突破文化“落地”的障礙

邱建偉

用心不夠、用人不強、用法不當、用力不足，這大概是企業文化不能“落地”的主要問題。

所謂企業文化落地，是用企業文化理論和企業具體實際相結合形成的企業文化理念指導企業實踐、促進企業發展的形象說法，是企業文化建設的進一步開展。

企業文化落地是由認識到實踐的過程

目前不少企業在完成企業識別系統構建以后，就認為企業文化工作已經完成。其實，這只是企業文化導入的開始，是由認識到實踐的起步。

企業文化落地是辯證唯物主義認識論在企業文化建設中的積極運用。以中鐵隧道集團為例。集團從2001年開始掀起企業文化建設，形成了理念識別、行為識別和視覺識別系統，實現了從實踐到理論的飛躍。根據辯證唯物主義認識論原理，還必須實現由認識到實踐的飛躍，回到企業發展的實踐中去，用企業文化的三大識別系統指導企業生產經營實踐，促進企業發展。如果只是到理性認識為止，那么還只進行到一半，并且另一半是十分重要的一半，不能實踐好這一半，之前的所有工作都將前功盡棄。正像毛澤東同志在《實踐論》中所說的那樣：“如果有了正確的理論，只是把它空談一陣，束之高閣，并不實行，那么，這種理論再好也是沒有意義的?！?/p>

企業文化落地是提高企業執行力的重要舉措。企業執行力的基礎是企業文化——一種敬業、責任、高效的企業文化。沒有這種基礎，企業執行力就顯得乏力。目前，集團中有一種浮躁的作風在蔓延，上上下下都被企業的大好形勢所陶醉，滿足于現狀，極大地渙散了企業的凝聚力和戰斗力。要克服這種現象，就需要發揮先進企業文化的優勢，促進企業文化落地，以此增強企業執行力。

企業文化落地是理論成果的升華和發展。一個正確的認識往往要經過實踐和認識的多次反復才能完成。企業三大識別系統框架的構建和企業理念的提出，只是我們對企業文化管理思想和方法有了初步的認識。這種認識是否正確，還需要在企業發展的實踐中進行檢驗，不斷完善。同時，市場形勢在不斷變化中，企業環境在不斷變化中，企業文化也要適應不斷變化的形勢，在實踐中得到發展。通過企業文化落地，對企業識別系統進行檢驗，對企業理念進行驗證，并進行修改完善和升華，從而實現堅持以人為本、提高員工素質、提高企業美譽、增強企業實力的企業文化建設目標。

企業文化落地中存在的問題

企業領導由于體制原因和經營壓力，對企業很少進行理論思考。不少企業領導由于任期時間短，變動頻繁，容易導致在任期內急功近利思想，追求短期業績，對單位長遠思考較少。從集團公司到各子分公司，“攬活”成為企業全部工作的“龍頭”，甚至是“龍脈”。因此，企業各級領導對企業管理理論缺乏學習，對企業文化研究較少，導致企業管理和改革經常出現頭疼醫頭、腳疼醫腳的現象。企業系統管理的不斷削弱和對項目的過分強調，導致生產經營工作的隨意成分增大，出現項目經營虧損額增加、虧損面上升的現象，這與個別單位領導對企業發展缺少理論思考有一定關系。

人員缺乏，且專業知識不足，導致企業文化建設缺少有效措施。企業文化落地工作盡管全面展開，然而從實際情況來看，效果還不太理想。主要原因是從事企業文化專門工作的人員太少，未形成有效的機制。從目前集團各子分公司的情況來看，企業文化部和黨委(群)工作部合并，人數多的一般有3至4人，少的只有一人，負責原黨辦、組織、宣傳、工會、團委工作，有的還負責紀委工作，企業文化工作處于被動應付局面，加上黨委(群)工作部人員更換較快，往往對工作還沒有熟悉，就更換到新的工作崗位，又由新手承擔起企業文化建設的責任，基本談不上進入正常的工作狀態。其他基層單位和項目部一般把企業文化工作放在辦公室來負責，人員更沒有經過專門的培訓，根本不具備相關的企業文化知識，干好干不好全憑有關人員對企業文化工作的責任心。

系統職能部門沒有把企業文化與本部門的管理工作進行結合。目前，集團提出并確定了“大產業、大學校、大家庭、大舞臺”的企業理念、“至精、至誠、更優、更新”的企業精神、“攻堅克險、創造明天”的企業使命、“做最難的，交最好的”的企業宗旨和“國內領先，世界著名”的企業目標以及各個單項理念，但是，集團公司和各單位的系統管理部門在工作中還沒有真正貫徹集團理念的意識，沒有把企業文化融入到各項管理工作中，沒有具體化為企業的各項制度和措施。企業系統管理工作中還存在著大量的與市場競爭要求背道而馳的計劃經濟管理成分和沒有實行以人為本管理的機械管理因素。因此，企業理念要深入人心還有不少的工作要做。

集團項目管理體制正在完善之中，形不成企業文化建設的共識。目前，我們的項目管理還不是真正意義上的矩陣式管理，項目企業文化建設如何進行，尚沒有明確的規定。項目部有集團公司下達的經濟指標，工區有各子分公司下達的經濟指標，項目和工區的經濟壓力很大，管理人員認為只要完成了下達指標，對本部領導就好交待，員工收入就有保障，甚至有與公司本部爭利的思想意識，對集團的長遠經營和發展認為與己無關，對企業文化建設不愿進行人員和資金投入。加上項目部人員有限，無力深入工區內部開展具體工作。工區內部作業層多為外部勞務隊伍，工區管理人員認為只要生產進度上去了，安全質量沒大的問題，開展集團的企業文化教育多此一舉。因此，雖然在項目中看到的企業文化建設，如：標識宣傳和標語口號居多，但還談不上真正意義上的企業文化管理。

企業文化知識的缺乏和企業管理的缺陷使員工既渴望又不理解。經過幾年來的宣傳，員工都認識到企業文化是以人為本的新型管理，對企業發展很重要，每年有關加強企業文化建設的提案很多，要求加強企業文化建設的呼聲很高，但大多數員工對企業文化具體知識了解不多，認為企業文化就是尊重職工的權利，對市場化的現代企業管理機制、對員工與企業發展的義務認識不夠，容易回歸到計劃經濟時代的福利追求上去。當前，集團企業文化理念還沒有貫徹到企業管理的具體工作中，計劃經濟的弊端和市場管理的缺陷同時影響著企業管理優勢的發揮。當某項改革措施一旦損害到員工自身的眼前利益時，員工往往從計劃經濟舊思路出發，對企業文化產生一些誤解。這也說明當前企業文化落地是多么的迫切和重要。

如何讓企業文化落地結果

領導要加強對企業發展的理論思考，成為企業發展的思想家。企業領導人是員工的領袖和組織者，從一定意義上來說，企業文化是在企業經營管理中居于支配地位的企業領導人的文化，企業領導人是企業文化落地的第一主體。企業主要領導人要敏感把握外界時代信息，結合企業當前實際，對企業發展進行戰略思考，提出企業發展的思路和對策，推動觀念轉換和體制變革，并身體力行，率先垂范，成為企業發展的戰略家、員工思想的引領者和企業文化的實踐者。各單位每年要組織領導班子成員閱讀企業文化書籍，組織中心組專題學習，向員工做企業文化講座，以集團企業文化對員工進行灌輸和引導，以企業領導人的發展思路統一員工思想，凝聚員工斗志，并為企業發展作貢獻。

建立推進機制，充實機構人員，強化企業文化落地的指導監督。實施文化品牌戰略，建立企業文化委員會進行宏觀把握，形成集團公司黨政組織策劃和部署、主管部門負責組織、子(分)公司與指揮部推進、項目執行運作的企業文化建設推進機制。在明確各單位企業文化建設黨政領導共同負責、行政領導是第一責任人的前提下，要穩定企業文化建設的機構和人員，明確專人從事企業文化工作，使之保持相對穩定，并通過定期辦班培訓、組織研討和送出去培養等辦法，不斷提高企業文化建設能力和專業水平，使他們挑起本單位企業文化建設的重任。

各職能部門要把企業文化管理與本部門系統管理工作進行結合。從事系統管理的各職能部門要從集團企業理念的高度思考本部門的工作，整理與部門系統管理有關的企業核心理念和單項理念，提出系統管理的目標、規劃、要求；落實職能部門的系統管理責任，加大考核和獎懲力度，提高系統管理的執行力。通過系統管理部門企業文化建設作用的發揮，把企業文化融入到集團各系統管理之中。

完善項目管理內容，改進項目考核辦法，推動項目企業文化建設。要進一步完善項目管理內容，在項目矩陣式管理上增加企業文化管理框圖，在項目部管理職責中增加“企業文化管理”的內容，在“成本管理”費用中增加企業文化建設費用。與此同時，要完善公司本部對項目的考核辦法，既要有經濟指標單項考核，也要有企業文化建設等內容在內的項目對企業發展貢獻的綜合考核，使項目當前經營和企業長遠發展相結合。集團公司和各子分公司企業文化部門要加強指導，及時出臺規范性操作文件和具體考核辦法，推進項目企業文化建設的順利進行。

增強價值認同，規范崗位行為，激勵員工的企業文化建設熱情。各單位要通過廠務公開、職代會、座談會、報告會、通報會、懇談會、交流會、思想動態調查、信訪，以及報紙、廣播、互聯網等輿論媒介，及時了解員工對企業的想法和要求，增強企業與員工之間的溝通和互動；適時對員工開展企業文化有關知識培訓；在員工中廣泛開展規范崗位行為活動，開展崗位技能培訓、崗位知識競賽等，提升員工整體素質，鑄就強有力的戰斗團體。

(責任編輯：李萬全)