營銷之變：往營銷隊伍里“摻沙子”

整風運動、文化重構過后，在2002年底，顧雛軍在推出“龍霸行動”之際，不僅大規模地招收99級大學本科畢業生，同時還開始了一項在中國企業內都算大膽的計劃，自任校長，開設“黃埔軍校”，向全國大規模招收MBA，董事長MBA營銷培訓班——這一新生事物在科龍誕生了。

對這兩條線來說，99級本科生們在軍訓過后，大多很快就充實到了各營銷分公司，溶入了科龍的營銷系統之中；而MBA卻完全不同，無論是當初人力資源部招聘時大肆宣揚的“定位為科龍未來的中高層管理人士”，還是老顧高調的宣揚以及不加掩飾的“用MBA來取代你們這些黑頭”的大炮言論，都給MBA本身在科龍的發展制造了無形的障礙。

在科龍的營銷池子里放入一群鯰魚

MBA的出現是和科龍的“人才高素質運動”相聯系在一起的。在顧雛軍看來，高素質不僅指的是高學歷，還包括了高能力和高品質。那么，為什么要從營銷入手呢？這也和銷售的性質以及重要性有關。國內的銷售市場，還沒有建立起完善的信用機制，企業和個人的誠信還不到位，在銷售分公司這樣的利益部門，一旦管理不到位，就可能形成一個個黑洞。不能太靈活，太活了就會出亂；又不能太死板，太死了銷售會受影響！所以，制度建設固然重要，人的素質也不能忽視。

而負責國內營銷的副總裁嚴友松認為，科龍之所以把眼光對準MBA，就是認為他們素質相對較高，經過短時間的培訓就能成才。對此，他又解釋道，“首先他愿意讀MBA，就說明了有良好的態度和學習能力。科龍可以提供一個非常好的實踐平臺，讓MBA們從理論過渡到實踐。另外，營銷正在回歸理性，以前家電業的營銷人員素質普遍比較低，無法適應競爭越來越激烈的市場環境，讓MBA進來，也有助于調整科龍的人力資源結構。”

在顧雛軍看來，當時的形勢還是很緊迫的。雖然徹底根除了2001年厄運的陰影，但2003年能不能延續2002年的好運，使業績更上一層樓，就看2003年推出的“龍霸行動”能否成功。而“龍霸行動”能否成功的關鍵，就全靠科龍的市場營銷體系的高效運轉。歸根結底，就在于使科龍的全體營銷人員，依照自己的意圖有效地運轉起來。2002年春節，顧雛軍還發起了一個“科龍人春節不回家”的活動，帶頭深入各省市，看望一線導購，并向經銷商們拜年。但是，充斥家電行業采購、渠道、銷售的灰色腐敗，這些被稱為營銷之“癌”的東西，都在阻擋著科龍前進的步伐！而且，為數不少的銷售分公司老總雖然年紀不大，有的還不到30歲，但不少人都已購置了高檔轎車甚至別墅。在這種長期穩定而富足的生活下，已經使得科龍的整個營銷團隊缺乏戰斗力，在競爭對手的打壓下呈逐步下滑趨勢。著眼于長遠，在科龍的營銷池子里放入一群鯰魚，攪活整池水，可謂顧雛軍的一石二鳥之計。于是，2002年底，科龍成立了“董事長MBA營銷培訓班”。

科龍大張旗鼓招收MBA的舉措，在當時MBA正處于低潮的時期，無疑非常的顯眼。一時間，許多媒體都關注到了：從2003年元月開始，前往科龍總部所在地——順德容桂鎮的MBA絡繹不絕。就在外界、包括MBA本身對科龍此舉的意圖還在妄自猜測的時候，似乎是有意回應媒體的關于科龍在作秀的質疑，三個月后，顧雛軍又指示科龍人力資源部，把計劃招收MBA的數額做了大幅度修改，從原來計劃的100人，驟然提升至300人、400人。并聲稱，科龍此舉，旨在用八九個月的時間，幫助公司打造出一支營銷精英團隊。一下子，這又吊足了媒體的胃口，有人甚至聲稱，顧雛軍此舉，給就業行情低迷的MBA市場注入了新的活力。與此同時，科龍試圖借力MBA“清洗”中層管理隊伍的傳言也不脛而走。

不可諱言，顧雛軍的400MBA計劃這一大手筆，如其所愿地利用了MBA這一新生事物，給老科龍注入了陣陣春風。但是，這一舉措是不是就能扭轉科龍的不利因素、找到科龍的二次騰飛之路呢？

以下，擷取一則顧雛軍給MBA講話的精神，可以窺到其內心的科龍戰略、做實業的意圖，以及對MBA這一尚未站穩腳跟的群體盡快進入角色、多出成績的迫切愿望！