中國企業海外并購的跨文化整合

梁燕君　張會剛

在中國加快走向世界的步伐的同時，也面臨著東西方文化的沖突和摩擦，進行海外并購跨文化整合的方法和技巧的研究顯得越發重要和急迫。

正視文化差異和沖突

對于中國企業在跨國并購中面臨的來自東西方文化差異方面的挑戰,可以從以下兩個方面進行分析:

雙方的國家文化差異。霍夫斯泰德的“國家文化模型”，從權力化程度、個人主義/集體主義、不確定性規避、男性/女性主義和長/短期取向等幾個因素，為企業并購中的文化差異分析提供了一個全新的視角。他認為，企業并購中的文化差異不僅僅來自企業層面的組織文化差異及沖突,還包括國家文化的差異及沖突，主要體現在思想觀念、行為方式、管理方法、管理程序、組織溝通、以及決策方面的差異上。

西方文化強調理性的思維習慣，強調公平意識。表現在企業運作上，他們更關注企業制度的建立和完善。西方國家的企業制度建設較為完善， 小到崗位職務分析，大到績效考核方案，都有完整的書面材料。相反，中國企業的傳統管理思維是以人治為主，很少有管理者注重制度的建設、程序的建設，而是上任者根據自己的喜好各干一套，延續性很差。此外，在人事制度方面，中外差異也很大，例如，中國人較注重德才兼備、人際關系等，而西方則把經營管理能力放在第一位。

雙方對彼此文化認同程度的差異。面對跨國并購中出現的國家文化和企業文化的雙重差異,并購雙方對彼此文化的認同和接受程度就成為文化整合的關鍵因素。在中國企業進行海外擴張的過程中,被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度。在海外,中國企業給人的印象往往是產品價格低且效率低下。在這樣的印象下,被并購企業的普通員工擔心自己的就業,管理人員擔心自己的職位,投資者擔心自己的回報。事實上,進行跨國并購的中國企業往往是國內業界的佼佼者。它們在過去的經營中取得了顯著的成績并形成了相對穩定的企業文化,其高層管理人員通常把自己定位于民族文化的精英,這種定位決定了他們對于民族文化非常執著,從而不愿意在文化整合中做出任何有損于民族文化的決策,同時很容易傾向于將過去在國內經營成功所采取的管理模式運用到被并購企業中去。然而,被并購的國外企業通常具有悠久的歷史和成熟的企業環境,它們對自身文化的認同度高,具有較強的種族優越感,同時普遍對中國企業文化的認同度低。在這種情況下,如果中國企業將自身的文化強加給被并購企業,沖突勢必發生,其結果往往是各持己見,從而雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙,并使并購步履維艱。

跨文化整合的方法

面對跨文化差異和摩擦，中國企業從事海外并購時應采取跨文化整合策略。

所謂“跨文化整合”，就是在兩個文化背景完全不同的企業之間找到“公約數”，實現統一的人事安排、薪酬設計、行為規范和企業理念。跨文化整合的方法和技巧有以下幾點：

充分了解潛在的文化差異和沖突。要收集目標企業的文化信息，包括目標企業的各種標志、工作環境、規章制度、正式術語、工作程序、會議文件以及禮節、員工日常行為等。在此基礎上，挖掘隱藏其背后的組織哲學、價值觀、組織風氣、不成文的行為準則等隱性文化。除此之外，還要注意收集目標企業所在國的主導文化。

進行定性和定量分析，確定沖突、風險的大小。當得到目標企業有關文化信息后，要對其作進一步調查，挖掘其有價值的內容，由高層主管、律師、財務分析家、文化小組進行多角度、全方位評價分析。要結合兩個企業所在國的文化，注重對兩家企業領導者和中高層主管的價值觀、管理風格及員工的行為準則進行對比，發掘可能發生的顯性沖突與潛在沖突。

制定有效的文化整合計劃。當對目標企業及其所在國的文化做了詳盡分析后，應著手研究如何把兩種不同的企業文化結合起來，從而成功克服并購雙方的文化與非文化沖突。要制定有效的文化整合計劃，成立負責整合的團隊，向新的經理介紹公司的文化和規則,讓高層管理人員一起參與。兩個公司的員工過去可能是競爭對手，今后要在一起工作，需要進行廣泛深入的了解、溝通與交流。因此，公司高層、整合團隊應和新經理一起制定整合計劃和溝通計劃，包括時間表和具體操作方案，建立工作項目，讓兩家公司的員工一起實現新的目標。

慎重對待對方管理者。由于并購行為對于被并購方來說是一場大變動，絕大多數人都會有一種危機感。要想實現文化統一，高層管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企業的高層、中層管理者，他們就有可能集體離職。這將加劇員工更大的抵觸情緒和工作效率的進一步降低。

主動吸收國外企業先進文化。截至目前，中國企業實施海外并購的對象大多數是西方的成熟企業。從文化沖突分析中可以看出，這些企業對中國企業文化的認同度很低，而對自己的企業文化有很高的認同度，并希望保持自身的文化。因此，中國企業從事海外并購時，一定要注意吸收國外企業文化中的先進因素。

制定過渡政策。許多并購成功的公司往往運用標準化的評估技術，對目標企業進行全面評價，并在成交后的很長一個時期內處理它與目標企業的差異，成立由優勢企業和目標企業關鍵人物組成的協調小組，協調雙方企業文化的沖突，逐步實現經營理念、管理方式的統一。 因此，跨文化整合宜戒急用忍，穩健行事。

加強跨文化培訓。執行整合計劃，要利用有效的培訓、推行管理人員對換項目等方式，加快整合速度。運用審計人員審計整合流程，保證整合流程不偏離方向，加快進度。培訓是實現跨文化整合的基本手段。倫納德·南德勒很早就提出，跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在。許多跨國公司普遍認為，中國經理有較強的分析能力,他們能迅速地接受和掌握新的技術,但他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運作。因此,Gallup調研公司把解決問題、領導技巧、人際溝通、創造性思維及談判技巧等列為中國經理人最需要的技能。同時,并購企業對彼此之間的國家文化和企業文化有所了解并形成正確的認識,對于雙方建立相互理解和信任,推動新企業的文化整合十分重要。跨文化培訓的主要內容有：對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等課程。