領跑中國乳業 為夢想創造可能

2004年12月17日，一條消息震撼中國大地：中國最大的乳品企業內蒙古伊利集團以董事長鄭俊懷為首的5名高管人員被刑拘。從那時起，對這個擁有數十億資產、數萬名員工、背負著上千萬奶農希冀和夢想的乳業巨頭的一舉一動和未來走向，公眾無不給予了格外的關注。一年半之后，隨著伊利集團昂然挺進中國銷售收入過百億的企業之列，并搭上2008北京奧運會的早班車，各種非議和揣測早已煙消云散。那么，從大危機到高速增長，伊利經受了怎樣的考驗？其中又有多少不為人所知的曲曲折折？日前，記者隨中國西部乳業萬里行新聞采訪團在內蒙古對此進行了采訪。

2004年的惡夢，是伊利人非常敏感并刻意回避的話題，記者的采訪頗費周折。

按照行程安排，2006年6月20日，記者一行采訪了伊利金川新工業園區。該園區位于呼和浩特市西部，占地300畝。據悉，這個投資3.5億元，日處理鮮奶1500噸，擁有18條現代化生產線的加工園區，是亞洲最大的乳制品生產基地。園區門前寬闊廣場上的綠茵草坪與高大雕塑相映成趣，熱情好客的伊利員工在門前列隊歡迎采訪團一行的到來。導游小姐戴著無線擴音器，邊走邊熱情地向采訪團介紹園區情況。

據介紹，該園區的鮮奶加工設備和工藝技術分別來自德國、丹麥、瑞典和日本，整個生產線實現了從收奶、標準化、無菌灌裝到機械手包裝及出庫的工業全自動化控制。記者在參觀通道看到，整個生產線無人操作，只見產品出，不見鮮奶進，從灌裝到加工全部在密閉的管道和容器中進行，中央電腦控制室內只有一、兩個人操作指令。作為伊利集團新建的智能化、信息化、現代化的大型乳品生產基地，園區通過互聯網技術，高度集成了工業自動化控制系統、自動化倉儲系統、安全防范系統、“一卡通”應用系統、多媒體會議及視聽系統、公共廣播系統、公眾信息發布與查詢系統，既實現了開放性、高效性、實用性、可靠性的特點，又達到節約能源和人力的目的，是一個集當今世界乳品生產多種先進技術為一體的現代化乳品生產工廠。

工作人員告訴記者，一條生產線一分鐘可生產200包液態奶。在隨后參觀的機械手碼垛機倉儲配送系統中記者看到，約有四、五層樓高的貨架有序排列，貨架上堆滿生產出的奶產品。

隨參觀的人流，一串串數據和榮譽跳入記者的眼簾：2005年，伊利實現主營業務收入達到121.75億元，較2004年增長39.38%，利潤總額達到4.92億元，同比大幅度增長29.75%，上交稅金近9億元，幾項指標均高居同行業之首。伊利不僅實現了收入增長，而且還奪得幾個全國第一，所屬80個企業、1000多個乳品品種通過了國家食品發展中心的綠色食品認證，伊利雪糕、冰淇淋連續十年產銷量居全國第一，超高溫滅菌奶連續七年產銷量居全國第一，奶粉市場占有率跨入全國第一行列。

同時，伊利集團入選“2005CCTV年度中國最佳雇主”，并獲得“2005年度中國最佳企業公民行為獎”；伊利奶粉獲“十大受消費者信賴的中國嬰幼兒奶粉品牌”稱號；伊利集團以品牌價值136.12億元再度入選《中國500最具價值品牌》，品牌價值凈增8.25億元，位列乳品和食品行業第一；在中外數家知名企業相繼因乳制品食品安全問題受到消費者質疑的情況下，伊利獲“全國食品安全年度十強”企業稱號。

伊利集團董事長、總裁潘剛當選“2005CCTV中國經濟年度人物”、“2005中國十大營銷人物”，并獲“中國青年企業家管理創新獎”等榮譽稱號。

不凡的業績來自不凡的運作。從大危機轉向大發展，對年青的伊利掌舵人來說，是生與死的博弈和挑戰。

穩住局面勇于推進

2005年對中國乳業界來說，是一個風云變幻、刀光劍影的年份。一方面，乳業競爭近乎白熱化。據中國乳品工業協會公報披露，2004年全國636家乳品企業中，197家虧損，虧損面達31%，之前三、四年的價格大戰，已經讓這個行業的利潤率由2002年的6.8%下降到5.4%，使一批企業苦苦強撐。另一方面，乳品安全事件不斷發生，雀巢的奶粉碘超標，光明出現回爐奶，隨后又爆出復原奶丑聞，加之各地倒奶賣牛事件此起彼伏，中國乳業界一時無法應對消費者的質疑，整個行業陷入尷尬、消沉和風聲鶴唳之中。

2005年，對伊利人來說也是一個生死悠關的年份。2004年底，前任董事長在內的五名高層管理人員因涉嫌犯罪被依法立案審查，案件震驚全國，引發投資人和媒體的強烈質疑。如何使伊利這艘乳業巨艦平穩航行，重建人們對伊利的信任，對臨危受命、時年只有35歲的潘剛是一個十分嚴峻的考驗。

在2004年12月底的一次確定2005年經營目標的基層主管會上，在討論到2005年要做多大這個問題時，外界的巨大壓力也暴露出企業內部的思想困惑。當時有兩個主流意見，一個是認為保住2004年（87億元）的水平就很不錯了；另一個更悲觀，只要不比2004下滑太多就是勝利。現在看來，當時的伊利高管們顯然對這個剛剛領銜的年青總裁還沒有充分的信心。

但是，看似溫文爾雅潘剛卻對乳業、對伊利有著充分的自信。這個出生于內蒙古、在乳業界已摸爬滾打13年的年青人處驚不亂，等大家把意見提出來后，他站起來說，我要讓伊利成為2005年第一家收入超過百億元的乳品企業，我們的增長速度要超過30%。

全場吃驚，都說潘剛瘋了！

潘剛并沒有瘋，他只是看到了擺在伊利和這個行業面前時不我待的選擇，內部的挫折是暫時的，外部的危機時時提醒著他。用他的話說，誰對產業和市場的理解有多深，誰就能在未來走多遠。

潘剛確定目標、穩住人心之后，立即大力推行精確管理，加大資源整合力度，強化信息披露透明制度。2005年，他采取六大舉措，力挽危局，轉危為安，迅速扭轉了伊利的被動局面。

一是實施營銷變革策略，迅速打開二、三級市場。因為目前乳業的競爭，大多數企業都停留在大城市一線市場上，二、三線市場無人愿意去做，因為要做就要投入，還不一定當即見效。但潘剛認為，伊利要實現突破，必須先走一步。他們選擇了浙江南部一個小的市場嘗試，兩個月后，整個銷量翻了一番。緊接著，潘剛帶領整個集團大力推動，在全國拓展二、三線市場，這一舉動，為伊利贏來了20%的銷售增長。二是調整配送的時間和渠道。針對市場運距較長，汽車運輸成本較高的情況，潘剛通過跟鐵路部門溝通，開通“五定”班車：在產品發出之前，定時間、定起點、定終點、定路線、定產品，通過這種方式，2005年這一年節約了大量費用。同時在運輸時間上，過去可能20天、一個月才能到貨的產品，如今只需要5到7天，縮短了產品在途周期。三是整合技術資源，把內蒙古所有涉及到乳業的研究機構整合到一起，發揮優勢，并與芬蘭的一家高科技企業合作，引進宜生菌技術（LGG）。據說這是目前乳品領域最先進的技術， 該技術對增強免疫力有特殊的效果。目前伊利已生產出LGG酸奶高端乳產品。四是招攬人才。僅僅2005年上半年，伊利就在各大院校招收了1500名畢業生，充實到各個崗位，并開始與三大獵頭公司合作，在國際公司中招聘人才。五是推行精確化管理。潘剛認為，在乳品市場競爭日益激烈、行業平均利潤空間大幅縮水的背景下，要提升企業執行力，提高企業運營效率，就必須實施極度精細的科學管理，他認為細節不僅是一種態度，一種敬業精神，更意味著一種專業化的方式和方法。六是資源優化，上游擴展。牧場是發展乳業的瓶頸，為了把更好的牧場吸收到伊利旗下，潘剛西到新疆，東上東北，與地方牧場溝通，大規模聯營和簽約優質牧場。

通過這一系列強有力的措施，伊利的資源得到優化整合，競爭力得到提高，市場得到擴展，危機得到化解，人心得到凝聚，銷售業績直線飆升，創下年收入121.75億元的歷史最佳業績，成為中國首家銷售收入進入百億元的乳品企業。

伊利于危機之際的大步跨越使人們看到了潘剛引領企業的自信和力量，正如2005CCTV中國經濟年度人物評選對潘剛的評價所說：挽狂瀾于既倒，撐大廈于斷梁，他整合企業在大危機之后實現大增長；搭載奧運快車，成功重塑形象；他借助一個品牌帶給一個民族豐厚的營養。

給夢想加力為健康加油

伊利有一個“健康中國”計劃，潘剛在啟動這一計劃的儀式上說，“我們的目標是為消費者持之以恒地提供高品質的產品，使每個中國人都能喝上安全、健康的牛奶。健康的牛奶，健康中國人”。

伊利健康的牛奶全部選自無污染的優質天然牧場，伊利總裁助理張劍秋告訴記者，為保證所產出的牛奶保持天然品質，“可以說原奶在收奶的過程中，奶從牛的肚子里出來，就再也看不到牛奶了，一直要到出廠成為商品，被消費者食用的時候”。所有過程都在全封閉中運輸、灌裝、生產，完全與空氣隔絕，確保每一滴伊利牛奶原來的均衡營養不被破壞。

記者在參觀乳泉奶業繁育基地、群鑫生態養殖股份有限公司和伊利第七牧場時看到，寬敞的牛舍、現代化的飼喂管理，一望無垠的綠草地，操作工開著大型割草機在田野奔馳，每一個企業養殖規模都達到數千頭奶牛以上，使記者對內蒙古、對養殖、對牛奶有了一個全新的概念。

記者了解到，為了實施“健康中國、健康國人”的“健康中國”計劃，伊利把關愛的目光投向出租車司機師傅的健康。據介紹，6月4日，凡到石家莊市北二環西路北方加油站，沈陽市望花南街沈大加油站、鴨綠江街加油加氣站；哈爾濱市漢水路加油站、沿河路益國加油站；太原市太榆路第六加油站；西安市自強西路加油站、紅廟坡加油站的出租車司機朋友，憑出租車運營證，免費領取到了伊利牛奶5包。在贈送牛奶的同時，伊利也為出租車司機送去深情的話語：辛苦的出租車司機朋友，作為城市的名片，您總是在奔馳中推動著城市的運轉，總是在付出中追尋著生活的夢想。努力，更要關愛自己。在給愛車加油的同時，也應該給自己加油，擁有奧運品質的伊利牛奶，給您的健康加油。

把企業的品牌和勞累辛苦司機們的健康聯系在一起，讓人不能不由衷贊嘆伊利人駕馭品牌的超凡魅力。

牽手奧運放眼未來

2005年11月16日，北京奧組委與伊利集團在呼和浩特市簽署贊助協議，伊利集團正式成為北京2008年奧運會乳制品贊助商。伊利與體育合作、開展系統體育營銷的帷幕全面拉開。這一動作不僅展示了伊利參與體育、支持體育的決心，也充分證明了伊利的實力，是伊利“為夢想創造可能”這一品牌主張的實戰演繹。

用潘剛的話說：“伊利在全面發展的同時，品牌建設也迎來了歷史上最難得的一次機遇”。奧運精神，以及北京奧運的人文奧運、健康奧運理念，還有北京奧運“同一世界，同一夢想”的口號，都與伊利所追求的理念非常吻合，“我們在做一個健康產業，伊利看到了中國乳業未來巨大的成長空間，我們始終堅持要把乳業做大做強。”

實際上，伊利的奧運戰略，就是一種國際戰略，伊利已鮮明地提出“用全球的資源，做中國的市場”，因而可以認為，奧運戰略只是其國際化戰略的一部分，而且是很小的一部分。

展望未來發展，伊利將其發展戰略目標鎖定在2010年進入世界乳業20強、2015年進入世界乳業10強上。

對伊利今后的發展，潘剛認為，伊利將改變原有的粗放式、單純追求量的增長方式，而更加重視企業自身內功的“修煉”，不以速度快慢論輸贏，追求綜合效益和品牌價值的實質提升。伊利將一方面繼續推進精細化管理，開拓二、三級市場，加大奶源建設，將企業的健康長久發展、對產品高品質的追求和對消費者的優質服務放在首要位置；另一方面，通過企業自身的努力，充分履行自己企業公民的責任，把社會責任放在與企業經營發展同等重要的地位。

伊利作為中國乳業的龍頭老大，肩負著興乳富農、振興民族乳業的歷史使命，伊利人更清楚地認識到，在取得已有成績的基礎上，一刻也不能慢下前進的步伐，競爭對手時刻都在想超越自己，只有奔跑，才能獲得新的生機、新的力量；只有奔跑，才能獲得大的發展，才能化險為夷。在乳業的競技場上，只有起點，沒有終點。為此，加快發展成為伊利發展戰略的主題。

伊利在加力，2006年，股東大會已批準投資27億元，比2004年的12.8億增加1倍多，用于生產基地的布局，奶源基地建設，市場網絡和信息系統的建設，全面提升集團公司的管理和基地布局。

伊利在加力，加快新產品研發，已經開發出低乳糖牛奶、LGG酸牛奶和專為奧運典藏的伊利金典純牛奶等高端乳品，向乳品高端市場進軍。據說，目前已有上千個產品開發儲備。

伊利在加力，將在短期內完成對分布在黑龍江等省區的液態奶、奶粉、冰淇淋等生產基地的建設，讓其盡快投產，使公司產能得到大幅度地提升。

伊利在加力，要在二、三線城市，包括全國百強縣加大市場開拓力度，要讓消費者在家門口就能買得到、買得起具有冠軍品質的伊利牛奶。

伊利在加力，牽手奧運，為“健康中國”加力，為國人健康加力，為夢想創造可能。可以預料，隨著2008北京奧運會的到來，隨著奧運品牌營銷戰的打響，伊利必將以更大的步伐、更快的速度、更敏捷的身手，領跑中國乳業邁向更加廣闊的世界舞臺。