跨國經營——企業集團可持續發展的必然選擇

一、企業集團跨國經營的必要性

企業集團是市場經濟和社會化大生產高度發展的產物，企業集團在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮集團經營目標的實現和提高集團市場競爭的地位，又要保持企業集團在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證集團在相當長的時間內長盛不衰。為了達到這個目的，企業集團發展跨國經營顯得十分重要。

（一）企業集團跨國經營是迎接國際挑戰的需要

1.入世后，國內企業所主要賴以生存的國內市場勢必受到外來競爭更猛烈的沖擊。這樣一來，國內企業和企業集團要想保住具有較大容量的國內市場，就必須增強競爭意識，樹立新的經營觀念，確定新的經營戰略，采取“以攻為守”的積極措施，既加強在國內市場上的競爭力，又要全力開拓國際市場，以國內和國際兩個市場為導向，全方位、多層次對外開放，實施跨國經營。各個國家的國際競爭力如何，關鍵是看這些國家是否具有一大批能在國際同行領域中居領先地位的企業集團，這些企業不僅在國內具有很強的競爭力，而且在世界上也具有較強的競爭力。因為在現代經濟中，各國的經濟基礎主要是靠各個行業的企業集團，尤其是當經濟進入“后工業化社會”，代表著先進技術和科學管理的現代型企業集團就成為支撐經濟發展的主體。

2.跨國經營可以繞過非關稅壁壘，減少中間環節支出，迅速占領世界市場，獲取某些緊缺資源。由于國際競爭日趨激烈，世界經濟區域化及新貿易保護主義的逐步抬頭，使一些國家（地區）紛紛采取措施來保護國內市場，限制其它國家（地區）尤其是發展中國家商品的進入。面對著日益嚴峻的國際經濟環境，作為我國經濟中堅力量的企業集團面臨著進退維谷的考驗。是迎接挑戰還是一味退縮？答案當然是前者，我國企業集團通過實施跨國經營戰略，使自己在國際競爭當中占領前沿陣地。

（二）企業集團跨國經營是國內經濟發展的需要

我國企業集團要想進一步發展，提高可持續性，就必須培育和提高中國產業在世界分工中的比較優勢，要實現這種比較優勢就不能只在國內，而是要在世界范圍內來聚集、優化配置資源。

1.跨國經營可充分利用國外資源以彌補國內資源之不足。隨著我國工業化進程的加快，資源短缺已成為我國現代化發展的重要制約因素。我國企業集團跨國經營，可以從主要利用國內資源高度自給自足，轉向充分利用全球資源，保持適度自給；同時還可對某些戰略性資源實行保護性開發。如首鋼買下秘魯國有鐵礦，有效解決了優質鐵礦來源的問題。

2.企業集團跨國經營可吸納國外的先進技術及管理經驗，提高中國資源綜合利用和環境保護的技術水平。企業集團通過對外直接投資收購東道國企業的股權，或者在發達國家投資辦廠，有利于打破技術封鎖，獲取先進技術特別是環保高新技術和管理經驗。

3.企業集團跨國經營可充分利用國外資金。由于我國資金短缺，企業集團跨國經營可以從利用國內資金特別是政府環保與生態建設投資，轉向充分利用國內國際兩種資金，特別是國外資金和全社會投資。

4.企業集團跨國經營可以帶動國產產品的出口，擴大企業在國外的影響。組建跨國企業集團，進行合作生產，可以將機器設備、技術和專利權作價投資，還可以避開一些國家的關稅和非關稅壁壘，從而帶動國產產品的多渠道出口。

(三)世界貿易組織為中國企業進入國際市場、進行跨國經營提供了更多的方便和可能

由于我國以前一直游離在世界貿易組織和其他貿易集團以外，受到了很多不公平待遇。據歐盟公布的統計數字看，近些年來，我國產品被定為反傾銷產品的已占我國對歐盟出口產品總額的40%還要多。入世后，我國的企業就可以享有和其他世界貿易組織成員國一樣的權利，可以有效避免國際貿易中的任何歧視性待遇，改變我國企業在跨國經營中的不利地位。

二、企業集團是跨國經營的主力軍

（一）企業集團充當我跨國經營的主力軍是由其自身的特點決定的

我國企業跨國經營面對的并非是一個公平競爭的國際市場，而是一個已經由發達國家大型跨國集團瓜分的壟斷競爭市場。在擁有雄厚資金、先進技術、具有產品開發、生產和銷售優勢的“三位一體”的龐大對手面前，我國現有的大多數中小型企業將很難在競爭中取勝。因此，我國企業今后發展的首要任務就是提升國際競爭力，其中最為有效的途徑是建立一批大型企業為發展核心的企業集團。這樣，可以發揮集團優勢，發揮大型企業的規模經濟和資金、技術優勢，利用中小型企業的勞動力優勢，使集團得到開發、銷售等環節的協調配合所產生的結構效益、協同效益和規模效益，從而大大增強企業跨國經營的競爭力。

（二）除此之外，它們還擁有多數單一企業所不具備的政策優勢

例如擁有貿易自主經營權、多數商品出口權、投資項目審批權、海外投資項目決策權等與跨國經營緊密相連的生產經營自主權。這就更為它們成為我國跨國經營的主力軍提供便利條件。

三、企業集團跨國經營的戰略選擇

企業集團跨國經營的戰略選擇是指企業集團在跨國經營過程中，為求得長期生存和不斷發展而進行的對總體性謀化的選擇。對于一個處于剛剛走向國際化發展的企業集團來說，圖1是跨國經營戰略決策過程的合理流程模式。

（一）目標市場的選擇

影響企業集團跨國經營市場選擇的重要因素主要有：1.企業跨國投資戰略目標。如企業集團以開辟新市場、利用國外資源、增加產品銷售為目標，要選擇市場容量大、資源豐富的國家；如企業集團以獲取先進技術和管理經驗為目標，則應選擇技術水平較高、管理水平領先的國家。2.東道國的投資環境。3.母國與東道國之間的政治、歷史、文化等方面的差異與聯系。

（二）經營方式的選擇

1.內部化———創建與購并。大量文獻中已對這兩種方式的優缺點進行了比較，這里不再敘述。影響企業集團選擇創建還是購并，我國企業集團應根據自己的具體條件而定。

2.外部化———國際戰略聯盟。當今由于國際專業化分工與協作的發展、科技的進步、互連網的普及等經濟技術因素的發展，無論多么有實力的企業集團要想實施可持續發展戰略離不開與其他企業的合作。這里主要介紹企業集團戰略聯盟。

戰略聯盟(strategic alliance)是近年來國際上新興的競爭模式與經營理念，其概念最早由美國DEC公司總裁霍普德和管理學家內格爾提出。它是指兩個或兩個以上企業(或特定事業部、職能部門等)為實現其特定的戰略目標(如共同擁有市場、共同使用資源等)通過契約、協議而結成的優勢相長、風險共擔、要素多相流動、組織松散結合的一種新型經營方式。它包括了跨國公司之間通過許可證協議、特許專營協議、單方持股、相互持股及合資辦廠等多種形式進行協同和合作，是一種既競爭又合作的新的跨國經營方式。

對于從事跨國經營的中國企業集團來說，多數都缺乏較為成熟的國際市場運作經驗，如果能借助已有的國際產業分工和協作網絡，將大大減少經營活動的摩擦和成本。因此，與其他國際企業結成戰略聯盟是一個很好的經營策略。在這個過程中，中國企業集團逐漸熟悉了國際市場規則，提高了自身的技術、產品競爭力。今天，在中國企業集團跨出國門的時候，我們仍可以選擇與國外跨國公司和東道國本國捆綁發展的策略，我國企業集團可以考慮采取跨國公司國際戰略聯盟的方式從事跨國經營。一般來講，企業集團可根據自身的需要，選擇與國際企業形成以下類型的戰略聯盟，以迅速融入國際產業分工和協作網絡中。

（1）研究開發國際戰略聯盟。這是跨國企業為了研究開發新技術、新產品、新材料以及新能源而采用的一種聯盟方式。日本企業就是以此獲取美國企業的技術創新成果，并建立起大的競爭優勢的。因此我們的企業集團也可以通過這種途徑獲取國外先進的技術，特別是高新技術、污染治理技術和清潔生產技術，以獲得可持續競爭優勢。

（2）生產制造國際戰略聯盟。為了實現規模經濟和減少生產壓力，跨國企業采取聯合制造的聯盟方式，降低生產成本。我國企業集團走出國門時，應該大量采取此策略，借助與合作伙伴的資源，更好地擴展市場生存空間。

（3）聯合銷售國際戰略聯盟。通過該種形式的戰略聯盟，企業可以迅速接近目標市場。如果我國企業集團有好的產品想打入國際市場，就可以去當地尋找一家擁有較為完善銷售網絡的企業，同它聯盟，借助它的銷售網絡可以使產品快速地行銷當地市場。

與國外企業進行戰略聯盟，這對于中國企業集團抓緊時機搶占國際市場具有十分重要的意義。萬向集團就是一個很好的例證。萬向集團是國內外知名的主營汽車零部件的企業。1994年以來，集團在美國、巴西、墨西哥等國家設立了幾十家子公司，以最直接、最快捷的方式，將國際市場最新的技術、質量、價格等信息源源不斷地傳遞到集團。集團根據這些最前沿的信息，及時、最大限度地提供能滿足客戶需求的產品和服務。在國際上，集團先后與同行企業及國外汽車廠商建立戰略聯盟，納入其全球采購體系，成為它們市場的重要成員，如與通用汽車、福特汽車等在資源優化配置中搶占市場。集團董事長魯冠球認為，在與國外大公司聯盟時，我們必須充分借用他們的研發創新能力，他們出技術，我們出勞動力，充分發揮我們在制造業方面的相對優勢，這也是中國企業能夠進入國際企業戰略聯盟的一個重要條件。

（三）調控組織的選擇

企業集團在進入國際市場的過程中，調控組織的選擇不像目標市場、經營方式、市場營銷的選擇那樣一步步地先后依次進行，它的選擇是縱觀企業集團跨國經營施展整個過程綜合考慮的結果。

一般來說，企業集團跨國經營的調控組織主要考慮如何處理母公司總部與國外分、子公司之間的關系，從而使企業集團具有高效的跨國經營決策機制和暢通的跨國經營信息傳輸渠道?？鐕髽I集團的調控組織有三種不同的形式，即自治式結構、國際部結構和全球性結構。