù)問題的迷思中，即便生病輸液了，還是認(rèn)為自己比別人更能解決問題。這樣，公司在實(shí)際上面臨更大的業(yè)務(wù)時(shí)，卻還在用創(chuàng)業(yè)時(shí)期的組織方式運(yùn)作，瓶頸當(dāng)然難以突破。這些老板，跟諸葛亮其實(shí)很類似，成就動(dòng)機(jī)占了最大的比例。

B公司的成功，主要在于老板真正起到了領(lǐng)導(dǎo)作用，通過有效的領(lǐng)導(dǎo)力(影響力)，公司擁有良好的崇尚執(zhí)行和效率的氛圍，通過組建領(lǐng)導(dǎo)班子，公司的重大職責(zé)實(shí)現(xiàn)了有效分工，老板得以從事務(wù)工作中解放出來，從事戰(zhàn)略、組織、流程、人才隊(duì)伍建設(shè)等公司在二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候需要重點(diǎn)關(guān)注的事情，而領(lǐng)導(dǎo)班子成員也在承擔(dān)責(zé)任的過程中成長起來。

然而，一個(gè)成就動(dòng)機(jī)高的人，要做到像B公司的老板那樣來領(lǐng)導(dǎo)公司，殊非易事。在公司發(fā)展起來后，要處理功勛級(jí)的創(chuàng)業(yè)元老，就像曹操綁架徐庶的老娘一樣，要背上罵名的；而像B公司老板那樣在會(huì)議上刻意保持低調(diào)的做法，對(duì)于那些才藝過人，在業(yè)務(wù)上出類撥萃的老板來說，更是難上加難，就好比要諸葛亮不再說“山人自有妙計(jì)”一樣，必定是心癢難耐的。

因此，快速發(fā)展企業(yè)要突破瓶頸的第一要點(diǎn)在于：領(lǐng)導(dǎo)。只有公司擁有必要的領(lǐng)導(dǎo)力，才可能突破原有的組織方式，才能夠讓戰(zhàn)略、組織、流程、人才等要素實(shí)質(zhì)性有所改變。這就是為什么只有少數(shù)公司能突破瓶頸的原因。

如何解決——做曹操還是諸葛亮?

清楚了問題所在后，解決的方式其實(shí)就比較清晰了，那就是不同階段的領(lǐng)導(dǎo)人如何管理、調(diào)整好自己的動(dòng)機(jī)。

關(guān)于這一點(diǎn)，松下幸之助的關(guān)于自己職業(yè)生涯的一句總結(jié)性的話分別代表了三個(gè)階段，或許可以給多數(shù)遭遇領(lǐng)導(dǎo)瓶頸的公司很大的啟示：

“當(dāng)我的員工只有100人時(shí)，我要站在員工的最前面，指揮部署工作”相當(dāng)于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，這個(gè)階段老板要帶領(lǐng)隊(duì)伍沖鋒陷陣，這時(shí)的老板很多事情需要親力親為，以身作則，必須有很強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。

“當(dāng)員工1000人時(shí)，我必須站在員工中間，懇求員工鼎力相助?！毕喈?dāng)于企業(yè)的壯大階段，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的組織規(guī)模擴(kuò)大了，老板必須從前線撤回來，要在戰(zhàn)略問題上付出更多的精力，同時(shí)必須培養(yǎng)和管理好更多能沖鋒陷陣的人才。這個(gè)時(shí)候，老板需要降低自己的成就動(dòng)機(jī)，避免上前線打勝仗贏得功勞的沖動(dòng)，同時(shí)提升影響力動(dòng)機(jī)。

“到員工達(dá)到10000人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可?！边@時(shí)企業(yè)算是發(fā)展到很成功的階段了，有點(diǎn)類似于道家的治大國如烹小鮮，大道無為的境地。

萬科的董事長王石或許可以算是一個(gè)典范。他在48歲事業(yè)巔峰狀態(tài)下讓出總經(jīng)理的位置，代表個(gè)人角色的重大改變(據(jù)他本人稱，過程很痛苦)。擔(dān)任萬科總經(jīng)理的那個(gè)王石沖在第一線，據(jù)萬科人事部統(tǒng)計(jì)其未休年假累計(jì)達(dá)半年之多，與很多創(chuàng)業(yè)期的老板相似，成就動(dòng)機(jī)很強(qiáng)；退出一線后，擔(dān)任董事長的王石則致力于擴(kuò)大影響力，特別是公司外的影響力，為萬科領(lǐng)航，影響力動(dòng)機(jī)很強(qiáng)。

華為公司在很多年以前就意識(shí)到了這個(gè)問題，為了培養(yǎng)更多的具備領(lǐng)導(dǎo)力的人才，公司聘請國際知名咨詢公司做動(dòng)機(jī)調(diào)查、模擬培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃等一系列措施來提升公司領(lǐng)導(dǎo)力?？偛萌握窃f，我們要把那些手伸得很長，喜歡到處管事的人找出來，讓他們承擔(dān)管理責(zé)任?！笆稚斓煤荛L，喜歡到處管事的人”指的就是影響力動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人。

總的來說，動(dòng)機(jī)由于根植于人的最深處，是最難改變的，我們有句古話，江山易改，稟性難移，就是這個(gè)意思。諸葛亮終其一生，就是做不好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，或許他沒意識(shí)到動(dòng)機(jī)這個(gè)問題，但是對(duì)于他這種成就動(dòng)機(jī)極強(qiáng)的人來講，要改也是很難的。所以最終出師未捷身先死，遺千年之憾。

但是，只要意識(shí)到這個(gè)問題，通過持續(xù)的努力，借助一些必要的輔助措施(如領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃)，也是可以逐步實(shí)現(xiàn)的。王石的個(gè)人努力，華為的整體努力，所取得成功，都是很好的明證。

今天，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是大小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都越來越需要領(lǐng)導(dǎo)力。正是由于動(dòng)機(jī)的難于覺察和難于改變性，我們要付出更多的努力。

責(zé)編／馬薪婷