防范企業財務危機的八項措施

　　【摘要】本文從加強企業內部管理為切入點，從協調經營者與所有者的目標沖突、建立現金流預警機制、構建項目投資、融資決策分析體系等八個方面對防范企業財務危機發生進行了分析探討，以促使企業管理者加強內部管理，避免財務危機的發生。
　　
　　財務危機是指企業財務狀況惡化，無力支付到期的債務或各種費用的現象，其最終將會危及到企業的生存。引發企業財務危機的有內部原因，也有外部原因。一般情況下，外部原因對企業來說雖能預測，但大多是不可控制的，也是無法回避的；內部原因大多是可控因素，管理者可以通過加強企業內部管理來避免陷入財務困境。
　　
　　一、協調經營者與所有者的目標沖突
　　從經濟學角度來講，企業的經營目標是實現企業價值最大化，也就是股東財富最大化。根據Jensen & Meckling（1976）提出的委托代理理論認為，在所有權和經營權分離的情況下，委托人（所有者）和代理人（經營者）的目標并不一致，會出現代理人從自己利益出發損害委托人利益的行為。比如，經營者會對在職消費產生過度的追求，從而產生了公司經營者的目標與所有者目標的背離。這些差異將表現在企業決策的各個方面，并最終帶來了各種各樣的問題，其中包括財務危機的發生。
　　企業可以制定有效的激勵措施與約束機制來調動經營者的經營積極性和創造性，以減少經營者違背所有者意愿的行為，促使經營者與所有者目標趨向一致；減少或消除因所有者與經營者目標的沖突而引起財務危機的潛在因素。具體而言，企業可以采取實行報酬與業績掛鉤、股份期權激勵、建立約束機制等措施來達到上述目的。
　　
　　二、建立現金流預測及預警機制
　　經濟學中有一個“木桶理論”，即一只木桶最大的裝水量是由最短的木板所決定的。資金不足往往是企業生存與發展的瓶頸，一個企業資金的盈余與不足，可以通過編制預算確定。全面預算包括銷售預算、生產預算和財務預算，它可以將企業供、產、銷和財務等各部門的工作協調一致，使企業的人力、物力、財力各方面達到一個較佳的平衡點，避免了財務資源的浪費。更重要的是，通過預算使企業能對未來一定時期內現金收入、現金支出、現金多余或不足以及不足部分的籌措和多余部分的利用有更清醒的認識。
　　企業現金流的重要性是不言而喻的，盡管企業賺取利潤和保持現金流量都是企業追求的目標，但現金流和企業利潤是完全不同的概念。沒有利潤，企業照樣能夠維持運轉，其困難甚至可以經過若干年才反映出來；缺少現金，則不能支付企業日常的財務開支和管理費用，難以維系供應商的合同關系，企業就立即陷入危機，如同一個人沒有血液，很快失去生命一樣。因此，企業應該編制全面預算，建立現金流預測及預警機制來提高對財務危機的應對能力。
　　
　　三、構建項目投資、融資決策分析體系
　　每一位企業家都知道，只有凈現值大于零的項目才能增加企業的價值，從而提升股東財富，投資決策失誤會使企業蒙受巨大損失，甚至使企業陷入財務困境直至破產倒閉。但是，如果對一個可行項目投資的建設資金估計不足，則同樣能將企業逼向絕境。
　　企業通常會對項目的投資回收和盈利能力進行科學預測，卻對項目投資的資金支持估計不足。如上海的正大廣場MALL投資4億美元，結果中途資金鏈斷裂，開工一年之后就面臨停工，陷入資金困境，造成巨大的浪費。實際上，項目可行性研究與項目建設資金的支持，兩者必須相輔相成，缺一不可。因此，企業應建立科學的項目投資、融資決策分析體系，一方面論證項目投資的可行性，避免在項目建成后成為企業的包袱；另一方面，要對項目投資所需的資金額度、資金來源、還款計劃進行系統分析論證，避免因資金鏈斷裂而陷入財務危機。
　　
　　四、適度負債，優化資本結構
　　負債籌資具有節稅、降低成本、提高權益資本利潤率的杠桿作用，可以讓企業在不稀釋控制權的條件下，掌握和支配更多資源。但負債是一把“雙刃劍”，過度負債會使公司的支付能力變得極為脆弱，甚至發生支付危機，偏高的負債會弱化企業的支付能力，孕育著財務危機。在資產報酬率高于債務資金成本時，過低的負債將使企業失去財務杠桿的正作用，一旦信用鏈條上某一環節出現問題，或是實際現金凈流量比預期凈流量相距較大時，必然出現財務危機。因此，企業應合理確定自身的負債規模。
　　債務資金與自有資金的比例構成了企業的資本結構，兩者的組合直接影響到企業加權資金成本的高低。根據財務估價理論，當企業加權資金成本最低時，企業的價值將達到最大。企業的資金來源與構成是不斷發生變化的，要實現最佳的資本結構，企業必須實施動態的資本結構管理，關注債務資金和自有資金增減變化對資本結構的影響。
　　
　　五、立足企業核心業務，培育可持續的現金流量
　　產品的生命周期分為進入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。能為企業提供充裕現金流的產品往往處于成長期、成熟期兩個階段，產品一旦進入衰退期，其對企業的現金流貢獻就大打折扣，甚至蠶食企業其他產品的現金流。
　　為了避免產品進入衰退期而使企業陷入財務困境，企業應清醒地認識現有產品所處的階段和未來的市場需求狀況，重視新產品的開發、現有產品的升級換代，不斷培育新產品的現金流，延伸現有產品的現金流，從而增強企業的抗風險能力。
　　
　　六、建立財務危機預警指標體系
　　企業財務預警指標體系的設計與選擇是企業財務預警系統建設的首要環節，具體選擇哪幾類指標和選擇哪些指標，一定要符合企業自身生產經營活動的實際狀況，不能千篇一律，搞形式主義和教條化。比如，一個賓館的預警指標可以是“入住率”，該指標的上升或下降的趨勢是賓館經理最關注的；對一個零售店來講，其預警指標應包括“單位面積銷售值”和“單位員工銷售量”。
　　一般來說，市場占有率、客戶流失率、產品毛利率、應收賬款周轉率等可以看作企業財務方面的危機預警指標。為了更加全面地評價企業未來的財務狀況，企業還可以選擇一些非量化的定性指標作為財務預警指標體系中的補充元素，例如市場占有率、員工素質、領導班子基本素質、基礎管理水平、創新能力等等，將定量指標和定性指標相結合，甚至結合有經驗的分析人員的直覺判斷，才能充分發揮預警系統的作用。
　　
　　七、加強流動資金的管理，保證現金流正常周轉
　　流動資產的變現能力不足成為企業陷入財務危機的直接原因。其中最主要的威脅是應收賬款資金回籠不暢。對于企業而言，應收賬款能否順利回籠，意味著企業產品增值部分能否實現。如果不能回籠，則企業不僅不能得到盈利部分的現金流，而且還將損失與銷售商品相關的成本費用的現金。不僅失“利”，而且失“本”，長久以往，企業自身的現金日益流失，必將陷入財務困境。
　　資金回籠不暢，勢必造成支付窘迫。企業必須根據自身的實際情況，采取有力措施加強流動資金管理，以保證經營活動現金流量正常運行。波導在2003年銷售回款高達120億元，波導的總經理透露：一是在銷售方面嚴格執行先收款后發貨的政策；二是對國外供應商基本上采用45天或60天的信用證付款方式，對國內供應商采用商業匯票付款；三是加快庫存的周轉速度。通過“早收——先收款后發貨”和“晚付——商業匯票結算方式”，以及“重視存貨——加快庫存周轉”，大大地提高了波導的資金使用效率，也減少了財務危機發生的可能性。
　　
　　八、避免盲目實施多元化的經營戰略
　　“不要把雞蛋放在一個籃子里”，還是“把所有雞蛋都裝一個籃子里，然后看好這個籃子”？顯然，很多企業更青睞前者。不少企業發展到一定階段，為了分散經營風險，擴大公司規模采取多元化經營戰略。但是，經營失敗的案例俯拾皆是，諸如巨人、太陽神、活力28，都是在“把雞蛋放在多個籃子”的時候，陷入困境。從財務角度來分析其原因就是，擴張的新項目擠占了優勢主業的資金，卻無法產生相應的效益，以至于拖垮優勢主業，造成企業內部資金整體匱乏。這種情況說明，不顧企業自身的能力，盲目搞多元化經營，其結果使自己的財力枯竭，導致經營失敗。一些原本不錯的企業走向破產，一些上市公司走向退市，其盲目擴張就是其中一個重要原因。
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