2005年12月14日，無錫尚德(STP)在紐約交易所成功上市，開創(chuàng)了中國民營企業(yè)在紐交所上市的先例，無錫尚德也一躍棲身全球光伏產(chǎn)業(yè)前5強(qiáng)。借助“熱得燙手”的“陽光”事業(yè)，無錫尚德太陽能電力控股有限公司的總經(jīng)理施正榮以26．4億美元的身價(jià)成為中國首富。

施正榮似乎是一個(gè)商學(xué)院課堂“和風(fēng)細(xì)雨”般的奇跡，從開始創(chuàng)業(yè)短短5年時(shí)間就因?yàn)檠杆俜e聚了大量的財(cái)富而名滿天下，成為了中國的經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物。

選擇源自信念

人生的每一次轉(zhuǎn)折都是選擇的結(jié)果，選擇比努力更重要。

在1986年取得中國科學(xué)院上海光學(xué)精密機(jī)械研究所碩士學(xué)位后，施正榮留學(xué)澳大利亞新南威爾士大學(xué)，師從“太陽能之父”馬丁·丁格林教授，于1991年獲得太陽能電池研究領(lǐng)域博士學(xué)位。1995年，他在澳大利亞一手籌建了世界領(lǐng)先的太陽能研究中心，對(duì)第二代多晶硅薄膜太陽能電池技術(shù)做了大量的研究開發(fā)工作后，開始了科研成果的產(chǎn)業(yè)化。

“只要是一項(xiàng)有市場(chǎng)的先進(jìn)技術(shù)，不論在哪都會(huì)生根發(fā)芽開花結(jié)果。”施正榮說：“我們可以在美國也辦這樣的尚德公司，歐洲也可以。但是要衡量的是辦出這樣的尚德公司，我們的成本是不是最具全球化優(yōu)勢(shì)，所以說當(dāng)時(shí)考慮還是回國。國內(nèi)的勞動(dòng)成本相對(duì)比較低，一些設(shè)施儀器廠房都要比國外便宜很多，再加上本身是土生土長的中國人，懂得當(dāng)?shù)氐奈幕晕艺J(rèn)為回國創(chuàng)業(yè)應(yīng)該是一個(gè)明智的選擇。”而此時(shí)國內(nèi)市場(chǎng)也逐漸認(rèn)識(shí)到光伏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ鼒?jiān)定了施正榮回國創(chuàng)業(yè)的念頭。

至于為何選擇落戶無錫，施正榮回憶說：“因?yàn)楫?dāng)時(shí)第一次到無錫就給我留下很深的印象。無錫市政府領(lǐng)導(dǎo)非常熱情，用他們的話說，‘我們找像你這樣的人才找了幾年了，今天終于把你找出來了。’聽到這句話我的第一感覺就是找到了知音。另外，還有一點(diǎn)更讓我感到信心十足，在回國之前我從來沒有給自己定位為總經(jīng)理，我一直認(rèn)為我應(yīng)該當(dāng)副總，負(fù)責(zé)技術(shù)，這就是我自己的技術(shù)定位。但是一到無錫，無錫的領(lǐng)導(dǎo)就表示要讓我這樣一個(gè)科學(xué)家當(dāng)老板，做一把手。這一切充分證明無錫這個(gè)地區(qū)認(rèn)識(shí)到高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)必須第一把手要懂得技術(shù)。這些更加深了我到無錫來創(chuàng)業(yè)的信心。”

思路決定出路

2002年9月投產(chǎn)，2003年擴(kuò)展，尚德逐漸壯大，特別是2004年業(yè)績翻了20倍后，施正榮開始感覺到再次擴(kuò)產(chǎn)成為當(dāng)務(wù)之急。

在這樣的情況下，施正榮考慮的不是讓股東拿錢，而是抓住2004年這樣的機(jī)遇，通過改變工藝，由原來的大部分洋設(shè)備，改變?yōu)殚_始采用國內(nèi)的一些設(shè)備，以較低成本投產(chǎn)第二條線。然而，施正榮也清醒地認(rèn)識(shí)到，單靠改變工藝和銀行貸款是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)要快速發(fā)展，不能靠一年擴(kuò)兩條線、三條線，走到一定程度需要一年擴(kuò)十條線甚至是二十條線。在這樣的發(fā)展情況下，靠銀行貸款肯定是不行的，資金鏈一旦斷裂，公司將立刻面臨崩潰的威脅。因此，施正榮認(rèn)為尚德公司應(yīng)該迅速走上國外融資這條路，必須走向國際資本舞臺(tái)，而且境外上市還有利于吸引國際一流人才，完善企業(yè)管理制度，提高團(tuán)隊(duì)素質(zhì)。

至于究竟選擇在哪上市，施正榮可謂是慎之又慎。他曾經(jīng)考慮新加坡資本市場(chǎng)，后又想到香港上市，考慮了納斯達(dá)克，唯獨(dú)沒有想到紐交所。“應(yīng)該說一開始上市，我們傾向于在美國，想選擇在美國納斯達(dá)克，因?yàn)樽鳛榭萍夹偷钠髽I(yè)納斯達(dá)克是首選。我們并沒考慮到紐交所，在我的印象中紐交所都是老牌的大公司、傳統(tǒng)的大型企業(yè)，上市的門檻向來比較高。” 施正榮回憶說，“到2005年8月，我們摩根斯坦利分公司的主管跟我提了一個(gè)想法，認(rèn)為尚德已經(jīng)完全滿足了到美國主板紐交所上市的資格，并且在紐約上市既可以提升公司的知名度，又可推廣公司的品牌等等。這才開始把目光轉(zhuǎn)移到紐約交易所。”

而真正讓施正榮下定決心的顯然是紐交所董事總經(jīng)理馬杜一行。施正榮回憶說：“馬杜對(duì)我強(qiáng)調(diào)了三點(diǎn)。首先，尚德是中國最大的太陽能光復(fù)電子能制造廠，我們理應(yīng)到世界上最大的資本市場(chǎng)去上市，這句話震撼力很大。第二，如果一切順利，我們將是中國第一家在紐交所上市的民營企業(yè)。第三，中國的國家領(lǐng)導(dǎo)人到美國去訪問只會(huì)到紐交所去敲鐘，不會(huì)到納斯達(dá)克去的。他最后還開玩笑地對(duì)我說，說不定下一次胡主席去訪問，我還有機(jī)會(huì)跟他一起敲鐘呢。”馬杜的這些話打動(dòng)了施正榮，尚德也最終決定改道紐交所上市。

海外上市對(duì)尚德發(fā)展的影響是全面的，對(duì)其財(cái)務(wù)和管理起到積極作用，同時(shí)也提高品牌知名度，對(duì)招募人才也有相當(dāng)幫助。在上市前，尚德完成了對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的改造。

溝通實(shí)現(xiàn)融合

作為第一家在美國主板上市的民營企業(yè)的掌門人，施正榮總結(jié)出他個(gè)人一個(gè)非常重要的成功要素是“溝通”。事實(shí)上，紐交所作為世界上最大的資本市場(chǎng)，它對(duì)每一家上市企業(yè)的要求都是非常嚴(yán)格的。為了符合所有的上市標(biāo)準(zhǔn)，尚德顯然需要不少轉(zhuǎn)變。可以說施正榮與股東、尚德與無錫政府之間的良好溝通，讓尚德的資本結(jié)構(gòu)有了非常好的調(diào)整，為最后上市掃清了障礙。

“國外是非常強(qiáng)調(diào)溝通的，包括對(duì)招聘員工的面試，一個(gè)很重要的考核就是看你的溝通能力怎么樣。”施正榮說，“如果讓我總結(jié)有效溝通的秘訣是什么，我想應(yīng)該是靠實(shí)事求是、真誠，以及坦誠。至于有效溝通的結(jié)果，那應(yīng)該是和諧。之所以我把溝通看得這么重要，是由于以前對(duì)溝通的認(rèn)識(shí)不夠，走了很多彎路，后來突然之間恍然大悟。”其實(shí)早在施正榮回國創(chuàng)業(yè)之前，就和很多風(fēng)險(xiǎn)投資家有過溝通，但是溝通都不成功。

說起和政府之間的溝通，施正榮覺得還是堅(jiān)持實(shí)事求是，把企業(yè)發(fā)展過程中的一些困難、問題向政府匯報(bào)，實(shí)話實(shí)說，然后一定要讓政府理解這一點(diǎn)，爭取得到政府的支持和幫助。作為市委市政府，其實(shí)也是希望尚德公司能夠盡快做強(qiáng)做大，兩者的意愿是一致的。

有效溝通貫穿于尚德發(fā)展的整個(gè)過程。而施正榮最好的一次溝通，應(yīng)該就是2005年尚德資本重組準(zhǔn)備上市，說服原來的國有股東退出。

尚德的成立是靠股東的第一桶金，企業(yè)發(fā)展到了第一個(gè)頂峰，那么作為所有的投資者看到了回報(bào)，認(rèn)可你和你的企業(yè)，都愿意陪你繼續(xù)前進(jìn)，得到更高回報(bào)。施正榮認(rèn)為溝通能否奏效關(guān)鍵還在與能否理解股東們的這種心理，能否從對(duì)方的角度來換位思考，并和每一個(gè)具體的股東進(jìn)行商洽，爭取他們的意見和支持。

施正榮找的第一家企業(yè)就是無錫小天鵝集團(tuán)公司，他將尚德的發(fā)展情況和當(dāng)時(shí)的問題，以及利害關(guān)系——與小天鵝的董事長朱德坤說明。而對(duì)方的支持讓施正榮感到非常的高興。朱德坤說：“當(dāng)時(shí)投資無錫尚德也是我們響應(yīng)政府的號(hào)召，現(xiàn)在政府也希望我們支持企業(yè)的發(fā)展，在這個(gè)情況下如果能夠退出支持你們，那是很好的。”隨后他甚至給施正榮提出了一些重要的建議，不久以后小天鵝股份就率先帶頭退出。

另外施正榮還爭取到了無錫市政府的支持。在尚德公司無錫光復(fù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展高層論壇上，無錫市委書記楊衛(wèi)澤親自參加會(huì)議聽取專家的發(fā)言，統(tǒng)一思想，對(duì)尚德公司的發(fā)展做了充分的肯定，同時(shí)對(duì)下一輪無錫光復(fù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展也提出了要求，發(fā)揮政治優(yōu)勢(shì)，從大局和長遠(yuǎn)價(jià)值考慮，號(hào)召國有資產(chǎn)退出。

施正榮與股東、與無錫政府之間的良好溝通，最終促成了尚德的長遠(yuǎn)發(fā)展。

差異造就新貴

在中國經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上誕生了許多的財(cái)富傳奇，或許我們太習(xí)慣于看到那些經(jīng)過多年的累積一步一個(gè)腳印把企業(yè)從小帶到大的第一代杰出英雄，比如說柳傳志、張瑞敏等等。他們?cè)谙喈?dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，一直處于公眾關(guān)注的視野里，所以人們對(duì)于他們的財(cái)富故事可謂是耳熟能詳。而像施正榮這樣的第二代新貴，似乎是在前一天還默默無聞，而第二天就因?yàn)檠杆俜e聚了大量的財(cái)富名滿天下，成為了新一輪的中國經(jīng)濟(jì)的風(fēng)云人物。

顯然第一代企業(yè)家比較苦，比較累，他們的奮斗過程可能更為復(fù)雜，創(chuàng)業(yè)伊始包袱也多。而第二代企業(yè)家如果沒有第一代企業(yè)家之前的鋪墊和積累，也不可能有今天這么好的發(fā)展。第二代企業(yè)家是在一個(gè)越來越趨于成熟的商業(yè)社會(huì)中開展自己事業(yè)的。這是時(shí)代和大環(huán)境的差異。

至于企業(yè)家自身的差異，施正榮說：“相比前一代企業(yè)家，我想?yún)^(qū)別可能表現(xiàn)在下面幾個(gè)方面。第一點(diǎn)區(qū)別從我本人來講我是海歸，在國外待的時(shí)間比較長，可能潛移默化地接受了西方的一些先進(jìn)思想，那么在回國創(chuàng)業(yè)的過程中，可能把西方的先進(jìn)理念和國內(nèi)的一些優(yōu)秀本原文化結(jié)合得比較好一點(diǎn)，所以我們這一代人更容易走向國際化。第二點(diǎn)就是像我們這一代的大部分企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)者原先都是從事技術(shù)工作的，創(chuàng)業(yè)往往始于我們所從事的技術(shù)領(lǐng)域，可能對(duì)技術(shù)發(fā)展方向，以及這個(gè)領(lǐng)域發(fā)展的全局我們把握得比較好一點(diǎn)。由此而來的是我們需要從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人。”

第一代企業(yè)家的杰出代表柳傳志總結(jié)了“定戰(zhàn)略，搭班子，帶隊(duì)伍”的聯(lián)想九字方針；第二代的首富施正榮回顧自己五年來的奮斗，總結(jié)了六個(gè)字，這六字是“自信、控制、溝通”。從總結(jié)的字?jǐn)?shù)上，我們看到第一代人和第二代的第三處差異。柳傳志的九個(gè)字可能花了幾十年，施正榮六個(gè)字只花了五年，平均每年1．2個(gè)字。施正榮似乎每天都在忙碌地思考著，到歲末年初一定逼著自己要想出一個(gè)字。新貴價(jià)值幾何，是否曇花一現(xiàn)，究竟又能貴多久?顯然是擺在首富面前的問題。

面對(duì)這一切，施正榮則輕松地說：“我是從一個(gè)科學(xué)家回頭做企業(yè)的，鄧小平主席說過一句話‘摸著石頭過河’，就是說在不斷地實(shí)踐總結(jié)，然后再思考，定下解決方案，最后付與實(shí)踐。我相信科學(xué)有險(xiǎn)阻，努力能克服。一切用事實(shí)說話，讓時(shí)間檢驗(yàn)吧!”

(本欄目感謝中央電視臺(tái)<對(duì)話)欄目提供內(nèi)容支持，整理：孫煥)

責(zé)編：孫 煥