企業文化建設要求真務實

卜世成

我結合北京市國資公司的實際和多年的實踐與思考，講三個問題：

一、企業文化是植根于企業經濟土壤中的精神之樹

企業文化是高度重視人的作用，特別是人的精神作用的一種管理思想。它高度重視企業價值觀和企業精神的核心作用，以此引導、激勵、凝聚和規范團隊行為, 并反作用于企業運行和經濟活動，進而實現企業的目標。同時,我認為,企業文化又是一種功利性和目的性很強的管理思想。首先,它的主要目標是企業的生存、發展、盈利，而不是人的全面發展；其次,企業是經濟組織，處于激烈的市場競爭的環境之中，企業生存發展的基礎是經濟價值、市場價值，而非精神價值；再次，它要實現企業利益、社會貢獻和員工發展的和諧統一。支撐著企業核心價值觀的，是企業發展的物質基礎。我們認為，這么看是符合辯證唯物論和歷史唯物論的。下面談對企業文化特征的看法。

第一，企業文化必須植根于企業經濟土壤之中，不能完全靠外部導入、移植。有一段時間，我們曾經把CIS導入當作企業文化；股市上的那些匆匆過客，也都標榜自己的企業很有文化；許多大企業一窩蜂地請研究所、咨詢公司幫助去建立企業文化。這類企業文化不是生長在本企業經濟的土壤中,雖然講的很好，但是不能長久，有的甚至變成一種惡意的包裝。實踐說明，那種靠少數人杜撰的，靠教授們拔高的，靠媒體炒作的等等外界導入的形式，都不能形成真正的企業文化。我們并不反對請咨詢公司進行企業形象設計，但是脫離了企業經濟和制度土壤的企業形象設計和文化口號猶如藝術插花，雖絢麗多彩，終因不能適應企業的土壤而凋敗。因此，企業文化主要靠我們自己培育、自己實踐，我們要的是從企業經濟土壤中成長和升華的、屬于我們自己的精神之樹、文化之花。

第二，企業文化是企業管理的重要組成部分。企業文化必須與企業的物質基礎，與企業的制度，與企業的戰略規劃相適應，成為企業管理大系統中的一個不可或缺的子系統。與大系統互相適應很重要。同時，企業文化又是用文化，或者說用道德和精神的力量去推動企業的經濟發展、制度運行、戰略實現，這個子系統對于其它子系統和大系統的健康運行又有重要的反作用。我想強調的是，我不贊成把企業文化的重要性強調到不適當的高度，不贊成把企業文化看得比什么都重要。特別是國有企業，嚴格地說，真正夠得上叫企業文化的、合格的不多；有切實可行的中長期戰略規劃，形成核心價值觀的企業也比較少。因為國有資產管理體制在變、企業制度在變、領導體制在變，領導人三年、五年就要變換，真正形成企業文化的內外環境還有待成熟。有的西方管理學學者認為：“一個偉大組織能夠生存下來，最主要的條件并非結構形式或其它管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織成員所具有的感召力”。我們相信精神力量的強大，但不贊成精神萬能，不贊成企業文化萬能。世界500強企業平均壽命40年，他們大都有比較成熟的企業文化，但由于重大決策失誤和制度安排出問題導致其走向衰退的例子比比皆是。因此離開企業制度安排、離開重大決策正確與否，把企業文化強調到至尊至上的地位，在認識上是有偏差的，在實踐中是有害的。

第三，企業文化是以人為本的人本主義的管理思想。企業作為一個經濟組織，要有統一的目標、統一的制度、統一的規范、統一的行動，這些統一都有賴于員工形成統一的價值觀。就像一場戰斗，要有統一指揮，要有統一的號令。因此，對企業文化以人為本要講兩個方面，一方面要尊重人、關心人、理解人；另一方面也要教育人、管理人、塑造人，甚至要改造人，這兩者是相輔相成的。

第四，企業文化是企業的文化，是全體員工的文化，但從承擔責任的意義上說，它更是企業家的文化，是企業家身體力行來書寫的文化。我認為形成企業文化最主要的是領導要真正去信、真正去做、真正去實踐，言行一致、表里如一，不能光說不做，更不能說的是一回事，做的是另一回事。同時，使領導人的文化真正變成全體員工的文化需要一個過程，因為領導和員工之間、員工與員工之間，在思想上、行為上、價值觀上都有差異，要真正統一，需要較長時間，這就是造就和培育企業文化的過程。

二、企業文化是企業員工共同信仰的價值觀體系

我認為，企業文化建設的目標從本質上講是建立廣大員工認同的價值觀體系，而這一價值觀體系又是一個多層次的結構。

第一個層次是企業理想，也就是西方管理學中的“共同愿景”。我們企業的理想是用三到五年的時間，把北京國資公司建成國內資本營運和投資控股的一流品牌公司。這里包含了公司全體員工要為實現“新北京、新奧運”做出重要貢獻的信念和志向，同時也包含了為中國特色社會主義做出貢獻的價值觀。在個人做出貢獻的同時，每個員工的職業理想得以實現，專業知識、物質生活和精神價值得到提升。這一理想信念要成為每一名員工人生觀、價值觀的重要組成部分，成為敬業愛崗的思想基礎，不斷地激發大家為企業、為社會、為自己奮斗的積極性、主動性和創造性。

第二個層次是職業道德。我們常講要簡化、純化、凈化人際關系，使大家在清新的人際環境中干事業，這很重要。營造好的人際環境，關鍵是要用共同遵循的倫理道德來規范我們的行動。一是強調真誠。國資公司承擔的是政府主導的、對社會、對國計民生有重要影響的大工程、大項目，這一方面要求我們要端正工作態度,尊重規律,恪守誠信，實事求是,對公司事業高度忠誠、高度負責。另一方面要求我們為人要坦蕩,遵紀守法；待人真誠，守時守信,言必行,行必果;不追求一己之私,不隱瞞事實真相。二是要講民主、平等。公司重大決策以制度、程序來保證民主化，用民主化來保證決策科學，要聽取部門經理、員工和專家、中介機構的意見、建議。講平等，是指公司領導、部門經理與員工是平等的；公司領導之間、部門經理之間、員工之間是平等的。公司各部門之間、業務部門與保障部門也是平等的。任何一級領導、任何部門都不能有高人一等的思想。三是講團結。團結的核心是集體主義。我們是國有大型企業，從事的都是有重要社會影響的大項目、大工程，沒有一項工作靠單槍匹馬可以干成，必須靠團隊、靠配合、靠協同作戰，而優秀團隊是靠集體主義的職業道德來凝聚的。因此，必須講大局、講奉獻、克已奉公、忠誠待人，這些都是和諧人際關系、凝聚團隊的美德，加快公司發展的強大精神動力。四是要寬厚。寬厚，是指胸襟要寬闊，為了維護公司或部門團結，每個員工，特別是各級領導，都要克制自己，不過激，不傷害人，不對人苛刻要求，更不能施以報復行為。工作中多些寬厚，人際關系就多些和諧。

第三個層次是企業精神、企業作風。企業精神、企業作風是企業核心價值觀的外化，是員工行為的外化、團隊行為的外化、組織行為的外化。應該說，通過幾年的企業文化建設的實踐，公司初步形成了具有鮮明個性的企業精神，就是：高標準，高效率，爭創一流的敬業精神；講奉獻，講大局，親睦合作的團隊精神；辦實事，重實效，實事求是的務實精神；勇于探索，大膽實踐，開拓進取的創新精神；以德修身，嚴以律己，遵紀守法的自律精神。我們要求公司領導和部門領導要身體力行這五種精神，并且用這五種精神加強員工隊伍建設。此外，還要倡導和實踐四種作風：一要有“闖勁”。大力倡導敢闖敢試的精神，克服“等、靠、要”的情緒。二要有“實勁”。堅持一切從實際出發，形成務實的思想作風和工作作風，克服從老經驗出發或從書本知識出發，脫離實際、盲目自滿的思想情緒。三要有“拼勁”。以可能達到的最高標準和最高效率辦事，克服松散、拖拉、懶散的辦事作風。四要有“韌勁”。勇于克服困難，善于解決矛盾，磨練堅韌不拔的意志品質，克服畏難、漂浮等情緒。

三、企業文化建設要從實際出發。

我們公司的企業文化建設遵循“系統設計、突出重點、循序漸進、務求實效”的方針。“系統設計”包括企業的理想、價值觀、經營理念、人際關系的道德準則、企業精神和作風、企業形象等；“突出重點”是從公司資本營運和管理的重點問題出發，從公司近期所要實現的經營目標出發，從員工隊伍基本素質亟待提高的實際出發，確定每年、每個季度企業文化建設的主要內容，明確主要問題，采取有效措施；“循序漸進”就是由淺到深，由低到高，分步實施；“務求實效”就是不做表面文章，不搞形式主義，要求明確，措施具體，力求收到實效。

1、領導重視，身體力行，帶頭實踐企業文化。

首先，結合企業實際，提出企業文化建設的具體目標，同時依據目標要求，制定年度計劃，突出重點。我們堅持從三個實際出發，即從經濟大背景的實際出發，從公司資本營運的實際問題出發，從員工隊伍中的實際問題出發，找出問題的關鍵點，切入進去，解決問題。公司成立以來，每年都有針對性、有重點地采取措施，不斷加強企業文化建設。比如，2002年抓轉變作風，倡導誠實守信的作風、熱情服務的作風、精誠團結的作風、精益求精的作風、百折不撓的作風；2003年倡導敬業精神、團隊精神、務實精神、創新精神等精神；2004年重點加強企業理想和職業道德教育等等。

其次，領導要有強烈的倡導企業文化、呵護企業文化、發展企業文化的意識，隨時注視員工隊伍中與企業文化相符的、好的傾向和與企業文化不符的、不好的傾向，抓住苗頭，旗幟鮮明地加以引導和解決。

再次，領導自己要真信企業文化的作用，把建設優秀的企業文化作為信念，從一言一行、一舉一動做起，追求、推崇、傳播和捍衛，以影響、帶動企業文化在全體員工的思想意識中生根發芽、茁壯成長。

2、掌握員工心理波動和思想脈搏，把企業文化建設與企業形勢任務教育緊密結合起來。

一是把企業理想教育寓于形勢任務教育之中，增強員工的責任感和使命感。我們用每年兩次的工作會、部門經理通氣會、學術沙龍等多種形式，不斷地進行公司形勢任務教育，強化員工對公司地位、作用及所承擔任務的艱巨性的認識，增強員工使命感、責任感、緊迫感。比如，2003年講公司面臨一系列重大任務：奧運場館建設、四大領域的投資、融資任務、管理的任務、調整的任務等，讓大家知道公司承擔的使命，堅持用科學發展觀指導工作。

二是把職業道德教育寓于觀念轉變之中。掌握職工思想脈搏，用符合社會主義市場經濟的道德觀和價值觀來推動員工隊伍觀念轉變。比如，2002年我們進行人事制度改革，推行勞動合同制、競聘上崗制、薪酬市場化等制度，這在很大程度上改變了原有的利益格局，有的崗位薪酬提高幅度大一些，有的提高幅度小一些；對有些員工的崗位和分工作了調整；個別員工由于自身的狀況在雙向選擇時遇到困難；一些人因此產生思想波動，不理解、有抵觸。針對這些問題，在改革過程中，我們要求牢固樹立三種觀念。一是市場的觀念。強調市場是無情的，不按照市場取向進行改革，公司就無法適應市場經濟規律，不可能實現新的發展，就有面臨被市場淘汰、被其他企業取代的危險，務必增強緊迫感和危機感。二是競爭的觀念。強調在市場經濟體制下，競爭是客觀的，沒有競爭就不能實現資源的優化配置，就不可能實現人才的“能位匹配”，不能保證“人盡其才”。三是薪酬的觀念。按照員工對公司的不同貢獻獲得不同的收入，是通過市場手段配置人力資源的法則，是不能違背的。人與人之間，在智力、精力、創造力、組織力等方面的差別是客觀存在，這些能力將最終體現在對公司的貢獻上，貢獻不同，所得也應不同，必須克服平均主義、福利主義，堅持效率原則。

3、注重抓特點、抓問題，倡導企業精神。

我們公司是一個多元文化的融合體。近年來,公司招聘了一批新人充實到主營業務部門、關鍵崗位，這些員工有的來自跨國公司，有的來自合資企業，有的來自上市公司，有的來自中央國企；有的還具有海外學習和工作的經歷。因此，每個員工都帶著各自的文化加盟到國資公司，難免會產生多元文化的磨擦、碰撞。部門經理在配合上、溝通上、安排上，以及自我修養等方面出現了一些不適應，工作不盡如人意。為了解決上述問題，我們強調要有大局意識和大局觀念，既要發揮個人優勢，又要注意文化融合；從實際出發，做好信息溝通，找準位置、提高組織實施能力；部門經理要帶好團隊、營造好的部門文化、反對和事佬，重視修身。

4、建設學習型組織，倡導創新之風。

所謂學習型組織，就是在企業中努力營造一種濃郁的學習氛圍，每個成員有目的地學習，創造性地完成各項任務；同時個人的學習成果不斷地集合成企業的“知本”，企業的經驗又充分地與全體員工分享，使得個人學習能力增強、價值得以實現，企業績效大幅度提高并保持旺盛生命力。為此，公司抓了三項工作：一是通過堅持不懈、年復一年地抓調查研究，探索各項業務工作的基本規律。公司特別重視調研成果的交流和推廣，以此提高員工、部門乃至全公司的學習創新能力。二是整理、編輯、撰寫公司組建以來融投資項目的十五個案例，并運用到不同對象的培訓中去。三是繼續辦好學術沙龍。提倡員工讀好書、多讀書，如最新的投資理論、融資理論、管理思想、領導科學、組織行為科學等，在自學的基礎上，通過學術沙龍來交流學習的體會和感想，逐漸在公司中形成濃厚的學習創新風氣。