基于ＣＲＭ的客戶維系策略研究

張　崢

摘要：本文在分析客戶維系策略必要性和客戶維系策略的層次的基礎上，根據CRM的基本活動的五個階段，提出客戶維系策略。

關鍵詞：客戶關系管理，客戶維系，策略

一、客戶維系策略的必要性

客戶是企業生存和發展的基礎，市場競爭的實質其實就是爭奪客戶資源。競爭加大了贏得新客戶的難度和成本，使越來越多的企業轉向保持老客戶。由于企業的產品或服務已滿足了現有客戶的需求，因此對企業來說，現有客戶需要的可確知。把營銷重點放在獲利較為豐富的客戶群上，即使不在新客戶上投資，企業也能夠實現大部分的贏利目標。因此，CRM（Customer Relationship Management）作為一種倡導企業以客戶為中心的管理思想和方法，其策略主要在于維系現有客戶（Customer Retention）,而不是一味爭取新客戶（Customer Acquisition）。以下分別從兩個角度來說明客戶維系策略的必要性。

1.“漏斗”原理

以往在企業營銷活動中，有相當一部分企業只重視吸引新客戶，而忽視保持現有客戶。這可以用“漏斗”原理來解釋。由于企業將管理重心置于售前和售中，造成售后服務中存在的諸多問題得不到及時有效的解決，現有客戶大量流失。企業為保持銷售額，必須不斷補充“新客戶”，如此不斷循環。企業可以在一周內失去100個客戶，而同時又得到另外100個客戶，表面看來銷售業績沒有受到任何影響，而實際上，爭取這些新客戶的成本顯然要比保持老客戶昂貴得多，從客戶贏利性的角度考慮是非常不經濟的。按照“漏斗”原理的模式來經營的企業，如果說在賣方市場上還不至于出現大的問題，在競爭激烈的買方市場卻會舉步維艱。

2.客戶份額

CRM強調以客戶為中心的管理模式。相對于市場份額，CRM以客戶份額作為衡量標準，大多數企業都是以短期的市場份額變化來估計企業的得失，隨著信息技術在企業經營活動中的廣泛應用，企業對市場和客戶信息的把握更為準確，CRM更側重于客戶份額所帶來的長期收益。這主要有兩方面原因；其一，傳統上一般以短期利潤的增減企業的成敗，而短期利潤則以交易量為基礎的；CRM策略則投資于客戶的忠誠，通過保持客戶來使企業獲得長期收益，而不計較一時得失；其二，信息技術實現了企業與客戶間交互式的溝通，有助于企業與客戶建立長期關系。這樣，以客戶份額作為衡量企業業績顯得更為現實。

其實，增加市場份額并不一定能夠改善收益。企業爭取高市場份額的成本可能會大大超過所能獲得的收入,尤其是在已獲得較高市場份額后再進一步擴大市場份額，往往是得不償失。下面的公式表示了銷售收入的構成關系：

銷售收入= 使用人數量×每個使用人的使用量

= （新客戶+現有客戶）×客戶維系率×每人的使用量

從以上公式可見，對現有客戶的維系具有重要意義。首先，企業可以在現有客戶的基礎上增加使用量來增加收入；其次，通過保持現有客戶，即提高客戶維系率來改進企業經營績效，而不是靠吸引新客戶來增加客戶數量。追求新客戶雖然能增加企業銷售收入，但在競爭激烈的買方市場中，獲取新客戶的成本遠高于保持現有客戶，從增加企業利潤的角度這并不是最佳選擇。

二、客戶維系策略的層次

客戶維系策略具有三個層次。無論在哪一層次上實施客戶維系策略，都可以建立不同程度的企業與客戶間的關系，同時也意味著為客戶提供不同的個性化的服務。

第一層次，維系客戶的手段主要利用價格刺激來增加客戶關系的財務利益。在這一層次，客戶樂于和企業建立關系的原因是希望得到優惠或特殊照顧。如航空公司可以倡導給予經常性旅客以獎勵；超級市場可對老客戶實行折扣退款等。盡管這些獎勵計劃能改變客戶偏好，但卻很容易被競爭對手模仿，因此不能長久地保持與客戶的關系優勢。

第二層次，是既增加財務利益，又增加社會利益，而社會利益要優先于財務利益。企業員工可以通過了解單個客戶的需求，使服務個性化和人性化，來增加企業和客戶的社會性聯系。如在保險業中，與客戶保持頻繁聯系以了解其需求的變化，都會增加此客戶留在該保險公司的可能性。

第三層次，是在增加財務利益和社會利益的基礎上，附加了更深層次的結構性聯系。所謂結構性聯系即提供以技術為基礎的客戶化服務，從而為客戶提高效率和產出。這類服務通常被設計成一個傳遞系統。如企業可以為客戶提供特定的設備或網絡系統，以幫助客戶管理訂貨、付款、存款等事務。如新加坡強生醫藥公司幫助醫院管理存貨、訂貨、采購等。而競爭者要開發類似的系統需要花上幾年時間，因此不易被模仿。

三、客戶維系的基本策略

CRM的基本活動分為五個階段。簡要地說，第一步通過對客戶數據庫的分析，進行客戶識別和目標客戶定位；第二步通過運用數據庫分析技術，深入了解所選擇的目標客戶；第三步建立一個強有力的關系網絡，包括已經理解了目標客戶需求的企業員工、供應商、分銷商、合作者以及股東；第四步在關系網絡的合作中，為客戶提供更多的價值；最后一個階段是管理客戶關系，重點在組織結構的變化和企業流程的改進。

1. 客戶組合分析

對企業來說，不是所有的客戶都具有相同的潛在生命周期價值的，對最具潛在盈利性的客戶關系進行投資無疑是一種明智的選擇。CRM策略獲得成功的前提條件是能夠區分企業的客戶，因此首先必須進行客戶分析。

CRM的策略強調客戶維系，因此對現有客戶情況的分析是重點。客戶組合分析法是一種十分有效的方法。

客戶組合分析方法是按客戶在客戶關系中的歷史價值（縱坐標）和潛在的生命周期價值（橫坐標）對客戶進行分類的。對于歷史價值和潛在價值都很低的客戶，是非盈利客戶，最明智的策略是放棄。對那些歷史價值較低，但潛在價值較高的客戶，可以采取關系重組的策略，即通過削減成本或增加客戶價值的方法來使客戶具有盈利性。對于歷史價值較高而潛在價值較低的客戶，要耐心培育這類客戶關系，努力提高其未來的盈利水平。對于歷史價值和未來價值都較高的客戶，企業應大力投資于與這類客戶的關系，不斷滿足其增長的需求，及時處理其投訴，回報他們對企業的貢獻。

2.深入了解目標客戶

在進行了客戶組合分析，確定了目標客戶之后，需要深入了解客戶，以提高營銷活動的效率。深入了解客戶可以采用5WIH法，即尋找以下幾方面的答案：是誰(Who)，是什么(What,客戶特征)，為什么(Why)，什么地點(Where)，什么時間(When)，如何進行(How)。

在已有的客戶數據庫的基礎上，進一步運用各種統計技術對客戶數據進行分析，以確定客戶行為。對于企業來說，關鍵在于理解和運用分析出來的結果，以作為相關的決策信息。

3.建立關系網絡

今天的競爭已經超越了企業與企業之間的競爭，已成為關系網絡與關系網絡之間的競爭，例如，可口可樂與百事可樂在全球范圍內的競爭顯然已不僅僅是這兩家企業間的競爭。而且他們各自在全球范圍內的供應商、分銷商、員工、股東以及合作伙伴之間的競爭。現代社會的競爭要求網絡中的各個成員能夠協調一致，共同為目標客戶創造和傳遞更多客戶價值，從而在日益激烈的競爭中立于不敗之地，可以這樣說，關系網絡中各個成員為共同的目標而達成的互相合作已成為一種不可比擬的競爭優勢。

所謂關系網絡是指：客戶、供應商、分銷商、股東/投資者、企業員工以及其他的合作伙伴。CRM關系管理的范疇中，其實已經超出了僅僅對客戶關系的管理，要成功地實施一個CRM戰略，必須考慮與關系網絡中其他成員的關系。

4.創造和傳遞客戶價值

客戶關系管理的策略在于維系那些真正有價值的目標客戶。客戶維系的關鍵在于創建和傳遞客戶價值來滿足甚至超出客戶的期望。所謂客戶價值，是指客戶在購買和消費過程中所得到的全部利益。在選定了目標客戶，進行深入了解，并且明確了以客戶為中心的關系網絡模式之后，關系各方必須協調一致，為增進客戶滿意度和忠誠度而努力。這就進一步需要創造和傳遞客戶價值給目標客戶。

雖然傳統觀點認為產品是構成客戶價值的主要部分，但在產品差異非常細微的今天，人、流程和服務已成為構成客戶價值的主要因素。誰有一流的員工、一流的服務和以客戶為中心的精簡流程，誰就有競爭優勢。其中，尤其重要的是使企業的流程真正以客戶為導向，以滿足客戶需求為根本目標。例如，如何改善客戶投訴流程，使客戶的問題能夠得到迅速而妥善的解決；如何在新產品開發過程中更好地注意客戶的需求，而不是一味地追求產品功能的復雜化。

客戶價值的創造和傳遞是企業存在的基礎和目的，是圍繞客戶的價值期望而有目的地進行的經營活動。創造價值的關鍵在于理解客戶的需要，一切從客戶的切身利益出發。CRM是以客戶為中心的管理模式充分反映了營銷的“4C”，即首先理解客戶的需求（Customer's needs and wants），估計滿足客戶需求的成本（Cost to satisfy customer's needs and wants），盡可能為客戶提供購買和使用便利（Convenience to buy and use），同時傳遞產品及企業的信息，與客戶進行良好的溝通（Communication with customer）。前兩個C可視作創造客戶價值的過程，而后兩個C則可看做是體現企業傳遞客戶價值的活動。

5.管理客戶關系

為了與目標客戶建立長期互惠互利的關系，贏得他們的忠誠度，企業必須適當地調整組織結構和相關流程。傳統的金字塔形、層次繁多的組織結構已經不適應以客戶需求為導向的要求，取而代之的必然是組織結構的扁平化以及前臺部門員工的適度授權。以往前臺各部門業務分離，信息不共享的局面面臨著變革，取而代之的必然是集成化的、精簡的和客戶導向的業務流程和共享數據庫。建立客戶忠誠計劃，依此嚴格執行并加以監控，除了保留客戶滿意度和銷售量等傳統的績效評估手段外，另外引入客戶維系成本、客戶維系率以及爭取新客戶的成本等新的績效評估手段也是十分必要的，當然還包括對關系網絡成員表現的有關評估手段。

參考文獻

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