業績之變：扭虧神話的背后

日子一天天地過去，在中國這樣一個波瀾壯闊的變革背景下，昨天發生的事情就像是滄海一粟。對于科龍來說，從潘寧時期、王國端時期到徐鐵鋒時期，幾經折騰，終究還是本地人的天下；繼之跨入顧雛軍時期，才是第一次被外鄉人入主。外鄉人揭開了科龍的又一頁，這一頁，便沒有再被合攏過，顧雛軍留給科龍的，也許最終不僅僅是一次磨難……

在顧氏科龍短短的不到四年時間里，可以說，從格林柯爾入主科龍一開始，就埋下了日后被媒體包圍、輪番轟炸的病因。作為國內家電行業的龍頭企業，科龍電器的一舉一動，受到了股民和媒體的密切關注，回想當時，格林柯爾能夠從GE、惠而浦、松下等國際知名企業的包圍圈中脫穎而出，成功蛻變為科龍的第一大股東，個中細節就更讓外界好奇了！

所以，就讓我們擷取那時的點點滴滴，與后來的實際情形兩相對比，從諸多的蛛絲馬跡中，還原事件的真相，從一個名企那斑駁的倒影中去看真實的影像。

科龍2002年的業績是充滿夢幻色彩的。此前，剛經過了連續兩年的高額虧損，尤其2001年披露巨虧達15億元之多，而顧氏入主科龍后，便在2002年實現了凈利潤1.01億元。

媒體驚呼，這是“格林柯爾的扭虧神話”！在為數不少的質疑聲中，顧雛軍儼然成了能給科龍帶來光明的民營企業保護神！

扭虧，并換血

回顧那段驚心動魄的歷史，顧雛軍不止一次地下屬說過這樣的話：“假如冰箱降價、空調價格戰不是發生在2004年，而是2002年的話，我的3.5億肯定掉水底去了?！?/p>

顧雛軍此話語給人的感覺不是在事后慶幸時機選擇對了，而是宛若假如前面有一塊大的頑石，他也會把這塊頑石崩裂，闖出一條暢通無阻的路來。這就是他的性格！這一性格，某種程度上也代表了顧氏科龍的性格。2004年10月，在科龍的一次全體營銷干部大會上，顧雛軍激昂的話語還猶在筆者耳邊：“我很感謝市場給了我兩年時間！今年我們能有100多億銷售額，而3年前我們剛進來的時候只有大約30億。30億元規模的公司和100億元規模的公司在2004年的根本差距就在于：前者只有死亡，后者可以牽著別人走！”

2002年的及時扭虧，可以說是格林柯爾送給科龍的最好禮物了。連續兩年的巨虧，使科龍在2002年已是岌岌可危，如果不能迅速扭轉局面，科龍將面臨的結果就是暫停上市。這對于顧雛軍、對于格林柯爾來講，顯然是最不愿意看到的。就像當時的科龍總裁劉從夢在接受廣東衛視《財富故事》欄目訪談時說的：“（顧雛軍）到科龍以后就是機制的轉變，使科龍在巨大的虧損下面扭虧為盈，這是最重要的，使這個企業有了持續盈利的能力?！迸ぬ澾@場及時雨，對科龍人的信心無疑也起到了非常關鍵的作用，而事實也證明，這只是格林柯爾先給科龍下的一點“毛毛雨”。

科龍神奇扭虧，給了人們大量的可以想象的空間，也給了新聞媒體探明扭虧原因的欲望。緊接著，外界便四處充斥著科龍扭虧的報道，科龍為什么會虧損？是由于“充斥家電行業采購、渠道、銷售的灰色腐敗”所致，當然，這是科龍方面給出的原因?？讫埖?002年為什么會夢幻般的翻身？是“嚴格控制成本，并改善管理水平”所致。

就現在看來，科龍給出的扭虧的原因無疑也是很貼切的。也正因為貼切，符合多數人心里感性的邏輯，所以這次得到了媒體、公眾的接受和認可。

當然，虧損是虧損，但究竟虧多少？當科龍報虧15個億的時候，人們的反應是一片嘩然，當格林柯爾宣布扭虧并有1億多的盈利時，人們又開始歡欣鼓舞。當顧雛軍在輿論的風波眼中一次次被曝光，一次次被追問，人們的思緒才又落到了地面，于是，一波波的狂熱的指責聲中，顧雛軍被“罵”下了臺！

格林柯爾只是一個企業，不可能充當一個神話；同樣，顧雛軍只是一個人，不可能是一個神。從2001年底入主科龍，到2002年的扭虧，市場給予顧雛軍的時間本來就不多，縱然戴著民營企業家的光環，縱然有天大的本事，要想將一個沉疴已久的軀體閃電般地醫治妥當，猛火高藥，哪里會有那么容易？

在遭受證監會調查、科龍轟然倒地之前，在一次小范圍會議上，顧雛軍曾回顧起當時扭虧為盈的經過。

他說：“2001年9月27日簽約的時候，我們只知道可能虧損1個億，所以還是有信心做好這個企業的。到11月底，我們跟順德容桂鎮政府官員一起聽報告，告訴我們虧損可能超過6個億。當時我們也吃了一驚，管理層也吃了一驚，政府也吃了一驚，政府認為不賣肯定是不行的，管理層也認為他們沒有辦法在去年虧損8億后今年再虧損的情況下做好這個企業。而我們簽的協議已經公告。這種情況下，我們回去開了一個會。最后得出一個結論，科龍的成本控制是有大問題的，如果成本控制能做得很嚴格，盈利是有可能的。我2002年1月1日進入科龍，1月7日正式上班，2月份我還到加拿大度假，從3月份正式開始工作。3月份的時候審計報告出來，也就是說科龍會虧損15億。開始報告是18億，后來我們認為虧那么多的話，可能這個公司的債權銀行都會對這個企業失去信心。我們跟財務審計部門多次探討，最后決定購并，做很多的購并可能會收回幾個億。這個虧損對我們來講也是非常大的。大概有半年到8個月的時間銀行對科龍都是只收不貸。我可以告訴大家，我所有的白頭發可能都是從2002年1月到9月份生出來的。那時候最大的擔心就是15億虧損公布的時候這個公司還在不在！”

從他的話中可以看出，從一開始，顧雛軍及其管理層就認為：科龍的成本控制是有大問題的！這也和人們普遍認為的科龍的大企業病的病情相符。

當時科龍負責營銷的副總裁嚴友松，也不止一次地對新聞媒體透露——“家電業里面實在太黑了！這是個無底洞，不少企業就是這樣被拖垮的。營銷費用居高不下，容易滋生腐敗的商業環境，各自為政的混亂局面，家家都有本難念的經。另一方面，在激烈的市場競爭下，家電業的外部經營環境也大不如從前。以前我們賣一臺七八千元的空調，多的時候能賺5000元?，F在家電早已步入微利時代，成本控制不好，就要被淘汰出局。”

這一點，幾乎所有的科龍人都有體會。筆者無論是在一線市場和營銷中心人員在一起，還是和經銷商談論，或者和科龍集團總部的一些同事閑談，無一例外的，他們都表現出了對科龍那個時代的羨慕。

一個經歷過那個時代的老科龍人告訴我：“那時候的科龍，哪里有現在這么多的業務員，差不多一個人就負責一個地區。出入都是住高級賓館的，一般的旅館大家都覺得住進去是掉價，是給科龍這個牌子丟份兒。每個月的薪水加上其他的一點點外快就能拿到1萬多塊，還不算自己從這費那費中揩的油！”

一個主推了十幾年科龍、容聲的經銷商在吃飯時，也向我感嘆：“科龍的變化太大了。你還是個新人，根本不知道前幾年的科龍業務員的牛氣。下來跑業務總是開著車，挎個公文包，像個小老板似的。如果自己不開車，也總是打的來來回回地轉悠。缺錢了，就和我說這個專柜破了，要不要換一換？周六周日要不要搞搞促銷？聲勢要不要造得大一點？就向上面打個報告，過了一段時間，大筆大筆的銀子就批下來了。不過，那時候，做容聲也真的是非常賺錢。”

在這樣的情況下，企業哪有不虧之理？雖然，當時的家電業還是暴利行業，業務員的薪酬也隨著水漲船高。但混亂的管理、審批制度的寬松、盤根錯節的利益關系等等，無疑為科龍日后的困局種下了禍根。在單臺利潤率頗高、現金流頗為寬裕的情況下，這股暗流還可以被掩藏在地下，但隨著市場的成熟、競爭的加劇、家電薄利時代的來臨，這種所謂的大企業病就會從暗河中洶涌而出，缺口一一暴露出來。原管理層在錯綜復雜的利益群體當中，左右周旋，已經失去了回天之力。

科龍的水很深，直到2005年科龍內外交困之時，同城的美的還這么認為。而在當時，入主科龍的顧雛軍，從一個新的管理者的角度，對認準了的企業最主要的弊端進行大規模整治，自然勢不可免。何況，在他眼里，科龍這樣一個優良的資產，主營的冰箱、空調在國內又有著很高的知名度，銷售良好，卻虧損那么多，人的因素是巨大的。于是，那些看上去似乎很正常，但工作效率低下、市場敏感度下降、牢騷很多、對上司的命令都喜歡討價還價、收取回扣的員工，在開會時，都不止一次地被顧雛軍拍桌子、指著鼻子罵：“你們這些黑頭！”

據一些顧雛軍剛到科龍時參加過營銷會議的業務人員說，在格林柯爾剛進入科龍時，顧雛軍召集科龍營銷系統所有中心主任以上干部回總部來開會，有些營銷干部對他居然毫不在意，或者在他講話的時候在臺下竊竊私語，或者在回答他的問話的時候神情不嚴肅，有的甚至以為他從來沒有做過家電業，對行業不熟，言辭間極盡敷衍之能事。這深深地激怒了老顧，在會場上就歷陳一些老科龍的毛病。

由對科龍的慎重，引發對科龍系統的不放心，這種心態結合顧雛軍的個性，那便是事無論巨細，都要親力親為。自身縱然受累，但累得明白，忙得放心。

這種狀況，如《三國演義》中北伐中原的諸葛亮，在小說第一百零三回“上方谷司馬受困五丈原諸葛禳星”中，有這樣的描述：“且說孔明自引一軍屯于五丈原，累令人搦戰，魏兵只不出?？酌髂巳〗韼讲D人縞素之服，盛于大盒之內，修書一封，遣人送至魏寨。諸將不敢隱蔽，引來使入見司馬懿。懿對眾啟盒視之，內有巾幗婦人之衣，并書一封。懿拆視其書，略曰：‘仲達既為大將，統領中原之眾，不思披堅執銳，以決雌雄，乃甘窟守土巢，謹避刀箭，與婦人又何異哉！今遣人送巾幗素衣至，如不出戰，可再拜而受之。倘恥心未泯，猶有男子胸襟，早與批回，依期赴敵。司馬懿看畢，心中大怒，乃佯笑曰：‘孔明視我為婦人耶！即受之，令重待來使。懿問曰：‘孔明寢食及事之繁簡若何？使者曰：‘丞相夙興夜寐，罰二十以上皆親覽焉。所啖之食，日不過數升。懿顧謂諸將曰：‘孔明食少事煩，其能久乎？”

這樣諸葛亮式的事無巨細，均由自己操辦，“其能久乎？”對于顧雛軍來說，在抓人權的同時，還集中起財權。鑒于科龍賬務的不清晰，他對營銷系統實行相對集權的階段管理，曾一度將財務大權全面回收，凡是10萬元以上的費用支出，一律必須經過顧本人的簽字！

靈魂深處的不放心，使他迫切地要按自己的意圖進行換血、進行調整。于是，緊接著，就有了董事長MBA營銷培訓班這一新生事物的出現。也造成了眾多懷了一顆天真、美好的心靈來科龍討生活的MBA日后的坎坷發展。

“整風運動”的功過是非

依顧雛軍不服輸、不低頭而又桀驁的個性，就在他入主科龍后不長的時間里，很快發起了“整風運動”。這次整風，成了后來一些媒體例舉的顧雛軍“獨裁”的罪狀之一：

“從2002年8月開始，科龍電器內部掀起文化整合運動。據介紹，人人過關的文化整合運動，首先從科龍空調公司開始，此后迅速波及開去。白天自我揭發、互相揭發不說，晚上還得寫檢討和自我反省，第二天再拿到會議上評議，通不過的得繼續寫。

經過一輪文化整合運動后，科龍電器員工的面貌發生了變化。除王康平外，科龍電器副總裁兼冰箱生產業務主管蔡拾貳、科龍空調公司總經理陳少民、科龍空調公司營銷本部總監張鑄、科龍空調公司生產經營副總經理鄭碧林、科龍電器技術副總裁黃小池等眾多高管相繼離職。而一些在評議大會上痛哭流涕的人員得到了重新任用……”

對于這次爭議很大的整風運動，許多曾經身處其中的科龍人都有著非常難忘的感受。很明顯，這是一次烙上了很深的顧氏風格的整風。身處科龍龐大的利益體系之外的顧雛軍，對科龍存在的種種灰色、裙帶利益關系是深惡痛絕的，在還不是完全了解科龍內部利益“山頭”的情況下，在對家電行業的員工深感不放心的前提下，采取了這一矯枉過正的做法。這種矯枉過正，不可避免地傷害了一些好員工，導致了一些優秀員工的出走。

但正是這種顧氏革命的雷厲風行，也深深喚醒了許多老員工的靈魂。當時的科龍隊伍，已經呈現出了一種很深的病態，這種病態無關于組織的管理，無關于市場的優勝劣汰，呈現出的是在市場激烈的競爭中，由于失去了自身的沖勁、卻熱衷于相互之間結成一種較為復雜的非正式的團體，互相通氣、互相依存。顧雛軍的整風運動，就是要將那些已經沒有發展動力的、富足的老員工驅動起來，讓科龍上下保持一種虎虎生氣，讓營銷隊伍成為一支善于攻城拔寨的虎狼之師；就是要將營銷隊伍中失去的沖勁和創新精神找回來，將不思進取的風氣扭轉過來，讓那些雖然曾經有過赫赫戰功、但現在已經給企業發展拉后腿的“功臣兵”警醒過來！

那次整風運動，就是要讓所有的員工明白，科龍從今天開始提倡什么，反對什么，無論是反對官僚作風、懶散應付等的七個反對，還是提倡勤奮敬業等的七個提倡，都是為了增強員工的責任心、做事的主動性。

“很多員工用工作之便撈取好處，覺得是正確的，現在告訴他是錯誤的，小學生都知道的東西，現在在科龍要重申這個問題，所以講究企業文化需要很多的課程要補，科龍創造這樣的企業文化，我相信每一個企業都不會拒絕它的?？讫堖M行兩年的文化重構。很多事情小學生都知道，但有些員工就不知道。這個活動就是讓他們知道我們原來的文化有多么的糟糕，因為這樣的糟糕文化使科龍虧損，由于這樣的糟糕文化和文化背景，很多國有企業效益低下，企業的改制也好、改造也好，文化最難！”人力資源部的一位領導在一次公開場合這樣講。

而從顧雛軍的性格解讀那場整風運動，也可以說，是顧雛軍借整風來確立個人威儀的一大舉措。雖然帶有個人唯我獨尊的意味，但在當時的環境下，在科龍處于兩年巨虧的巨大壓力下，如果不能鎮住下面的兵，讓大家力往一處使，心往一處想，那么，拯救科龍的戰役怎么能打好呢？

在開會或其他場合下，身為科龍的董事局主席，居然有人明里暗里表現出對自己的不夠尊重，在那樣敏感的時刻，以顧雛軍那樣倔強、而又極度自尊的性格，是必定難以容忍的！

也就是在整風運動開展的那個時候，科龍上下兩萬名員工開始流傳顧老板的一句名言：“你們每花一塊錢，其中就有我的兩毛錢”。這種讓人聽起來有些不爽的話，卻也可以看做是顧雛軍對科龍員工的提醒，是對不好好干活的人的警誡，是資本意志赤裸化的反映。

就像《再造科龍》這部一直被認為是由顧雛軍御用槍手操刀的書籍中，后來被外界廣為引用的一句話：“當真正的科龍革命開始以后，身陷變革之局的每一個人，不管他愿意抑或不愿意，他都只能按照革命者設計的步驟化作局中一枚或輕或重的棋子。如果反對，他的結果只會有一個，就是出局?！@個局，完全掌握在顧氏手中?！?/p>

經過一番整風，科龍的面貌給人的感覺也確實是煥然一新了。每個人的工作面貌不同了，采購部門、銷售部門中，撈取個人好處的情況大大減少，違紀的行為也隨之減少。過去許多員工習慣于抱怨、習慣于將自身的問題推給公司，現在有了問題，都是首先從自身找問題、找缺陷。

而自視甚高的顧雛軍——這位日后屢屢對員工發表驚人之語的顧老板，曾經一本正經地說過：“德隆的唐萬新是什么，只是用烏合之眾的手段聚了一批烏合之眾而已；黃宏年是什么，就更是一個騙子”的話。在他的這種性格下，連唐萬新、黃宏年這樣的人物，都因為某些細節不值得他高看一眼，對科龍的市場營銷體系自然也感覺不合心意。那么，當初顧老板是怎么對營銷系統動刀子的呢？