從收購港灣看華為戰略布局

吸引外部人才、乃至“人才團隊”將成為華為國際化戰略的關鍵，收購港灣僅僅是個開始。

市場經濟中的每一起收購，起主導作用的是用戶和市場需求變化，以及資本所帶來的利益驅動。2006年6月6日，華為、港灣、西門子撲朔迷離的“三角”關系終于有了一個出乎意料的結局，華為科技和港灣網絡聯合宣布，二者達成有關收購的意向性協議，并正式簽訂諒解備忘錄，華為將收購港灣寬帶產品線的全部資產、人員、業務以及相關的全部知識產權。華為出價17億元人民幣，遠高于西門子1．1億美元的報價。由于兩家公司在產品線方面高度重疊，很多人將這起收購事件看作個人情仇或是非恩怨的了結。其實我們要從理性的角度分析這起收購，得出華為將面臨的機遇和挑戰。

華為收購港灣，與2006年全球電信設備廠商的瘋狂并購相比，還不是一個重量級的并購。從阿爾卡特并購朗訊，到諾基亞聯手西門子，無不是導演著上百億美元的重頭戲，并購的特點更多地體現在全球固定移動融合背景下的“強強聯合，優勢互補”。表面看來，華為收購港灣，只是在華為企業市場增加了一枚棋子，不能期望會發生翻天覆地的變化。同華為相比，港灣的銷售額不及其零頭，年收入不過10億元人民幣，而2005年，華為合同銷售額達到80億美金，60倍的收入差距，使這起收購對華為未來所產生的影響可以忽略不計。但畢竟在企業通信市場上少了一個競爭對手，華為市場份額將有所提升，根據計世資訊數據顯示，2005年，華為占據了國內以太網交換機市場的39．2％份額，港灣作為第四大廠商，占據了3．396的份額。收購后，華為的以太網交換機市場份額將得到進一步鞏固，并超越思科的市場份額42．1：6，躍居首位。但這不足以支撐華為花如此高的代價并購港灣的理由。

事實上，華為收購港灣更為本質的的理由是，港灣有很多核心技術和優秀人才(尤其是港灣的領軍人物，有傳言可能成為任正非的接班人)，華為并購港灣不過是為了吸納人才以應對越來越艱巨的挑戰和實施華為既定的戰略。

挑戰之一：國內國際市場二線作戰的資源配置問題。2005年，華為海外市場收入約占其全部收入的一半，為了加大對國際市場的投入，華為逐步將公司營銷系統的精兵強將抽調到國際市場，原來非常強大的國內市場部的力量受到了嚴重影響，這使得華為與其他競爭對手在國內市場上爭奪客戶能力的差距逐漸縮小，同時我們看到，國際廠商在中國加大本地化步伐，也將對華為的資源配置提出挑戰。

挑戰之二：華為國際品牌的建立。雖然在國內，華為的品牌具有極大優勢，但是在開拓國際市場時，他的品牌價值卻非常有限。一個發展中國家的品牌，越是經營高端產品，國際影響力就越低。同樣，國內一流企業的核心能力，不論是市場運作、核心技術，還是人才儲備，在國際化環境中基本上都處于劣勢地位，所以華為在全球運行的也是“第三世界包圍第一世界”的策略，華為銷售額的30％集中在亞、非、拉第三世界國家，以及少部分的歐洲國家，在北美的地區銷售額不過是1％，第一世界市場還需要大力突破。

挑戰之三：華為營銷人才與營銷網絡的建立。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式沖擊海外市場，希望將國內市場的成功經驗，延伸到更廣闊的國際市場領域。但實踐證明，這套經驗在南美之外的發展中國家市場運用比較有效，而在發達國家巿場根本行不通。從根本上解決發達地區市場拓展問題，還有兩條路徑可以選擇：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現制造與研發的本地化二是與國際著名企業達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要長的時間才能做到。

華為面對的這些挑戰，也代表著中國新興企業在走向國際市場的進程中所面臨的巨大阻力。那么如何面對這些挑戰呢?華為過去靈活運用了農村包圍城市、集中優勢打殲滅戰、運動戰等一系列戰略戰術，那么面臨全球電信設備大鱷的競爭，一方面需要加緊在國內移動通信市場的資源布局。國內移動通信市場主要被跨國企業所壟斷，國內廠商占有串非常低，隨著3G的即將啟動，中國電信設備市場將成為全球爭奪的焦點，能不能在中國3G設備市場建立優勢，將關系到華為未來能不能躋身成為世界一流的電信設備商；另一方面，繼續擴大公司在全球市場地位與影響力，以獲得更大的發展空間和擺脫對國內市場的過多依賴。

華為在國內移動通信市場的開拓，國際化戰略的實施，競爭的核心是人才，人才決定了華為的末來發展空間，特別是國際化規模。國際化是一個人才、市場、研發及服務全球化的復雜過程，這都需要人來完成，人才將成為華為發展的關鍵。

人才培養是發展的一個方面，但還遠遠不夠，而外部人才、乃至“人才團隊”的吸引將成為華為國際化戰略的關鍵，在未來，華為在全球范圍內收購一些在某專一領域‘聚焦’、具有技術‘創新’性的中型或者小型公司，來壯大自己的技術研發內涵，這不能不說是一條捷徑。

華為收購港灣僅僅是開始。

責編／張誠