告別沒有發(fā)展的增長

徐莉芳

2006年以后的中國，懷揣“為了好而決定放慢”的決心，坐擁3．2億新生代消費群體變革式的生活模式，加之全球市場壁壘漸次剔除，消費霸權已經確立，又好又快的中國新面目，無非取決于技術與細節(jié)了。

改革開放28年來，中國習慣于快了，以致于在過去的3年中，中國政府點剎這輛全球排名第四位的經濟列車的過程顯得曲折反復。當剛剛結束的中央經濟工作會議決定將政策指針從“又快又好”調整為“又好又快”時，意味著中國最強的聲音已經產生，這個聲音就是，決定放慢，她的目標把“好”放在第一位——中國經濟的增長質量開始決定未來的速度，未來的一切決策都將圍繞著這個目標展開。

快與好之間的距離

回首2006年，我們欣喜地看到，許多“中國價值”成為閃亮的“世界價值”：工商銀行、中國銀行摘取了全球IPO(首次公開發(fā)行)規(guī)模的冠軍和亞軍；中國移動超越沃達豐，成為全球市值最高的電信公司；內地A股市場的上漲幅度領先全球；中國外匯儲備突破1萬億美元大關……這些成就讓全世界日益感受到來自中國的溫度，“Chinafever”(中國熱)已經是一個不折不扣的事實。

不過，宏觀的數(shù)字與真實的感受并不總是劃等號。數(shù)字是一種關于增長的描述，往往并不能描述發(fā)展的狀況。發(fā)展，更多是指基于內涵的成長。例如，2006年中國的貿易順差截至11月已達到1570億美元，這聽起來令人興奮，但是當你了解到順差大部分來自加工貿易時，多少就會有些沮喪。統(tǒng)計數(shù)字顯示，2006年1到5月，中國外貿總順差838億美元，其中加工貿易順差就占76％。給外國品牌做加工車間，雖然得來的貿易順差很高，但中國真正的所得只是低廉的加工費而已，而且還沒有將環(huán)境的耗損算入其中。

沒有強大的自主品牌，中國就無法從貿易大國走向貿易強國，就會在國際貿易摩擦中飽受擠壓，朝不保夕。但建立品牌是一個系統(tǒng)工程，需要時間和耐心。比如，韓國高麗人參(園參)在國際市場上的交易價格是中國產人參的10倍以上，這固然與韓國長期樹立“韓國人參公社”的品牌有關系，但不能忽略的是，韓國進行了多年的科學栽培和經營，在農田土栽培、對園參的農藥和化學殘留物的有效控制等方面，相較于中國已經取得領先。中國企業(yè)習慣于追逐近功速效，看起來跑得很快，起點低，品質方面就不能保證。所以，盡管數(shù)量上得很快(中國有170多類商品產量居世界第一)，但是價值卻上不去，缺乏世界級的出口品牌。

快專業(yè)化也會失靈

對以國內市場為主導的企業(yè)來說，2006年也有許多敗局上演。以前，走多元化之路的企業(yè)容易失敗，但在2006年，地產業(yè)的順馳、醫(yī)藥業(yè)的華源、東盛紛紛遭遇危機，它們的專業(yè)化為何也會失敗?

以東盛為例。2006年10月31日，在上海證券交易所上市的東盛科技公告稱，截至9月30日，東盛科技大股東東盛集團占款11．39億元，二股東東盛藥業(yè)占用4．49億元，累計金額達15．88億元，相當于東盛科技上年末經審計凈資產的347．58％。同時，東盛科技還對外提供擔保95634．83萬元。此公告一出，東盛科技連續(xù)5天跌停，危機就此爆發(fā)。

10年前，東盛還只是一家小型醫(yī)藥企業(yè)。1996年12月，郭家學以680萬元兼并陜西省鳳翔縣陜西衛(wèi)東制藥廠，這是東盛的前身。隨后，公司大規(guī)模并購擴張，并通過并購成為中國醫(yī)藥市場的龍頭之一。有關統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，郭家學近年來用在并購擴張方面的資金總額在14億元左右，資金成本按8％計算，每年支付的利息就高達1．12億。

但是，研究表明，東盛科技2002到2004年每年的凈利潤只有3000萬元左右，按東盛集團占有的53．04％權益比例計算，所得不到1600萬元。潛江制藥是2003年東盛用2．08億元收購了29．51％的股份，包括收購相關成本實際動用資金在2．2到2．3億元，每年支付資金成本為1800萬元左右。而2003、2004年，東盛集團從潛江制藥中分享的利潤只有273萬元、258萬元。

通過貸款或利用上市公司融資，收購兼并，東盛構筑了一個龐大的王國。但是，這個王國卻沒有多少利潤產生，一遇到資金鏈上的風吹草動就難以為繼。這種增長方式充滿著脆弱性。面對挫敗，郭家學自己總結說：“作為一個企業(yè)家，在企業(yè)的發(fā)展中要樹立科學發(fā)展觀。根據(jù)企業(yè)自身的資源狀況，量力而行，保持自身企業(yè)的持續(xù)、健康、長期發(fā)展，你能把自己的企業(yè)發(fā)展成增長10％的企業(yè)就是好的，不能說年年翻番，那樣是非常不正常的企業(yè)……”

在一個行業(yè)中，如果許多企業(yè)都在追求數(shù)量增長和速度增長，其結果必然是產能過剩，過度競爭以及價格戰(zhàn)。國美電器在經銷各種家電產品時發(fā)現(xiàn)，只有索尼和西門子等很少外資品牌能堅持“恰當?shù)脑鲩L”，“保守的增長”，把利潤放在規(guī)模之上。它們能夠控制節(jié)奏，寧可讓市場有一定饑餓，也決不犧牲利潤。而中國品牌最習慣的就是“上量”，為了上量，最常用的辦法就是低價促銷。不斷的價格跳水，使消費者的心理預期總是“更低”，而不是“更好”。

今天來看中國經濟的問題，幾乎所有的官員、學者和企業(yè)家都承認，要害有二：一是在投資、消費和出口的“三駕馬車”中，過于依賴投資，內需沒有很好啟動，進口作用發(fā)揮不充分；二是在經濟增長方式上，依然沒有走出高投入、高消耗、低附加值的道路。從宏觀角度看，中國消耗了全球總資源量的大概12％和一些重要資源的30％(全球31％的原煤，30％的鐵礦石，27％的鋼材，40％的水泥)，只創(chuàng)造了全球GDP的4％多一些；從微觀角度看，在以銷售額計算的；財富500'排行榜上，2006年中．國已有22家公司上榜(其中內地有19家)，但在世界品牌100強中，中國還沒有實現(xiàn)零的突破。投入很多，規(guī)模很大，但產出的效益和價值不高，國際競爭力不強，可持續(xù)發(fā)展能力不夠。

那么，出路何在?剛剛結束的中央經濟工作會議提出了“四個著力”，即著力調整經濟結構和轉變增長方式，著力加強資源節(jié)約和環(huán)境保護，著力推進改革開放和自主創(chuàng)新，著力促進社會發(fā)展和解決民生問題，推動經濟社會發(fā)展切實轉入科學發(fā)展的軌道，努力實現(xiàn)國民經濟又好又快發(fā)展。

另一方面，把“好”放在“快”之前，顯示了一種決心，也是對諸多“快而不好”現(xiàn)象反思的結果。快，是增長；好，是發(fā)展。慢工出細活，出好活。而我們的地方官員和企業(yè)家們，是否做好了“為了好，不怕降速”的準備呢?

實現(xiàn)上述的目標的方式也被明確下來，就是啟動內需。其實，這項決定正值一個好時候。全球化的經濟，全球化的中國，需求漸漸確立起她的霸權。在中國，1982年至1998年出生的總人數(shù)已經接近了3．2億，也就是說，到2008年；左右，這個新生代將成為中國消費的主力軍。這批巨量的中國新生代消費者，伴隨著中國在現(xiàn)代工業(yè)化的列車上一直疾馳，始終分享著快中國給他(她)們的榮耀和自信，他(她)們追求自由與個性，不喜歡傳承于農業(yè)社會或者計劃經濟模式下的儲蓄習慣，他(她)們追求消費行為帶來的舒適便利和品牌個性。

2006年以后的中國，有了如上這個新生代生活模式的對應與支持，下面的日子，無非取決于技術和細節(jié)了。