ＢＳＣ在銷售團隊績效考評中的運用

摘要：文章將平衡計分卡運用于銷售團隊的績效考評，使各項考核指標量化且易于管理。這種新型的測評工具可以最大程度統(tǒng)一銷售團隊及個人目標，同時也被作為薪酬分配的依據(jù)。亦對銷售團隊及成員個體分別制訂出具體的績效測評體系以示借鑒。

關鍵詞：銷售團隊；績效考評；平衡計分卡

一、 平衡計分卡簡介

平衡計分卡（The Balanced Score Card，簡稱BSC），又稱綜合計分卡，提供了一個將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略如何轉換成運作方案或者工作計劃的思維模式，同時平衡計分卡已逐漸發(fā)展成一項戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，并結合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)愿景。它突出了所謂的平衡又聚焦的管理特點，提出從四個維度來關注企業(yè)業(yè)績：財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習與發(fā)展的維度。

1． 財務維度——BSC的焦點：融合了EVA（經濟增加值）與ABC（定向成本管理）的優(yōu)點，并為EVA、ABC提供了一個整合的平臺。為包括資本和年收益的戰(zhàn)略管理提供了一個框架。常用的指標有：毛利、凈收益、銷售利潤率、投資收益率、銷售收入等。

2． 客戶維度——BSC的平衡點：反映的是客戶價值的體現(xiàn)或客戶價值主張（Customer Value Proposition），其目標是解決“客戶如何看待我們？”就是要求企業(yè)從客戶的立場出發(fā)，樹立“客戶是企業(yè)的上帝”、“客戶造就了企業(yè)”、“客戶是我們的衣食父母”等以客戶為中心的理念。常用的指標有：客戶滿意度、客戶忠誠度、市場份額、退貨率、直接價格、促銷價格、銷售量等。

3． 內部流程維度——BSC的重點：為了滿足股東和客戶的期望，應該專精于那個業(yè)務？從股東和客戶的角度看企業(yè)提供產品或服務的能力，或者說企業(yè)擅長什么？其目標是解決“我們的優(yōu)勢是什么？”它的基本目標是為企業(yè)贏得更多的客戶，并建立一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時為股東獲得足夠的回報。常用的指標有：每個交易的平均費用、準時送貨、平均提前時間、存貨周轉率、研發(fā)費用、新產品的比率等。

4． 學習維度——BSC的基點：為了實現(xiàn)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，應如何改進我們的能力，來持續(xù)提升核心競爭力并創(chuàng)造價值？或者說企業(yè)未來競爭力的保障程度怎樣？其目標是解決“我們如何提高自己的能力？”常用的指標有：員工人數(shù)、員工滿意度、對每個客戶的培訓投資、缺席率、員工建議、激勵指標、培訓時間等。

二、 平衡計分卡工作原理

平衡計分卡是把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉化為一套全方位的運作目標和績效指標，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。其原理如圖1所示。

該理論強調不能只從某一方面的指標去衡量企業(yè)績效的好壞，而應該在實現(xiàn)戰(zhàn)略過程中保持整體的協(xié)調。平衡計分卡注重財務指標，同時又兼顧促進財務指標實現(xiàn)的驅動因素。它從四個不同的維度來衡量組織的業(yè)績，即：財務、客戶、內部流程運作、學習與發(fā)展。而在實際應用過程中，根據(jù)企業(yè)的不同情況，對四個維度的績效指標設計也會有所差異。

三、 銷售團隊績效測評體系建立中BSC的運用

作為一個存在于企業(yè)內部又具有相對獨立性的銷售團隊，也同樣適用平衡計分卡的評價模型。并且，以BSC為標準來考核銷售團隊及其成員，會使考核工作變得更加清晰和明確。

1． 運用BSC確定銷售團隊的績效測評體系。（1）財務維度。目標：提高公司產品的市場份額和盈利率。各項指標：①總資產銷售率：團隊銷售收入占總資產的比率。②銷售利潤率：利潤占團隊銷售收入的百分比。③銷售收入：團隊因銷售產品而獲得的收入。④毛利：銷售收入—銷售成本。⑤新產品銷售收入：銷售新產品獲得的收入。⑥人均銷售收入：銷售收入/團隊總人數(shù)。⑦團隊人均利潤：利潤/團隊總人數(shù)。（2）顧客維度。目標：以顧客為導向，針對不同類型的顧客銷售不同種類的產品來滿足其需求，以搶占盡可能大的市場份額。各項指標：①顧客滿意度：顧客實際獲得的價值與預期得到價值的百分比。②顧客忠誠度：接受、喜愛產品并表示愿意在此購買企業(yè)產品的客戶占總客戶的百分比。③退貨率：退貨占銷售團隊總銷售貨物的比例。④銷售量：銷售團隊總的銷售數(shù)量。⑤從新客戶獲得收益的百分比：團隊從新客戶處獲得的銷售額/總銷售額。⑥營銷費用占銷售額的百分比：營銷費用/銷售額。⑦提出建議的數(shù)量：客戶提出的各項建議的總數(shù)。⑧品牌認知度：認識企業(yè)品牌的客戶占總客戶的比率。⑨人均客戶數(shù)量：客戶總數(shù)量/員工人數(shù)。（3）內部流程維度。目標：設計績效指標來跟蹤支持企業(yè)、顧客價值定位的關鍵內部業(yè)務流程和活動。實現(xiàn)顧客的目標，從而最終實現(xiàn)自身的財務目標。各項指標：①每個交易的平均費用：團隊總交易費用/交易次數(shù)。②研發(fā)費用：銷售團隊中用于研發(fā)和發(fā)展的費用。③新產品的比例：團隊銷售新產品數(shù)量占全部產品的比例。④對客戶要求的反應時間：從客戶提出要求到企業(yè)員工給客戶答復這段時間。⑤返工：銷售團隊未能達到要求后再次作業(yè)的次數(shù)。⑥在途的產品和服務：銷售中未完成的產品或服務。⑦回購的頻率：在一段時間內發(fā)生回購的次數(shù)。（4）學習維度。目標：通過收集市場上對本企業(yè)產品的信息，制訂出正確的計劃。團隊成員為使產品能夠長期占據(jù)市場，應該學習適應發(fā)展和變革的能力。各項指標：①對每個客戶的培訓投資：總的培訓時間/客戶數(shù)量。②缺席率：銷售團隊中因故不能工作的員工占員工的總數(shù)。③員工流動比率：團隊中流動的員工占總員工的比率。④員工建議：銷售團隊員工為企業(yè)提出的建議總數(shù)。⑤員工滿意度：員工實際獲得的價值與其預期應該得到價值的比率。⑥應聘人數(shù)：希望加入該銷售團隊的應聘人員數(shù)。⑦內部溝通評級：團隊內部交流溝通渠道的暢通等級。⑧員工的銷售效率：在一定時間內員工的銷售成果。⑨健康促進：團隊對員工健康的促進活動。⑩培訓時間：員工獲得培訓的總時間。

2． 運用BSC確定銷售團隊成員個體的績效測評體系。（1）財務維度。目標：提高銷售團隊產品的市場份額和盈利率。各項指標：①銷售收入：銷售人員個體銷售產品所獲得的收入。②新產品銷售收入：個體銷售新產品所獲得的收入。③毛利：銷售收入—銷售成本。④個人銷售利潤比例：個體銷售的利潤占團隊總利潤比例。（2）顧客維度。目標：以顧客為導向，對于不同的顧客建議購買不同類型的產品，從而使本企業(yè)產品占領更大的市場份額。各項指標：①客戶的總費用：成員個體為銷售產品所消耗的費用之和。②平均客戶保持期：所有客戶的總保持時間之和/客戶數(shù)量。③客戶流失率：流失的客戶數(shù)量占總客戶的百分比。④客戶保持率：保持下來的客戶數(shù)量占總客戶的百分比。⑤客戶獲得率：新增的客戶數(shù)量占全部客戶的百分比。⑥從新客戶獲得收益的百分比：成員個體從新客戶處獲得的銷售額/個體總銷售額。⑦成功率：銷售完成數(shù)量/銷售聯(lián)系數(shù)量。⑧造訪的客戶數(shù)：個體所拜訪過的客戶總數(shù)。⑨與目標客戶花費的時間：與目標客戶交流的總時間。⑩營銷費用占銷售額的百分比：個體營銷費用/銷售額。提出建議的數(shù)量：客戶提出的各項建議的總數(shù)。 銷售量：銷售人員個體的銷售數(shù)量。 頻率：一定時期內交易的次數(shù)。（3）內部流程維度。目標：通過實現(xiàn)顧客的目標，從而最終實現(xiàn)銷售團隊成員個人的財務目標。各項指標：①準時送貨：在預先確定的時間內完成送貨任務。②平均提前時間：送貨提前的總時間/送貨次數(shù)。③對客戶要求的反應時間：從客戶提出要求到企業(yè)員工給客戶答復這段時間。④返工：在銷售工作中未能達到要求再次工作的次數(shù)。⑤回購的頻率：在一段時間內發(fā)生回購的次數(shù)。（4）學習維度。目標：銷售團隊成員為使產品能夠長期占據(jù)市場，應該學習適應發(fā)展和變革的能力。各項指標：①缺席天數(shù)：銷售人員個體因故不能工作的天數(shù)。②員工建議：員工為企業(yè)或團隊提出的建議。③意外損失時間：因意外原因造成的工作時間減少。④員工的銷售效率：在一定時間內銷售人員個體的工作成果。⑤道德規(guī)范：銷售人員違反道德的行為。

四、 結論

由分析可看出，有關團隊績效的測評，有兩個重要的層面：一個是團隊層面，另一個就是個體層面。在團隊績效測評時僅僅強調其中某個層面的測評都有一定的缺陷。如果過分強調銷售人員個體績效，會導致團隊內部的過度競爭，影響團隊整體的戰(zhàn)斗力，甚至會犧牲整個團隊的利益；如果過分強調銷售團隊的績效，而忽視個體績效，則很難確定銷售人員個體在團隊中所起的作用。當績效測評與獎懲措施相聯(lián)系時，容易造成內部的不公，從而影響團隊凝聚力。另外，也容易造成某些銷售人員“搭便車”的現(xiàn)象，影響團隊的總體績效，進而影響組織戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。因此，我們要在團隊背景下充分考慮銷售人員個體對團隊的貢獻，以提高團隊動力。

綜上所述，銷售團隊作為一個整體，在評價其績效的時候，首先應當考慮團隊對組織的貢獻，即銷售團隊的績效；另外，為了反映銷售人員的內部公平，避免“搭便車”現(xiàn)象的出現(xiàn)，還應當考察個人對團隊的貢獻，即銷售人員個體績效。只有團隊和個人都把握好，才能構筑出一個完整的銷售團隊績效測評體系。

參考文獻：

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作者簡介：顧英偉，沈陽工業(yè)大學管理學院教授；李穎，沈陽工業(yè)大學管理學院碩士生；賈玉杰，沈陽工業(yè)大學管理學院碩士生。

收稿日期：2006-10-03。

注：文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文