尖峰對話：快樂工作和企業(yè)共同成長

第三屆中央電視臺絕對挑戰(zhàn)欄目組、智聯(lián)招聘等國內(nèi)十余家城市主流媒體與上海大眾、聯(lián)想集團、愛立信、星巴克、騰訊、TOM 等數(shù)十家國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)聯(lián)手，發(fā)出開展國內(nèi)首個“快樂工作日”活動的倡議，并把每年12 月份的第一個星期五定為“快樂工作日”，旨在讓“快樂工作”成為員工生活的主題和追求。為員工營造快樂和諧的工作環(huán)境，讓員工和企業(yè)共同成長，在企業(yè)的和諧發(fā)展中究竟能不能實現(xiàn)？該如何實現(xiàn)？在由本刊與有關機構共同主辦的“中國人力資源管理年度盛典暨2006 中國最佳雇主年度報告”發(fā)布會上，企業(yè)巨頭們對此展開了熱烈的討論，讓我們來聽聽他們的聲音。

主持人：新浪人力資源總監(jiān)段冬

對話嘉賓：

步森集團有限公司人力資源部部長袁華云先生；

深圳飛亞達集團有限公司副總經(jīng)理郝惠文先生；

中國奧康集團有限公司人才資源中心總監(jiān)江興華先生；

中國國際海運集裝箱股份有限公司人力資源部經(jīng)理韓衛(wèi)兵先生。

早上好，成長快樂！

段冬：首先請各位專家談談對快樂工作與企業(yè)共同成長這個話題的看法是什么。

郝惠文：共同成長就是，員工要對企業(yè)倡導的價值觀高度認同，包括企業(yè)理念、愿景等，企業(yè)要成長、員工也要成長。所謂快樂是一種心理狀態(tài)，快樂工作，意味著員工在這個企業(yè)工作有自豪感、成就感和歸屬感。

韓衛(wèi)兵：快樂從心而來，心是需求，人力資源管理中實現(xiàn)“員工快樂工作”的境界，是來自于對員工需求的成功管理，第一是企業(yè)如何識別員工的需求，第二是怎么滿足員工的需求，第三是怎么去調(diào)節(jié)員工的需求。

我們集團有四萬名員工，大部分員工來自于中國邊緣的貧困山區(qū)。針對這部分特殊的群體，我們提出“一個”目標：娶一個好媳婦，蓋一棟小洋樓，學一門老本領，存幾萬塊錢，練一個好身體，未來謀一份好前程。幫助員工脫貧只是第一步，后面還要為員工考慮長遠的職業(yè)發(fā)展問題。集團內(nèi)部通過科學的評價、激勵體系，支持員工積極參加各項培訓，提高技能，員工在專業(yè)技術等級提高、工作質(zhì)量提高的同時還能獲得更多的收入。

江興華：每天早上上班，奧康集團的同事見面的問候語是“早上好！”但從今天開始我們要換成“早上好，成長快樂！”員工只有快樂地工作才有希望與企業(yè)共同成長，在企業(yè)每年舉辦的培訓中，給員工灌輸?shù)乃枷胧恰跋雀冻觥⒑蠡貓蟆保芸鞓返貙Υ齽e人，別人才會快樂地對待你。

袁華云：第一，快樂工作起源于招聘、應聘的過程。在招聘中雙方就應該就員工未來的崗位職責、福利待遇等方面進行很好的溝通。第二，員工要認同企業(yè)文化，要認同自己的直接主管，如果與同事無法和諧相處，何談快樂？第三，企業(yè)需要讓員工有成就感和成長的快樂感，如果員工感覺自己在企業(yè)工作無法進步、沒有發(fā)展，自然也不會覺得快樂。我所負責的部門有一個工作原則就是快速執(zhí)行、快樂工作。

對員工負責也就是對企業(yè)負責

段冬：一位Google 的HR 總監(jiān)說，Google 給員工提供的是忘我工作的一個平臺，讓員工工作的時候不用操心還要去洗衣服，不用想著下班后還得去買菜。同樣在上海的一家企業(yè)里，卻發(fā)生過這樣一件真實的事情。一位員工因為母親身患癌癥，所以心情不好影響了工作，他的主管跟她說，你不把工作做好的話就會被淘汰出這個項目組。結果是什么呢？這個女員工在幾周后做出了驚人的舉動——跳樓自殺了。

我們現(xiàn)在呼吁的最佳雇主，是具有高度社會責任的雇主，這里的社會責任包括對員工的發(fā)展、員工的生活與工作是否平衡承擔責任。各位嘉賓對于社會責任感的定義的？理解是什么？

袁華云：比如說，企業(yè)要承擔解決當?shù)厣鐣蜆I(yè)問題的責任。

江興華：企業(yè)小的時候是企業(yè)家的，企業(yè)做大了就是社會的。

韓衛(wèi)兵：當我踏進3M 公司總部的時候，發(fā)現(xiàn)那里的員工可以一個星期不來上班，領導也不會過問，但是你半年要出成果；IBM 公司則不一樣，公司氛圍很嚴謹，但是兩大企業(yè)有一個共同的特點，就是都強調(diào)自己所肩負的社會責任。社會責任一是指對企業(yè)內(nèi)部的員工的社會責任，包括關注員工的成長和進步、員工的身心健康、真正的需求等問題；第二個責任是企業(yè)之外的社會責任，如捐資助學、救助災區(qū)等。

郝惠文：第一，企業(yè)是社會的細胞，社會責任是企業(yè)的必然責任，比如我們作為上市公司就一定要回報股東、回報社會。飛亞達在制作航天表的時候，遇到很多困難。不僅要面對強悍的競爭對手，還要在很短的時間內(nèi)迅速創(chuàng)新并且做出成就。航天表的機芯很復雜，要承受9 個G的加速度，還要抗震，這對我們的要求非常多，我們投入的人力、物力無法用金錢來衡量。今年12月，我們?yōu)椤吧衿摺背雠撍龅暮教毂砭鸵鲐浟耍彝晖耆俏覀兊闹袊荆俏覀儶毩⒃O計、獨立開發(fā)的。我們在關鍵時刻就是要勇于站出來肩負起社會的責任。

第二，要關注企業(yè)員工的心理狀態(tài)。人們都希望被愛、被欣賞、被接納、被表揚、被認可，如果企業(yè)能夠創(chuàng)造這樣一個環(huán)境，讓員工覺得能夠在企業(yè)里面有這種情感的寄托，得到贊賞、接納，那么，員工很多的心理問題都能夠得到舒緩和化解。

我們的老總叫徐東升，他在這方面很有專長，他總結了一套在咱們國企叫做思想政治工作、我們自己內(nèi)部稱之為心理按摩的方法，員工碰到問題的時候，企業(yè)要通過心理按摩，使問題得以化解，壓力得以釋放。

企業(yè)的高績效離不開員工的快樂工作

段冬：企業(yè)要求以人為本，關注員工各方面需求，讓員工的快樂工作成為衡量員工滿意度的重要綜合指數(shù)。在這些努力過程中，企業(yè)的高績效是否會產(chǎn)生呢？二者有無矛盾？

袁華云：關于個人的人性化管理與企業(yè)追求高績效，從本質(zhì)上來說并不矛盾。企業(yè)能夠很好地實行人性化管理，更多地遵循員工的意見，終極結果是改善了企業(yè)的管理和生產(chǎn)流程，降低了成本，同時獲得更好的企業(yè)效益，所以說二者是能夠兼顧的。

江興華：如何讓員工的目標跟企業(yè)的發(fā)展目標保持一致，是現(xiàn)在很多HR 關心的問題。根據(jù)馬斯洛的理論，人最高層次的需求是自我價值的實現(xiàn)，一般的員工自我價值實現(xiàn)不了的話，就會有樹大分杈、人大分家的感覺，所以就必須把企業(yè)做大、把舞臺做大。奧康集團從1988 年成立到現(xiàn)在，從一開始難以留住人到現(xiàn)在僅為3.7% 的流動率，為什么？因為企業(yè)一直致力于給員工提供更大的施展平臺和事業(yè)舞臺，給人才以發(fā)展空間和機遇。

不管是員工的快樂工作還是企業(yè)獲得高績效，都有一個關鍵因素就是領導者的魅力。記得有一次參加一個新加坡的培訓，一位博士說，“員工因企業(yè)而來，卻因主管而走。”員工的離職不是因為和個人的目標、企業(yè)的目標不一致，而是由于跟上級的關系處理得不好。所以，企業(yè)發(fā)展，肯定需要員工的快樂工作。

韓衛(wèi)兵：中集集團的人力資源核心定位為“國強、民富、共同發(fā)展”，國強是企業(yè)凝聚力和競爭力的源泉，只有國強了、公司強大了、進步了，我們的員工——民，才能富起來，只有公司好才有大家好，民富是建立在企業(yè)發(fā)展、進步、壯大的基礎上的。

郝惠文：首先，企業(yè)目標必須是全體員工共同認同的目標，那么大家在執(zhí)行時才會有意識地把個人目標和企業(yè)目標結合起來。舉個例子來說，飛亞達的愿景是創(chuàng)建世界品牌或者叫國際品牌，成為全球化的企業(yè)，飛亞達用了兩年的時間號召全公司1600 個員工來討論這個目標——我們能不能成為國際品牌？當時也有很多員工說想成為世界名牌你悄悄想不就行了，干嘛非得要喊出來呢？其實，喊出來就是為了讓全員都明確這個目標，都來為實現(xiàn)這個目標共同努力。

第二，企業(yè)內(nèi)部要構建合理、公平的各項機制，包括激勵、培訓、職業(yè)規(guī)劃等。飛亞達給每一位員工都設置了合理的職業(yè)發(fā)展通道，比如，在業(yè)內(nèi)營業(yè)員的離職率是25%，而在飛亞達占所有員工六分之五的比例的一線柜臺的銷售人員，離職率僅是5.2%。

最后，企業(yè)內(nèi)部應該提倡一種鼓勵員工不怕失敗的企業(yè)文化，而所有這些舉措都是為了給員工營造和諧快樂的工作氛圍，促進企業(yè)贏得更高績效。

年薪幾百萬和月薪幾千元的員工如何同樣快樂

段冬：對員工激勵本身來講，快樂工作是員工激勵的一個部分，工作體驗又是快樂工作的源泉。我們知道同一種激勵方式不一定對所有員工都有效的，比如說他在25歲到35歲之間渴望的是個人發(fā)展的空間，到了35歲以后他渴望的是個人成就感，針對不同的員工制訂不同的發(fā)展目標，似乎更為有效。下面的時間我留給大家，有問題可以向在座的嘉賓提出來。

嘉賓提問：我來自于福田汽車，福田汽車有兩萬多名員工，銷售額有200 多億元，公司里有海歸人才，有本土培養(yǎng)的高管，也有很多一線的產(chǎn)業(yè)工人，讓這么龐大的團隊里的每一個成員都工作快樂，確實很難。舉例來說，比如企業(yè)里有著拿百萬年薪的，也有月薪才一兩千的員工，那么如何讓他們都快樂呢？

江興華：在奧康集團你想讓所有員工都快樂那也是有難度的，只能說朝這個方向來努力。我想年薪幾百萬創(chuàng)造的價值跟年薪幾萬創(chuàng)造的價值是不一樣的。在奧康集團，員工有非常多的機會參加各種企業(yè)培訓（我們?nèi)ツ暌荒昱嘤柕慕?jīng)費是653 萬），大量的培訓讓這些基層的員工感覺到自己的不足，找到前進的動力，也通過培訓來讓這些心里不平衡的員工慢慢接受現(xiàn)狀。

袁華云：年薪幾十萬、幾百萬元的員工的關注、需求點跟年薪一、兩萬元的產(chǎn)業(yè)工人是完全不一樣的，應該根據(jù)各自的工作特點讓員工感到滿足。比如說年薪幾百萬的員工肯定是職業(yè)經(jīng)理人，他們一定更關心自己的意見、想法能不能在企業(yè)里面付諸實施，如何頂破自己職業(yè)發(fā)展的天花板。而對一線的職工而言，如何準時拿到他的勞動所得、拿到勞動所得后怎么生活得更舒心一點則是他更關注的。

呂傳明：幸福感不能單靠金錢來衡量，新加入公司的員工，可能對月薪幾千元就感到滿足，到了三四十歲的時候，工作成就感更容易帶來幸福感。所以作為企業(yè)來說，根據(jù)員工在不同階段的特殊性，來給個人期許提供發(fā)展空間較為有效。