從長江奔向大海

羅志榮　唐　勇　劉　軍

著名作家柳青在《創業史》中說過，人生的關鍵處往往只有幾步。走好這關鍵的幾步，則會一順百順；反之，則會一步不順，步步不順。

企業的發展有如人生，其關鍵處往往也只有幾步。所謂關鍵處，常常是其戰略的轉折處。據統計，世界上1 000家破產倒閉的大企業中，有850家是因為企業家缺乏戰略管理、決策失誤造成的。因此，被稱為“大師中的大師”的彼得·杜拉克才說：“沒有戰略的企業，就像流浪漢一樣無家可歸。”因此，人們才提出“戰略制勝”的觀念，作出“戰略決定成敗”的重要判斷。

“十五”以來，中國長航南京油運（以下簡稱南京油運）就處于這樣的“關鍵處”：1998年，中石化決定建設原油運輸的過江管道、海進江管道和沿江管道（俗稱“三江管道”），全面替代油輪運輸原油。這意味著以承擔長江石化走廓的原油運輸任務而成立的南京油運，將面臨生與死的抉擇！

絕處求生——從江運向海運轉型

自誕生的那天起，南京油運就在計劃加壟斷的環境中生存發展，其間也走過了不平凡的發展道路，打造出了鐵的長江石油運輸保障線。30年來，共承運原油運輸達6億多噸，出色地履行了國家賦予的神圣職責，為我國社會經濟發展作出了重要貢獻。

然而這一切，隨著“三江管道”的逐步建成投產將會成為歷史。南京油運要想在市場競爭中繼續生存發展，就必須通過戰略轉型，尋找新的出路或生路。

戰略選擇的過程是痛苦的。這種痛苦直接、深刻而全面。人們曾用“滅頂之災”去形容這種痛苦：隨著管道全面代替油輪運輸，南京油運的絕大部分市場將會全面失去，大量的資產將閑置，大批員工將被迫離開原來熟悉的崗位。在這種山重水復的迷茫和痛苦中，開初人們曾本能地選擇“商業對抗”，試圖阻止“三江管道”的建設。

顯然，成功的戰略轉型，僅有痛苦的“逼迫”是遠遠不夠的。正確的戰略選擇，還必須具有前瞻性、差異化和可持續性，只有這樣，才能在戰略轉型或再造時“做正確的事”。在面臨生死抉擇時，南京油運人沒有坐以待斃，而是組織了歷史上第一次大規模的戰略環境調查活動，并在此基礎上，制定出了“大油運”發展的戰略構架。與此同時，長航集團新的領導班子審時度勢，果斷作出了變“商業對抗”為“商業合作”的決策，理解并支持中石化的“三江管道”建設，積極尋求與中石化擴大合作，作出了從“長江油運”向“海上油運”戰略轉型，確保油運產業“支柱不倒、強勢發展”的決策。

海上油運市場持續增長的巨大需求是戰略轉型取得成功的客觀依據。

南京油運人從三個方面分析了這種需求的大趨勢：一是未來相當長的時期，中國及全球經濟將繼續保持較快增長。據國際權威組織預測，全球經濟年均增長3.6%，中國經濟年均增長7.5%，這就為南京油運的新戰略提供了有利的宏觀經濟環境。

二是我國石油消費和進口量的持續增加，為國內進口石油運輸船隊的發展提供了巨大的支持。據石油輸出國組織預測，未來5年，全球石油需求年均增長1.6%，IMO淘汰單殼油輪，將支持國際油運市場長期走好。我國石油進口量將由2005年的1.3億噸增加到1.8億噸，從保障我國能源安全出發，政府將支持發展石油運輸船隊，提高中國船隊在進口石油運輸中的比例。

三是隨著國內大型化工項目的陸續建成投產、液化氣消費的持續增長和國內高速公路建設對瀝青的需求增長，化工品、液化氣和瀝青特種運輸量將持續增加。

重點發展與主要競爭對手差異化的三大主力船隊，是戰略轉型取得成功的基本物質條件。

海上油運的市場再大，如果沒有強大的運輸能力作后盾，戰略轉型也只能是“望洋興嘆”。為此，南京油運專注于有一定競爭優勢的細分市場，制定了重點發展三支主力船隊的戰略架構并付諸實施。一支是清潔油船隊：落實批量建造MR型油輪計劃，在“十一五”期內形成20-30艘規模，確立公司在遠東的清潔油品運輸市場的優勢地位。二支是遠洋進口原油船隊：以與中石化簽訂的運輸協議為依托，通過建造、購買、期租等方式，在“十一五”期間形成規模為10艘左右的VLCC船隊，力爭在中國進口原油海運中占據10%以上的市場份額。三支是特種運輸船隊：適當發展化工品、液化氣、瀝青等運力，繼續保障國內特種運輸領域的市場領先地位。三支主力船隊建成后，南京油運的運力規模將達到500萬噸，國際油運業務的比重將達到2/3以上，向海上油運的戰略轉型將基本完成。

從“長江油運”向“海上油運”轉型，體現了中國長航集團及南京油運的一種大視野、大手筆、高起點、跨越式發展的戰略思維與戰略定位，體現出了一種審大勢、謀大事、干大事的戰略遠見與駕馭能力。

化危為機——以加快發展推動戰略轉型

凡事預則立，不預則廢。面對即將到來的“三江管道”危機，南京油運未雨綢繆，把2002年作為發展“大油運”的起步之年。因為從2002年到2006年，“三江管道”危機的沖擊將逐年加深：2002年過江管道開通，2003年海進江管道建成投產，2004年沿江管道開工建設并于2005年分段開通輸油，到2006年4月全面貫通。在“十五”期間，面對前所未有的嚴峻考驗，南京油運在長航集團的直接領導下，上下一心，變壓力為動力，化挑戰為機遇，在化解危機中實現了前所未有的發展速度，而且企業的經營業績還一路高歌猛進，產量、收入和效益年年刷新歷史紀錄，提前并超額完成了“十五”經營發展目標，主要指標均實現了翻番。與此同時，公司的結構調整也取得重大進展，經營方式不斷優化，與主要合作伙伴的戰略合作關系得到確立和鞏固。

在“十五”期間，南京油運新建、購置、長期期租船舶56艘、135萬載重噸。實際控制運力規模達到240萬載重噸，比“九五”期末增加了126萬載重噸。新增運力全部為不被管道替代的運力，其中96%為外貿和特種運力。公司的外貿運力已達到了148萬載重噸，占公司運力總量的62%，海上運量達到50%，海運周轉量達到70%，海上運輸收入占60%以上，初步實現了油運從江到海的戰略轉型。

尤其是2005年，將是南京油運歷史上值得大書特書的一年。在這一年里，公司不但取得了有史以來最好的經營業績：共完成貨運量4 300萬噸、營運收入43.5億元、利潤4億元，同比分別增加了3.5%、24.3%和24.2%，而且形成了公司系統化的發展思路和經營戰略，并在3個方面取得了重大突破。

一是運力發展取得重大突破。全年新增運力8艘、96萬載重噸，占“十五”期間新增運力的3/4以上。新簽了一大批大型油輪和化工品、液化氣運力建造合同，規模達到20+10艘、180+140萬載重噸，這些運力將于2009年底前投入營運。

二是戰略經營取得重大突破。成功期租1艘VLCC期租，實現了公司大型船舶期租零的突破，也由此實現了參與中國遠洋進口原油運輸的歷史性突破。公司自營的MR船型經營業績實現了高于遠東市場平均水平的目標。

三是資產經營取得重大突破。按照有進有退的發展思路，對不屬于公司發展重點或長期虧損的船舶，在國際國內船價處于歷史高位時，對外處置。實現了優化船隊結構、獲得資產增值收益、消除虧損源等多種目的。

在取得五大突破的同時，南京油運的其它工作也取得了顯著成效。在改革方面，基本完成了公司運行體系改革的總體框架和部分實施方案的制訂工作，為2006年全面改革作好了輿論和方案的準備；完成了南京水運的股權分置改革。全面預算管理工作，在燃料價格高漲、船舶修理處于賣方市場的條件下，有效控制了成本支出，為利潤的大幅增長發揮了重要作用。在加大人才引進和外運船員培訓力度的同時，首次成功實施了成套租賃遠洋船員班子，全年新增租賃遠洋船員44人，適應了快速發展對船員保障的要求。啟動了各種風險的研究工作，制訂了一系列風險防范的預案等等。

通過上述一系列創造性的工作，不但有效地化解了“三江管道”的沖擊，還創造了在危局下搶機遇，實現跨越式發展的奇跡。

創造優勢——根據戰略再造企業體制機制

發現與重建一個清楚的戰略，通常是組織的重要挑戰，考驗著領導人的能力。

對南京油運來說，從長江油運到海上油運，這種戰略的轉變，需要企業領導者具有高超的戰略駕馭能力和快速有效的系統執行能力，以教導組織內的其他人一起發展戰略，指導員工正確地選擇自己的思想行為，做到與戰略轉型相適應。記者在南京油運的短暫采訪中發現，南京油運的領導班子具備這樣的戰略能力和戰術能力。中國長航集團副總經理兼南京油運總經理朱寧，在與記者交談中透露和傳達出南京油運戰略思路：

按海運戰略優化資源配置，形成差異化、集中性發展的優勢。朱寧認為，戰略方向和目標確定之后，資源的配置和路徑選擇，就必須按有利于油運戰略形成規模優勢的目標進行。過去公司的船舶，從1萬噸、1.4萬噸、2萬噸、3.5萬噸、3.7萬噸、4.6萬噸、7萬噸、11萬噸到30萬噸，形成了一個梯形配置狀態，每個市場都覆蓋，每個市場都沒有規模，交易成本非常高，管理難度非常大，不利于企業做大做強。對此，公司采取了出售、購買、新建、租進租出等方式，使船舶資源的配置向3萬至5萬噸級清潔油輪、30萬噸級超大型油輪和特種運輸船舶集中，從而達到資源的優化配置和規模經營的目的，并與國內其他大型航運企業形成差異化。再加上岸上產業的適度發展，對油運主業形成補充和支持。這種集中化、差異性的戰略路徑，就能形成與主要競爭對手的競爭優勢。

把握戰略實施的最佳時機，尋求強大的財力支持。世界著名的競爭戰略大師邁克爾·波特認為，一套制勝的全球化戰略，永遠需要兩個層面的能力配合：第一是時機；第二是財力。南京油運在把握最佳時機和尋求財力支持方面具有深厚的功力與技能。

南京油運在優化資源配置方面的時機抓得好，抓得快，可謂匠心獨運。他們在市場船價處于高位時賣出船舶，在造船市場低迷時簽訂造船訂單，搶占了船廠的船臺，在發展上搶占了先機。

在資金籌措方面也有獨到之處。繼2004年在長航集團領導的直接領導和組織下，通過資產重組成功構建了以油運資產為核心的融資平臺，并順利發行了10億元、10年期的企業債券之后，2005年又通過船舶的賣買、租進租出和資產置換，獲得了戰略轉型所需的充裕資金支持。總經理朱寧本人非常重視與銀行的溝通與合作，爭取到了國內外多家知名銀行的大力合作與支持。將不屬于公司重點發展的船舶高價出售，進行資產置換后所得資金用于支持重點發展的新建船舶或購買船舶的費用，在這一退一進之間，盤活了存量資產，解決了發展資金的來源問題，使企業十分緊缺的資金流的流量與流速大增。朱寧說：“我給國際大銀行的總裁介紹了公司的發展戰略后，該行總裁很感興趣，搶著要給我們貸款。銀行給別人貸款比例是80%，給我們公司的比例是90%，只要有好的項目，資金基本不愁。”

按照新戰略改造企業的體制機制，使之適應戰略轉型的需要。朱寧告訴記者，南京油運的改革落后于其他單位，觀念的陳舊和長時間落后市場形成的習慣，以及國有大企業綜合癥等，是實施新戰略的主要困難。因此，必須根據海運戰略抓好六大工程建設，進行組織再造和流程再造，更新體制和機制，提高企業的硬實力和軟實力，才能成為具有國際影響力的船公司。其一是抓好資源重組和優化配置工程，以培育差異化集中發展的優勢。其二是抓好公司法人治理結構建設工程，解決目前資本二元結構和法人治理結構存在的問題，建立起規范的現代企業制度，把大的體制機制理順。其三是抓好公司運作的經營管理體系改革工程，通過重組業務單元，實行江海分治，以經營好船、管理好船為中心重構船員管理、船舶管理、船舶經營三大平臺，重建經營、管船和船員管理運行體系，提高經營管理效能；按照“歸并、充實、分拆、裁減”的思路，調整和優化組織機構。其四是抓好企業文化再造工程，通過學習型組織的建立，觀念的轉變與培養，使員工的素質適應市場新變化、戰略新調整和管理新要求，適應按國際先進水平管理的新體制和新規則。其五是抓好信息化建設工程，按照統一化、標準化的要求構建公司信息平臺，消除信息孤島，以信息共享帶動管理水平的提高，以信息的精確評估和快速傳遞推動新戰略的執行。其六是抓好人才工程，通過推進干部人事制度改革、薪酬制度改革和用工制度改革，建立科學合理的員工績效考評體系，推進勞動用工的社會化與市場化接軌，以滿足新戰略對人才的需求。

按照系統思考的原則推進戰略轉型，提高戰略的執行力。朱寧認為，戰略轉型要取得成功，有幾點方法論原則必須把握。第一，要帶領一班人群策群力一起干，首先要解決好班子成員對戰略目標認識的一致性、愿景的一致性。這個一致性解決了，就要放手讓大家去干。他說：“班長總攬全局，就是說凡是班子其他同志能干的事情，我從來就不去干，我平時主要就是調查研究和思考一些大的事情，與人談心溝通。具體工作由分管領導去管。”

第二，要讓干部員工認識到戰略轉型的系統性。對目標要堅定不移，但具體操作又不能急躁冒進，平時要多思考怎樣做才更有效率、更有效果。不要由于戰術考慮不慎，有人一鬧就退回去半途而廢。改革方案事先要考慮周全、周到、周密，定下來了就要執行下去，不能助長鬧而優則仕，不然就毫無企業文化可言。要使戰略資源在合適的時間、合適的地點與合適的機會恰到好處地實現匹配，使系統內每個杠桿在需要時都能及時撬動起來，形成互相促進的持續改善，進而整合成系統的競爭優勢。

第三，要學會運用前進中的“中庸”，掌握好改革、發展和穩定之間的動態平衡。推進戰略轉型和深化改革中的矛盾錯綜復雜，主要目標一定要達到，但在操作中又要講究方法，講究策略，講究技巧。尤其對人的問題一定要穩妥，做到有情操作，保證成功。關鍵是思想上的準備要全面深入，操作上的準備要實在細致。我們追求跨越式發展，但推進時又要注重穩妥而不冒進，不打無把握之仗。如公司選擇的船型是當今世界最成熟、最適用、最經濟的船型。運價也控制在一定的區間內，與貨主共同承擔風險，做到與合作伙伴雙贏或多贏。對戰略轉型中可能遇到的風險，公司已作了風險最大化的分析，對各種風險進行深入分析和預控，在風險控制上留有余地，做好準備，以防不測。從最壞處著手分析，向最好處努力，以保證南京油運在戰略轉型中能實現健康、快速、持續的發展。

我們有理由相信，南京油運從長江奔向大海的戰略航程，是一條具有光明前景的金色的航程。

（責任編輯：任真）