左延安整合全球資源造世界車

左延安的理想目標是，江淮能在未來的5—10年內以年10％左右的速度持續增長商用車和乘用車兩個戰場同時作戰。

從一個瀕臨倒閉的工廠，成長為國內排名前十的造車集團，再到2005年全國14家重點汽車企業僅有的3家利潤正增長的企業之一，左延安帶領江淮集團走的是質量效益型企業之路。

在汽車行業的利潤總額同比下降的情況下，江淮卻連續15年以50％的速度增長，在業內堪稱奇跡。左延安說：“江淮的業績可以說是多年厚積薄發的結果。”

用文化來整合人才、管理

江淮在行業內獨樹一幟的是“家園文化”和學習型組織建設。1996年，左延安開始在江淮創建學習型組織。這些在外人看來不能短期見效的東西，江淮數十年一以貫之，并且在細節上堅持到底。

“學習型組織的靈魂就是系統思考，而系統思考就是在各種矛盾中尋求一種平衡。我認為江淮的成功源于‘系統思考、團隊學習、協調平衡、追求卓越’。學習創新，是江淮的基因，在此基礎上，江淮形成了績效導向、合作精神、協同能力、重質量、重執行的文化氛圍。這種文化是江淮的核心競爭力。”左延安說。

左延安常掛在嘴邊的一句話就是，和很多合資企業相比，我們的人才、管理、技術都不是最優的，那我們就要用文化來做整合，整合出屬于江淮自身的高效管理。

在戰略上，追求資源與機遇平衡；在經營上，追求節奏與成本平衡；在產品上追求多系列、多品種的平衡；在發展上，追求自主創新與開放平衡。如今，在系統思考中尋求各方平衡成為左延安以及他所領導的江淮的思維方式，這種平衡最終使得江淮一步步從小做到大，又從大往“強”發展。

時至今日，江淮集團已成為兩家汽車行業上市公司——江淮汽車(600418)和安凱客車(000868)的控股股東，并在資本市場上樹立了實在經營、穩健成長的形象。

時機成熟時進行產權多元化改造

在不久前被評為“2005年度汽車資本人物”的左延安認為，江淮長期秉承的原則就是把投資者的利潤回報、用戶的價值、企業員工收入、企業的長期發展這四個要素協調平衡發展。

目前江淮的資本鏈上已經有了兩家質量很好的上市公司，隨著全流通時代的到來，上市公司通過資本市場并購將成為企業做大做強的主要手段。但具體到江淮，左延安認為，要看這種方式是不是會更有利于公司的發展。“江淮短期內的主要精力仍將堅持以商用車為基礎，鞏固和發展在商用車細分市場的領先優勢，做細做精公司現有的產品，同時要成功切入乘用車領域，因此短期內尚無并購的具體目標。”

“但并不是說沒有并購標準，各個公司并購有不同的標準，或者是覺得被并購公司的技術、產品、土地、生產線等等有價值，江淮也是這樣，如果未來有并購的話，肯定是這個公司的某一種或幾種資源能夠為我所用。”左延安說。

而在未來利用資本進行產業整合方面，江淮無疑已經有資可鑒。左延安表示，江淮這些年一直爭取以最小的投入產生最大的產出，提高生產效率。從這個角度看，對江淮汽車和安凱客車的整合是成功的。其整合的經驗，首先是企業文化層面的整合，再擴大到公司內部資源的無縫對接。“如果未來時機成熟，不排除可能會利用資本市場把集團發展成為產權多元化的企業集團，那樣體制更靈活。”

左延安對行業的區域整合也有自己的認識。“由于中國的投資體制和產業政策執行力度不到位，長期以來導致中國汽車企業林立，安徽和江蘇作為中部地區有制造業發展的天然區位優勢，所以才會出現江淮、安凱、奇瑞、星馬、儀征、亞星、悅達等一批汽車企業，產業整合首先得有一個前提，就是用市場經濟無形的手而不是政府的行政手段，整合的目的是為了發揮規模經濟優勢，更好更快速地發展，達到優勢互補。整合必須在技術、產品、人員、資金等等各方面進行很好的銜接、利用，即各種資源的優化配置，通過合理調控發揮1+1>2的效能。”

為什么不合資

江淮集團是目前業界少有的幾家沒有進行合資的汽車制造企業。面對愈演愈烈的合資熱潮，左延安始終認為，與國外產業汽車巨頭合資是一種學習的手段，決不應成為目的。盡管合資企業生產的產品無論是技術還是車型都比較成熟，國內的合資企業獲得了一定的利潤，日子也比較好過。但也有些國內汽車企業與外國合資時沒有很好地把握機會，最終導致既沒有學到先進的技術和管理經驗，又丟掉了市場。

因此，“合資合作應該是平等互利，為我所用，雙方既是一體的同時又是獨立的，尤其是在國家鼓勵技術創新，支持自主知識產權的大背景下。”左延安說，江淮集團目前沒有合資，但與現代汽車、日本和北美的一些汽車公司都有合作，“我們更堅持立足于自己的發展，堅持不只做加工工廠，堅持要有自己的風格，堅持要有自己的發言權，堅持獨立自主改革開放，這就是江淮合資的原則。”江淮既堅持自主，也積極合作的改革開放式發展模式在中國是成功的。

至于江淮今后如何發展，左延安顯然并不在意能否延續15年復合增長率達50％的“江淮神話”，他的理想目標是江淮能在未來的5-10年內以年10％左右的速度持續增長。“江淮未來一定要在商用車和乘用車兩個戰場同時作戰。”左延安強調了江淮進軍乘用車領域的決心。為此，江淮已經在內部的組織結構上作出了調整，由原來的矩形結構向事業部制轉變，成立了4個營銷事業部、兩個制造事業部，同時還外掛兩個研發中心，并計劃在日本設立研發機構，構成以合肥為中心，歐洲亞洲都有海外生產基地的態勢。與此同時，江淮還在企業內部進行思想上、資金上、人力資源上的準備，“我們的目的就是尋找、發現、整合全球資源，造世界車”。