把握企業文化建設的規律

張　奎

防止走入誤區

當前，許多國有企業至今對企業文化概念迷惑不解或半知半解，存在著嚴重的認識上的誤區。特別是企業的主要領導者在認識上的偏差，導致企業文化建設推而不動，促而不進。其表現在：

認為企業文化是虛的，沒有什么用途，沒有企業文化，企業照樣運轉。或是認為企業文化是萬能的，無限地夸大企業文化的作用，把企業文化擴大化。存在這種想法的往往是企業主要領導者，主要根源是思想上還沒有建立企業文化的概念，沒有引起高度重視。

認為企業文化就是思想政治工作的替代詞，或是群眾性文化體育活動、標語和口號。這種思想的存在多數表現在一些思想極端的企業領導者身上，存在這種認識的思想根源是對企業文化內涵的理解迷惑或半知半解。

認為企業文化就是一本理念手冊或是規章制度匯編或是一本VI手冊。只要組織幾個人閉門造車，或請咨詢公司套用現成模板，總結幾條新名詞，撰寫一些標語口號，附上解釋，印成小冊子，而后隆重推出，企業文化建設就大功告成了。這種觀點的根源是沒有深刻理解企業文化的真正內涵，是對企業文化的歪解。

諸如此類的認識偏差還有許多，如：企業文化就是一把手文化，企業文化就是員工的文化生活，或者把知名企業的企業文化拿來模仿，改幾個字就成為自己的企業文化等等。

上述幾種認識或只看到了企業文化的一少部分，或只看到了企業文化一些表現形式，或只看到了企業文化的載體，對企業文化的深刻內涵作了片面的局限的理解，對企業文化建設工作帶來十分嚴重的危害。

把握建設規律

只有讓企業文化真正融入企業戰略、人力資源、品牌建設、經營管理等各環節中去，能解決企業實際問題的企業文化建設才是企業所需要的企業文化，才是企業文化建設的真正目的。要解決這個問題，首先要對企業文化建設有個正確的認識，按企業文化建設的規律辦事。

企業文化反映一個企業的精神風貌，決定著企業內在凝聚力的大小。在現代企業管理中，文化的作用已越來越為人們所認識，只有真正理解了企業文化的理論結構與深層涵義，才可能真正做到將理論與實踐融為一體。如果對企業文化的內涵理解不深或存在片面性，就會出現形式主義，遠離企業，達不到企業文化建設的目的。因此，處理好內涵與表層的關系對于促進企業文化建設取得實效有著重要的作用。

企業文化建設是一個系統工程。歸納幾句響亮的口號，設計幾個漂亮的形象，遠不能構建出優秀的企業文化。優秀企業文化的構建，不僅要按照企業文化的“精神、制度和物質”的構成層次，對構成要素進行設計構建，而且要對照所選擇的企業文化目標模式，對企業組織的其它構成部分進行清理和調整，以實現其相互融合，同時還要把企業文化進行有效管理，以保證其完整性和發展協調。

企業文化建設是一個動態的過程。在進行企業文化建設過程中，我們首先要對現有的企業文化進行定期的分析和評價，使之準確呈現現有企業文化的特征，并把現實與期望的差異進行比較，衡量企業文化創新、變革的方向與企業長期發展戰略的適應性。測量、評價以及再測量、再評價，對于制定企業文化建設的戰略與策略起著重要的作用。在全面把握企業文化的歷史、現狀與未來期望之后，在全面了解企業組織狀況、企業以及員工的行為習慣之后，在清晰了解企業未來要達到什么樣的目標之后，在了解了企業現在的企業文化與理想的差距之后，必須加強企業文化的長期建設，規范企業文化日常管理。

建立企業文化建設中的管理制度。在認真總結企業文化建設經驗教訓的基礎上，建立科學的完整的管理制度，以規范企業文化體系構成、規范企業文化診斷評估、企業文化設計、成果發布、宣傳導入、推廣應用以及企業文化修訂、變革等方面的工作流程和管理標準、工作標準，規范企業文化管理職能，加強責任落實與考核。企業文化建設或再造的導入與實施是一個長期的過程，是一個企業文化診斷、提煉、修訂、導入、傳播、深化等一系列有機聯系的運作，并按一定的順序來進行。

把握好企業文化建設的三個關鍵重要環節，即把握精神文化，為企業提供強大的內趨力；把握行為文化，為企業提供強大的保障力和牽引力；把握物質文化，為企業提供強大的提升力。把握好這三個關鍵環節，就能把企業文化系統內各要素之間的時空順序、主次地位有機地結合起來，形成企業文化的整體模式。

員工廣泛參與和認同

在企業文化建設中，企業家或“一把手”的地位和力量確實不可代替，企業文化建設只能是“一把手”工程。但是，“一把手”工程并不是“一把手”個人的事情，應該是企業全體員工群體的智慧和實踐。如果“一把手”提出“創新”的價值觀，并強力推行，而全體員工并不認可、不踐行，那么“創新”的文化氛圍就無法形成，“創新”就成為空中樓閣，也就成為不了企業的文化，反過來也不是“一把手”所倡導的文化。

在企業文化創建過程中，要充分調動員工參與的積極性，發動員工廣泛參與。比如，在制定企業愿景時，要通過各種方式和手段，讓員工積極參與和討論，使員工認同。員工參與制定的企業愿景不但容易被員工認可，而且能夠確保得到有效的貫徹和執行。企業愿景是反映和體現企業理念的企業發展戰略目標，企業價值理念和愿景，是企業引領員工為實現企業發展戰略目標的指導思想和行為準則。在確立企業價值理念和制定企業愿景的過程中，重視員工的作用與否，其結果大不相同。在加拿大考察企業文化時，溫哥華港務局是一家國有航運企業，董事會主要由聯邦政府和所在的省、市政府委派的兼職人員組成，董事長由省交通部長兼任，經營管理由CEO負責。他們在制定企業愿景時，首先由管理層提出一個方案（內容包括公司的業務是什么，要達到一個什么目標，企業是為誰服務的），提交公司全體員工討論，前后花了一年多的時間，從上到下，又從下到上，反復討論，形成了具有自身特色的“促進和擴大貨物和人員暢通，最大限度地造福加拿大人民”的經營理念。他們認為，經營理念一旦形成，就不應輕易改變，至少要管20年。卡爾加里運輸公司曾經處于虧損狀態，公司管理層為扭轉虧損局面，實行改革，由公司幾個高層管理人員研究制定了公司愿景，并向員工宣布，但員工很不滿意，勞資關系緊張，造成員工罷工。迫于壓力，董事會更換了管理層。新的管理層改變了前任的做法，將3 000名員工分成200個小組對公司愿景（包括價值觀、經營理念和宗旨、工作規則等內容）進行討論，同時成立由各方面代表參加的監督委員會，經過公司上下反復討論，最后形成了共識，新的管理層也得到了員工的支持和擁護，企業效益很快得到了提高，擺脫了虧損局面。因此，企業按照正常的組織模式和決策流程、“一把手”的文化倡導，首先要得到企業員工群體的大力支持，形成企業群體共識。這樣在文化理念形成中，以企業家或“一把手”為核心的群體共同主張和踐行企業文化理念才能得到切實體現。

另外，還要注意在企業文化建設中，要把企業的發展戰略目標、管理理念與員工個人發展相結合，制定切實可行的員工個人發展規劃，激勵員工在實現企業發展戰略目標過程中發揮更大的作用。

（責任編輯：任真）