跨國公司員工本土化初探

摘要：在全球經濟一體化日益擴大的21世紀，跨國公司的企業競爭力最終體現在人才的競爭。然而，在缺乏高素質管理人才的中國市場，跨國公司卻要在進入中國市場的3年～5年內實現高達90%以上的員工本土化。文章針對該問題對跨國公司采取員工本土化的原因、實現本土化的過程以及受影響因素和本土化取得成功的關鍵環節等進行了探索性分析。

關鍵詞：跨國公司；人力資源；本土化

隨著信息技術和通訊技術的迅猛發展，全球經濟一體化的進程在加速推進。我國在2002年1月正式加入世界貿易組織，意味著中國市場的對外開放程度也日益提高。跨國公司在世界范圍特別是對發展中國家擴張的步伐也在不斷加快，尤其是對中國的直接投資急劇增加，世界各地的跨國公司正在緊張激烈地爭奪分割中國這塊大蛋糕。然而，21世紀的競爭，是信息和高新技術的競爭，說到底是人才的競爭，而在缺乏高素質的國際化管理人才的中國市場，跨國公司為何要實施員工本地化戰略？而他們是如何實施員工本地化的呢？在實施員工本地化過程中受到哪些因素的影響呢？本文將從這幾方面對跨國公司員工本土化做一個探索性分析供大家參考。

一、 跨國公司員工本地化的發展演變

跨國公司員工本地化一般是指從當地勞動力市場招聘有能力勝任的人員來替代原由跨國公司外派人員擔任的職務，是否具備建立強大的當地管理團隊的能力是跨國公司將來在中國取得成功的關鍵。跨國公司員工本土化在我國的發展主要經歷了三個階段：20世紀80年代到20世紀90年代初，跨國公司主要是從總部派出擁有豐富專業知識和管理經驗的總經理和一線管理人員；20世紀90年代中后期，來自新加坡、香港、臺灣的亞裔外籍人士占了上風，他們不僅具有專門技術和經驗，對中國有也有更多的了解，語言也更容易溝通。20世紀90年代末以后，跨國公司的很多主要管理職位由本地人擔當，因為本地人最了解當地的政治、經濟、法律等國情，更重要的是本地人具有良好的商業網絡和社會關系網，由此形成了現今本地人才替代外方人才的“本地化”熱潮。

目前，世界500強的企業中有四百多家已經進入到中國，各跨國公司在中國員工實現本土化的速度也相當迅速，員工本土化的程度也非常之高。美中商業與貿易發展委員會近日發布的《在華外企人力資源狀況分析調查報告》顯示，在受訪跨國公司的研發中心，來自中方的研發人員平均已經占到95%，高級專業技術人員的本地化程度可見一斑。

二、 跨國公司實行員工本地化戰略的原因

一個有效的人力資源管理戰略是跨國公司在全球經濟中成功的決定性因素，是什么因素決定跨國公司采用員工本地化的戰略呢？

第一，公司的薪酬成本會有較大的下降。跨國公司的外派人員的工資一般是按照母國公司的同等級別的工資標準來發放的，同時，外派人員并不認為外派到中國是一件好差使，反而認為是非常辛苦的事情，所以要求發放額外的補貼，加上住房補貼、往返交通費用和其他費用等等，外派人員的薪酬成本遠遠高于在中國聘用當地管理人員的薪酬成本，有數據顯示，一個外派到中國的管理人員的薪酬是在當地聘用管理人員薪酬的3倍以上，也就是說，養一個外派管理人員所花的費用至少可以用來雇傭3個中國本地的管理人員，有的甚至高達30倍。所以員工本地化將大大降低薪酬方面的成本。

第二，能很好地利用本地員工的商業網絡快速切入市場和社會網絡對政府進行公關工作，能獲得更好的資源，使復雜事情簡單化。本地員工在當地有更多的連接（connection），他們更容易建立商業網絡和關系網絡，在中國做生意要取得成功，社會網絡是相當重要的。這些非正式的社會網絡是在家庭、婚姻、學校和工作的天然關系上發展起來的，關系不單對個體重要對公司的也非常重要。有些跨國公司甚至聘用已退休的政府官員，很明顯跨國公司就是想利用他們對政府的政策了解和有良好的政府官員網絡。

第三，由于語言和文化的差異造成外派人員與本地員工之間的溝通有較大的障礙，而本地的管理人員由于有著共同的語言和文化背景，基層員工更愿意同關心他們的本地管理人員進行交流與溝通。外派人員能同本地雇傭的高級管理人員很好溝通，但是同基層人員和政府機構的基層辦事人員的溝通就很困難，還得用當地的管理人員。

第四，本地化是提高中國管理人員士氣的一個有效辦法。對年輕的中國管理人員來說，有好的成長與升遷機會對他們來說非常重要，因為他們能看到希望，覺得在這樣的公司很有發展前途，也愿意安心下來努力向自己的目標奮斗，從而大大降低管理人員的流動率。

第五，外派人員的失敗率和外派人員失敗的成本仍然很高。估計20%~40%的外派管理人員比計劃時間更早被派遣回國，根據對財富500強公司中的50家公司調查顯示，20%~25%的所有外派任務失敗，一個外派人員失敗的直接成本在55 000美元~250 000美元之間，同時國際化任務的失敗也對外派管理人員和本地員工在精神上造成了很嚴重的影響，所以權衡利弊員工本地化有一定的優勢。

第六，也許跨國公司不一定要員工本土化，但是如果跨國公司想通過人力資源來構筑競爭優勢的話，員工本土化是非常重要的。根據資源觀理論，人力資源在不同的公司是異質的，正因為人力資源的異質性使各個不同的公司有其各自的競爭優勢。外派人員由于在中國呆的時間有限，要從當地招聘合適的管理人員選來替代他們的位置，所以開發當地管理人員是一個重要的長期的戰略目標。開發當地的管理人員將成為獨一無二的資源，因為他們從外派管理人員那學到具體的技能和知識，這些技能和知識其他公司的管理人員是無法學到的，同時，如果有一個很好的激勵方案使這些成長起來的管理人員留下長期為公司服務，他們將成為不可模仿、不可復制的資源，也就是說，按照資源觀，為了構筑公司的競爭力，跨國公司員工本地化是一個值得推薦的開發人力資源的戰略和取得獨特資源的好途徑。

第七，跨國公司可以通過雇傭當地員工來改善同中國政府的關系。當前中國的就業形式嚴峻，面臨著巨大的挑戰，員工本地化被中國政府認為是跨國公司實現的承諾，在一定程度上幫助政府解決大學畢業生和外出打工農民的就業問題，緩解了政府的壓力，所以中國政府支持跨國公司聘用當地的員工，在中國正處于轉型經濟階段并給予跨國公司的優惠政策。

員工本地化有諸多方面的好處，但是是否要將人才本地化進行到底呢？答案顯然是否，因為繼續采用外派人員也有很好的理由。

阻礙員工本地化的一個重要的環境因素是缺乏合格的和有經驗的高素質管理人員。因為中國經濟的快速發展和外國直接投資的不斷加大，對管理人員的需求急劇上升。中國政府已經盡了最大的努力加大對管理的培訓和出臺政策鼓勵建立外資商業學校，但是仍然存在較大的缺口，至少在短期內缺乏受過良好教育，有豐富經驗和自我激勵的高素質管理人員。加之不同的跨國公司之間招聘管理人員的競爭也非常激勵。因此，采用外派管理人員是保證公司有效地正常運作的唯一途徑。

盡管外派的管理人員對中國的語言和文化不是十分熟悉，但是他們對母公司的企業文化和發展戰略了如指掌，耳熟能詳，所以，跨國公司要做到全球標準化，母公司的企業文化傳播和總公司的發展戰略目標的詮釋，外派人員起到了一個非常關鍵的作用，這些是當地員工無法做到的。

保持一定外派人員的席位可以提高高級管理人員的全球化眼光。培養一定數量的勝任全球化經濟的高級管理人員是許多跨國公司的一個重要目標，從公司總部把高水平的管理人員外派到中國或其他世界各國可以給他們提供取得國際化經驗很好的機會。所以，如果為了節省成本而快速地削減外派人員是一種短期行為，無法構建長期的全球競爭優勢。

我們通過以上的分析可以看出跨國公司員工本地化有利有弊，跨國公司在實際運作過程根據自己的實際情況仔細權衡利弊才能決定在不同發展階段采取不同本土化程度的策略。

三、 跨國公司員工本土化實現過程的三個主要階段

跨國公司員工本土化不是一蹴而就的事情，而是一個長期的過程，所以要使員工本土化取得成功必須要有詳盡的計劃安排和本土化推進計劃，同時對取得的成果不斷的進行鞏固和強化。

人力資源規劃階段。在進入中國市場之前就必須做好本土化的人力資源規劃。盡管好的人力資源規劃是本地化取得成功關鍵因素，但是許多跨國公司并沒有意識到規劃的重要性，相反，他們抱著希望本土化將隨著有效的人力資源管理自然而然地發生。然而，他們的希望終將成為泡沫，因為同其他重要的商業目標一樣，沒有詳盡的計劃安排本土化是很難取得成功的。在本土化的規劃階段主要有三個方面的工作：（1）為在中國拓展業務制訂管理戰略部署；（2）使同戰略部署一致的本土化發展的的目標可衡量化且通過努力可以實現；（3）篩選和培訓外派人員，并與外派人員進行充分的溝通。

員工本地化階段。在實現員工本地化過程中至少要考慮五方面的因素：（1）時間因素：確定外派人員被當地管理人員替代的時間，同時確定并完成公司在中國發展的不同階段本土化的比例，要研究表明相當多部分跨國公司希望在3年~5年內完成本土化過程。（2）成本的節省：在中國，一些跨國公司以通過雇傭更多本地管理人員而削減外派人員來達到降低薪酬成本作為目標。（3）員工的績效：只有管理人員勝任工作本土化才是有效的，所以當地管理人員來擔任外派人員的職位也必須用同樣的標準來考核績效。（4）員工的保留：本土化的一個主要障礙是本地管理人員流動性相當大，很多管理人員接受跨國的培訓后還沒被提升之前就炒了公司的魷魚。（5）使當地員工成為總公司管理團隊的成員：當地管理人員的最終目的是希望成為勝任包括總部和國外職位的管理人員。

員工本地化鞏固階段。在本階段最重要的任務是選擇和培訓合格的外派人員，并同外派人員進行充分的溝通關于員工本土化的問題。在成功本土化后，解決好本地化管理人員的長期留任問題和外派人員的派遣歸國或新的任務安排問題。

四、 跨國公司員工本土化的影響因素

影響跨國公司員工本土化進程有諸多因素，但歸納起來主要有以下幾個大的方面：

第一，公司的價值觀和政策將影響人力資源本土化的整個過程。公司價值觀和政策不但影響本土化計劃的制定，本土化的執行過程中的各種各樣的人力資源實踐活動也受到價值觀的影響，同時對本地員工對跨國公司的承諾程度和對外派人員派遣回國的安排也有較大影響。

第二，中國政府對跨國公司本土化的態度。中國政府對跨國公司派往中國的管理人員的數量有一定的控制，所以跨國公司有必要認真分析本土化目標。在勞動力市場沒有完全放開以前，跨國公司雇傭管理人員必須通過中國政府的同意，中國的工作人員不能隨便跨地區自由流動，必須取得當地戶口才能有資格在當地就業，同時，中國政府對個人檔案有嚴格的控制，如果無檔案跟隨的人身份將受到質疑，而檔案在不同公司之間調動政府起到一個非常重要的作用，所以在該時期跨國公司本土化受政府的影響是很大的。當然，現在勞動力市場相對放開，跨國公司實現本土化相對來說較容易些，但中國政府所制定的勞動法和相關地方法律法規對本土化有一定的影響。

第三，跨國公司所在各省市的勞動力市場狀況。由于中國勞動力市場缺乏高質量的、有豐富經驗的管理人員，在本土化人力資源規劃階段就一定不能制定較難的目標，否則無法實現；缺乏可勝任的管理人員意味著本土化過程中更多的投入于對管理人員的培訓使其具備勝任能力；同時，管理人員的匱乏，還意味著公司把接班人培養成才后又要能很好的留住他們。

第四，其他相關的文化價值觀也對本土化有一定影響。在跨國公司擔任著要職，掌握公司重要客戶資源和產品專利技術的高層管理人員，利用職務之便拿著公司產品設計方案出去自己開公司生產一模一樣的產品并賣給同樣客戶的案例在中國也時有發生。在這些方面也對本土化的推進造成一定負面影響。

五、 跨國公司員工本土化取得成功的關鍵環節

員工本土化是跨國公司人力資源的全球化戰略，然而戰略的制定到成功實施是一個長期的過程，在該過程中，很多細節可以決定員工本土化的成敗，所以在本地管理人員和外派人員的挑選、培訓和激勵等關鍵環節上要更要加以更好的控制。

在中國，由于能勝任的管理人員缺乏，繼任者更主要的是靠外派人員的栽培，所以對繼任者的挑選至關重要。在人員挑選方面不是只看應聘人員現有的工作能力更注重其長期的發展潛力，因為管理人員任重道遠，而培養是一個長期的過程，他們需要掌握比一般員工掌握更多方面的技能，所以有長期的發展潛力的人員才能更勝任該職位。誠然，管理人員對組織的承諾也是非常重要的，管理人員一般要經過3個月到2年不等的培訓，高層管理人員甚至送到公司總部或國外的分公司進行在職培訓，學成歸來不能很好為公司服務而是分道揚鑣將對公司造成很大的損失，所以在本地管理人員的挑選過程中跨國公司慎之又慎。

在上面已經提到過外派人員的失敗率非常之高，為了能更有效地進行本地化，外派人員的挑選引起跨國公司的高度重視。外派人員的挑選僅僅是第一步，接下來還要對外派人員進行文化、語言、實踐等方面的系列培訓，考核合格后才能外派。

采取恰當的激勵手段可以大大降低公司本地管理人員高流動率的困擾。以高薪或效率工資等激勵來留住管理人員能起到一定的作用，但并不是萬能的，因為其他公司有可能比你開出更有誘惑力的籌碼，永遠無法知道給出的薪水是否比競爭對手高，因為雇傭當地的管理人員的費用遠遠比外派人員的低，所以有較大的彈性。然而，年輕的中國管理人員更加看好在跨國公司中有良好的成長機會和有挑戰性的升遷機會，所以跨國公司更多采取幫助管理人員設計職業生涯計劃了留住人才，給他們提供更多的發展和提升空間。

員工本土化要最終取得完滿成功外派人員起到了決定性作用，他們是直接操作與控制人員，所以對外派人員的激勵不容忽視。首先公司總部要在人員派出之前就同其進行充分的溝通；另一方面，在本土化取得成功后要給予充分的肯定并有一定的物質或精神上的獎勵；最關鍵的一點是要解決外派人員的后顧之憂，讓外派人員清楚地了解到成功本土化后被遣派回國后的職位安排，并保證其返回總部后有施展才華的空間，否則外派人員將會直接影響員工本土化的進程。

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作者簡介：吳能全，中山大學管理學院教授、博士生導師；陳江，中山大學管理學院2006級企業管理專業博士生，海南師范大學教師。

收稿日期：2006-10-28。