ＢＰＲ前后組織變化研究

摘要：文章簡(jiǎn)述分工理論，并論述了分工所產(chǎn)生的問(wèn)題。在概述業(yè)務(wù)流程再造（BPR）思想的基礎(chǔ)上，研究了BPR給組織、管理者、員工所帶來(lái)的巨大變化。最后，得出結(jié)論：BPR可提高生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量，BPR是21世紀(jì)的管理發(fā)展趨勢(shì)。

關(guān)鍵詞：BPR；組織；變化；分工；問(wèn)題

一、 分工理論簡(jiǎn)述

分工理論是管理上的第一次革命。亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）1776年在其《國(guó)富論》（The Wealth of Nations）中首次提出分工理論，并且論述了分工的作用：“勞動(dòng)生產(chǎn)率上最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果。”

亞當(dāng)·斯密還論述了分工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的原因：“有了分工，同數(shù)勞動(dòng)者就能完成比過(guò)去多得多的工作量，其原因有三：第一，勞動(dòng)者的技巧因業(yè)專(zhuān)而日進(jìn)；第二，由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作，通常須損失不少時(shí)間，有了分工，就可以免除這種損失；第三，許多簡(jiǎn)化勞動(dòng)和縮減勞動(dòng)的機(jī)械的發(fā)明，使一個(gè)人能夠做許多人的工作。”這三條也是分工的原則，如果不加遵循也達(dá)不到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的效果。

亞當(dāng)·斯密1776年提出了分工理論后，從19到20世紀(jì)，傳統(tǒng)組織的生產(chǎn)和管理方式都按照這種分工模式運(yùn)作。按照這種思想，亨利·福特首先（Henry Fort）放棄“一人一事”，將生產(chǎn)過(guò)程分成多個(gè)活動(dòng)，每個(gè)員工負(fù)責(zé)其中一小部分，組成流水生產(chǎn)線。阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）則將分工理論應(yīng)用于管理工作中，將管理人員依專(zhuān)業(yè)組合在各個(gè)職能部門(mén)之內(nèi)，形成職能式管理，負(fù)責(zé)法約爾提出的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等五大管理活動(dòng)。

此外，“科學(xué)管理之父”的泰勒以及哈羅德·孔茨在《再論管理理論的叢林》（1980）中所界定的11個(gè)管理流派均以亞當(dāng)·斯密的分工理論以及在其基礎(chǔ)上形成的科層式組織結(jié)構(gòu)為依據(jù)，從不同的角度對(duì)這種組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了完善，體現(xiàn)了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的組織原則，并在企業(yè)內(nèi)部分設(shè)了生產(chǎn)、供應(yīng)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人事等不同的部門(mén)，每一部門(mén)只負(fù)責(zé)其職能范圍內(nèi)的工作。

為確保專(zhuān)業(yè)分工人員的工作成效，企業(yè)內(nèi)需層層請(qǐng)示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的層級(jí)結(jié)構(gòu)和集權(quán)控制模式，成為日益龐大的組織。

分工的結(jié)果是極大地提高了生產(chǎn)效率，大大提高了產(chǎn)量，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，在產(chǎn)品供不應(yīng)求的“賣(mài)方市場(chǎng)”時(shí)代收效甚大。

二、 分工產(chǎn)生的問(wèn)題

20世紀(jì)中期后，特別是20世紀(jì)70年代、20世紀(jì)80年代后，進(jìn)入了產(chǎn)品供大于求的“買(mǎi)方市場(chǎng)”時(shí)代，基于分工理論的傳統(tǒng)管理模式已不再適應(yīng)。分工提高組織生產(chǎn)效率的同時(shí)，也給組織、管理者、員工帶來(lái)了諸多問(wèn)題。

1． 組織的問(wèn)題。基于分工理論的管理模式，給組織帶來(lái)種種弊端：（1）采用職能式管理，單獨(dú)設(shè)置控制、監(jiān)督、指揮、協(xié)調(diào)等管理活動(dòng)，人為地將管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)分離，造成二者之間的協(xié)調(diào)極其復(fù)雜，增加了組織的內(nèi)部交易成本；（2）“金字塔”式的科層組織結(jié)構(gòu)，使管理效率嚴(yán)重降低；（3）層級(jí)制結(jié)構(gòu)使管理鏈條太長(zhǎng)，信息傳遞失真、不及時(shí)，嚴(yán)重影響管理決策的準(zhǔn)確性、及時(shí)性；（4）分工提高了勞動(dòng)生產(chǎn)效率，由于需多人才能完整地提供一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，使服務(wù)質(zhì)量嚴(yán)重下降；（5）分工使管理人員日益增多，一線生產(chǎn)人員卻嚴(yán)重缺少，造成管理成本日益增高；（6）由于沒(méi)有任何人經(jīng)歷并全程負(fù)責(zé)整個(gè)流程，各職能或生產(chǎn)部門(mén)的人員通常只對(duì)所在部門(mén)負(fù)責(zé)，沒(méi)有人真正對(duì)客戶負(fù)責(zé)，客戶及其需求在企業(yè)內(nèi)部踢來(lái)踢去，客戶滿意度非常低；（7）分工使組織內(nèi)部形成“官僚主義”，部門(mén)間、部門(mén)內(nèi)員工沖突不可避免，組織形成沖突導(dǎo)向而非合作導(dǎo)向的文化；（8）由于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)涉及眾多活動(dòng)（或環(huán)節(jié)）和人員，出錯(cuò)機(jī)率大，產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量難以保障；（9）這類(lèi)傳統(tǒng)的組織形態(tài)和管理模式是生產(chǎn)主導(dǎo)型而非客戶主導(dǎo)型；（10）組織缺少創(chuàng)新意識(shí)，缺乏核心能力，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯。

2． 管理者的問(wèn)題。分工給管理者帶來(lái)的問(wèn)題：（1）管理者運(yùn)作的單位為職能部門(mén)，存在明顯的職能界限，導(dǎo)致職能割裂現(xiàn)象的普遍存在；（2）管理者只能優(yōu)化自己管理的局部流程，無(wú)權(quán)也不愿優(yōu)化整體流程，從而導(dǎo)致本該完整的流程成為不連續(xù)的碎片；（3）管理者的目標(biāo)單一，非責(zé)任范圍內(nèi)的事從不關(guān)心；（4）管理者只注重與上司的縱向溝通，管理者之間不愿橫向溝通，組織整體缺乏協(xié)同工作、快速反應(yīng)的能力；（5）管理者擁有的信息都是各自獨(dú)立的“信息孤島”，沒(méi)有形成動(dòng)態(tài)的、一體化的、完整的信息流，造成管理者決策所需信息不全，嚴(yán)重影響管理者的正確決策；（6）管理者將自己定位為監(jiān)管者、命令的發(fā)布者，主要工作是監(jiān)督、控制，管理本身創(chuàng)造的價(jià)值有限；（7）將員工定位為被監(jiān)管者，要求員工只是簡(jiǎn)單地執(zhí)行上級(jí)的命令，過(guò)分強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，使員工缺乏創(chuàng)新的熱情和動(dòng)力；（8）提升員工的標(biāo)準(zhǔn)是員工的表現(xiàn)、員工與上司的關(guān)系，從而在企業(yè)形成“政治導(dǎo)向文化”，而非“績(jī)效導(dǎo)向文化”；（9）管理者培養(yǎng)員工的方式是訓(xùn)練式，而非鼓勵(lì)創(chuàng)新的教育式，員工很難成長(zhǎng)。

3． 員工的問(wèn)題。分工給員工帶來(lái)的問(wèn)題：（1）員工工作按職能分工，不是按流程分工，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程割裂、成為不連續(xù)的碎片；（2）專(zhuān)業(yè)分工導(dǎo)致員工技能單一，不能勝任綜合技能的要求；（3）員工工作以個(gè)人為中心，不適應(yīng)工作以團(tuán)隊(duì)為中心的要求；（4）員工對(duì)顧客有限的關(guān)注，不適應(yīng)“買(mǎi)方市場(chǎng)”時(shí)代須高度關(guān)注顧客需求的要求；（5）員工關(guān)注的焦點(diǎn)是上司的評(píng)價(jià)，不關(guān)心客戶的感受與客戶滿意度；（6）員工只愿垂直溝通，不愿水平溝通；（7）員工將自己定位為被監(jiān)管式，只是簡(jiǎn)單地接受任務(wù)，不愿主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、思考問(wèn)題、解決問(wèn)題；（8）員工缺少創(chuàng)新意識(shí)、工作缺乏主動(dòng)。

三、 BPR思想概述

進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，組織所處的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化等“3C”力量驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，市場(chǎng)由供不應(yīng)求的“賣(mài)方市場(chǎng)”轉(zhuǎn)向供過(guò)于求的“買(mǎi)方市場(chǎng)”。傳統(tǒng)管理模式已不再適應(yīng)企業(yè)面臨的新環(huán)境，要求組織在管理理論和方法上變革，適應(yīng)新的“買(mǎi)方市場(chǎng)”環(huán)境；加上信息技術(shù)（IT）在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用。這些促使“業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，縮寫(xiě)為 BPR）”的產(chǎn)生。

最早正式提出業(yè)務(wù)流程再造（BPR）概念的是1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·錢(qián)皮在其著作《再造公司：企業(yè)革命的宣言》一書(shū)中，首次提出了經(jīng)典的BPR（Business Process Reengineering）定義：對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績(jī)效的重要指標(biāo)上取得顯著性的進(jìn)展。

該定義包含了四個(gè)關(guān)鍵詞：根本的（Fundamental）、徹底的（Radical）、顯著的（Dramatic）、流程（Process）。BPR思想有四個(gè)基本要素：（1）業(yè)務(wù)流程再造的對(duì)象——流程；（2）業(yè)務(wù)流程再造的相關(guān)對(duì)象——支持系統(tǒng)、組織等；（3）業(yè)務(wù)重組的目標(biāo)——顯著提高企業(yè)績(jī)效；（4）業(yè)務(wù)流程再造的途徑——徹底變革。

BPR從技術(shù)、社會(huì)等兩大方面對(duì)組織進(jìn)行再造。技術(shù)再造（或稱“硬”再造）方面主要包括：IT系統(tǒng)、技術(shù)、流程、作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)、程序、系統(tǒng)、控制等；社會(huì)再造（或稱“軟”再造）方面主要包括：組織結(jié)構(gòu)、管理（包括管理模式、管理者）、員工、企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)文化、思想、政策、職業(yè)生涯發(fā)展、激勵(lì)方式等。

BPR的實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)的一種系統(tǒng)變革，其核心領(lǐng)域?yàn)闃I(yè)務(wù)流程，其根本目標(biāo)就是要對(duì)被專(zhuān)業(yè)分工和官僚體制分割得支離破碎的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造。BPR強(qiáng)調(diào)整體大于部分之和，繼承了工作豐富論對(duì)分工論的批判。因此，BPR的實(shí)質(zhì)是對(duì)工業(yè)社會(huì)中勞動(dòng)分工和管理分工的整合。

Hammer（1993）提出BPR指標(biāo)目標(biāo)是周轉(zhuǎn)期縮短70%、成本降低40%、顧客滿意度和企業(yè)收益提高40%、市場(chǎng)份額增長(zhǎng)25%。Ligus（1993）則指出，通過(guò)BPR可以“降低30%~50%的銷(xiāo)售成本，縮短交貨時(shí)間75%~80%，降低存貨60%~80%，降低65%~70%的質(zhì)量成本，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)雖不能預(yù)期但有實(shí)質(zhì)性的增長(zhǎng)”。

自1993年BPR提出后，首先在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來(lái)了顯著的經(jīng)濟(jì)效益， 涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對(duì)621家北美和歐洲大公司進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的69%、歐洲124 家的75%已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)重組項(xiàng)目，余下的公司一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。

總之，自1993年BPR提出后，約60%~70%的歐美企業(yè)進(jìn)行了BPR實(shí)踐，不少政府部門(mén)、大學(xué)也進(jìn)行了BPR實(shí)踐，取得了巨大的效果；隨后從20世紀(jì)90年代后期到世紀(jì)之交，亞太國(guó)家也開(kāi)始了大量BPR實(shí)踐。

四、 BPR后組織的變化

1． 組織的變化。BPR給組織帶來(lái)的變化是：（1）采取流程式管理，簡(jiǎn)化或不單獨(dú)設(shè)置控制、監(jiān)督、指揮、協(xié)調(diào)等管理活動(dòng)，將管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，在業(yè)務(wù)流程中實(shí)時(shí)控制及糾正業(yè)務(wù)活動(dòng)的偏差，極大地降低了組織的內(nèi)部交易成本；（2）采取扁平化的組織結(jié)構(gòu)，極大地提高了管理效率；（3）扁平化的結(jié)構(gòu)大大縮短了管理鏈條，信息傳遞及時(shí)、準(zhǔn)確，管理決策效率高、準(zhǔn)確；（4）一人負(fù)責(zé)多項(xiàng)活動(dòng)，使業(yè)務(wù)流程大為簡(jiǎn)化、縮短，不僅能提高生產(chǎn)效率，更重要的是服務(wù)質(zhì)量明顯提高；（5）管理人員特別是中間管理層大為減少，一線生產(chǎn)人員增加，極大地降低了管理成本；（6）流程經(jīng)理全程負(fù)責(zé)整個(gè)流程，有員工對(duì)客戶負(fù)責(zé)到底，客戶滿意度高；（7）流程式管理消除了部門(mén)間以及部門(mén)內(nèi)員工的沖突，企業(yè)內(nèi)部形成合作導(dǎo)向的文化；（8）由于BPR采用合并、簡(jiǎn)化活動(dòng)等方法，使生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所涉及的活動(dòng)（或環(huán)節(jié)）、人員大為減少，出錯(cuò)機(jī)率大為降低，產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量明顯提高；（9）組織形態(tài)和管理模式是客戶主導(dǎo)型而非生產(chǎn)主導(dǎo)型；（10）組織創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，形成自己的核心能力，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。

2． 管理者的變化。BPR給管理者帶來(lái)的變化是：（1）管理的模式為流程式管理，不再使職能式管理，消除了職能界限，解決了職能割裂的問(wèn)題；（2）管理者特別是流程經(jīng)理全程負(fù)責(zé)整個(gè)流程，不僅關(guān)注流程的局部?jī)?yōu)化，更關(guān)注流程的整體最優(yōu)，使流程成為一個(gè)連續(xù)、完成的流程，不再變得支離破碎；（3）管理者的目標(biāo)多樣，不僅關(guān)心責(zé)任范圍內(nèi)的事，也主動(dòng)關(guān)注與業(yè)務(wù)有關(guān)的任何事情，并積極提出合理化建議；（4）管理者不僅與上司進(jìn)行縱向溝通，更注重與其他管理者之間的橫向溝通，盡量直接解決問(wèn)題，減少上級(jí)的協(xié)調(diào)，組織成為一個(gè)完成的整體，能協(xié)同工作，具有快速反應(yīng)能力；（5）管理者擁有的信息通過(guò)企業(yè)的IT（信息技術(shù)）系統(tǒng)形成統(tǒng)一、完整、準(zhǔn)確、動(dòng)態(tài)的信息流，消除了組織的“信息孤島”，解決了“信息壟斷”的問(wèn)題，能為管理者提供決策所需的充分信息，提高了決策的準(zhǔn)確性和效率；（6）管理者將自己定位為教練，工作方式是引導(dǎo)式，不再只是簡(jiǎn)單地發(fā)布命令，管理者本身就能創(chuàng)造價(jià)值；（7）將員工定位為被授權(quán)式，給員工充分授權(quán)，極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情，讓員工能充分利用授權(quán)，主動(dòng)地、創(chuàng)造性地工作，直接、及時(shí)地解決問(wèn)題；（8）提升員工的根本標(biāo)準(zhǔn)是員工的績(jī)效表現(xiàn)、員工的能力，在企業(yè)形成“績(jī)效導(dǎo)向文化”，消除“政治導(dǎo)向文化”；（9）管理者培養(yǎng)員工的方式是鼓勵(lì)創(chuàng)新的教育式，發(fā)展員工，使員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

3． 員工的變化。BPR給員工帶來(lái)的變化是：（1）員工不再按職能分工，而是按流程分工來(lái)工作，消除了業(yè)務(wù)流程割裂的現(xiàn)象；（2）分工不再過(guò)細(xì)，員工不再是“一個(gè)一事”，而是“一人多事”，員工是綜合型的員工，具有多種知識(shí)、技能多樣，能勝任綜合化的要求；（3）員工由以個(gè)人為中心轉(zhuǎn)向以團(tuán)隊(duì)為中心，能適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的要求；（4）員工主動(dòng)關(guān)注顧客的需求、客戶滿意度等，能適應(yīng)“買(mǎi)方市場(chǎng)”時(shí)代須以客戶為中心的要求；（5）員工關(guān)注的焦點(diǎn)不再是上司的評(píng)價(jià)，而是客戶的感受、服務(wù)質(zhì)量；（6）員工不僅垂直溝通，更注重主動(dòng)的水平溝通；（7）員工將自己定位為被授權(quán)式，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、思考問(wèn)題、解決問(wèn)題；（8）員工具有強(qiáng)大工作熱情與動(dòng)力，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，工作積極主動(dòng)。

五、 結(jié)論

從19世紀(jì)到20世紀(jì)，分工理論一直主導(dǎo)著傳統(tǒng)組織的生產(chǎn)和管理模式。分工提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率的同時(shí)，也給企業(yè)、管理者、員工帶來(lái)了一系列問(wèn)題，企業(yè)管理效率下降、管理成本日益加大，許多管理者特別中間管理層不僅不創(chuàng)造價(jià)值而且影響組織效率，員工技能單一、不便于員工的成長(zhǎng)。組織出現(xiàn)“大企業(yè)病”，對(duì)環(huán)境及市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，缺少創(chuàng)新意識(shí)，缺乏核心能力。

BPR給組織、管理者、員工帶來(lái)巨大的變化。不僅可提高組織的生產(chǎn)和管理效率、降低組織成本，而且可提升服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度，組織“痩身”為輕便、快捷的組織。管理者少而精，直接或間接創(chuàng)造價(jià)值。員工知識(shí)、技能多樣化，員工與企業(yè)同步成長(zhǎng)、發(fā)展。

基于分工理論的傳統(tǒng)管理模式在產(chǎn)品供不應(yīng)求的“賣(mài)方市場(chǎng)”時(shí)代收效甚大。21世紀(jì)是產(chǎn)品供大于求的“買(mǎi)方市場(chǎng)”時(shí)代，基于分工理論的傳統(tǒng)管理模式已不再適應(yīng)。基于BPR理論的流程式管理能很好地適應(yīng)“買(mǎi)方市場(chǎng)”時(shí)代，組織對(duì)環(huán)境及市場(chǎng)反應(yīng)迅速，以客戶為中心，提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)提升服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，形成核心能力，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。基于BPR理論的流程式管理是21世紀(jì)信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的管理發(fā)展趨勢(shì)。

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作者簡(jiǎn)介：李?lèi)?ài)民，中山大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)博士生；聶永有，上海大學(xué)副教授。

收稿日期：2006-10-04。