寒流逼近嚴介和

一度成為傳奇人物式的所謂富豪——太平洋建設(shè)集團董事局主席嚴介和，因涉及巨額債務(wù)糾紛而被南京市中級人民法院啟動執(zhí)行威懾機制。繼10月12日被法院公示尋求財產(chǎn)線索、10月13日法院向中國人民銀行南京分行發(fā)放金融風(fēng)險提示司法建議書、10月16日被法院限制高消費后，10月17日南京中院又作出決定，對嚴介和再次采取措施——實行邊控，限制其出境。

BT模式的疑惑

嚴介和快速發(fā)家，玩的拿手好戲是所謂的BT模式，即帶資建設(shè)再移交，業(yè)主分期還款。這一經(jīng)營模式概括起來就是：從政府拿單，再利用政府信譽向銀行申請貸款，利用銀行短期貸款啟動項目，再靠占用下游供貨商或工程隊資金，最終獲得政府的長期回款。

這種“八個杯子七個蓋”的游戲終難持久。嚴介和用BT模式確實也賺了不少錢。這一模式環(huán)環(huán)相扣，貌似保險，其實也是在走鋼絲，BT模式環(huán)節(jié)中任何一個環(huán)節(jié)出意外，則可能釀成泡沫。

比如拖欠下游賬款，工程隊拿不到錢自然就把業(yè)務(wù)停下來，業(yè)務(wù)停下來就不能如期完成任務(wù)，業(yè)主自然就不會按期付款，這樣銀行的貸款就不能按期歸還，地方政府那邊也不高興，太平洋建設(shè)集團如今就是陷入這么一個惡性循環(huán)。

2003年8月，太平洋建設(shè)集團以BT模式與如皋經(jīng)濟開發(fā)區(qū)管委會簽訂了道路工程施工協(xié)議。該項工程中，設(shè)備部分造價約2000萬元，工程部分造價約8000萬元。

當(dāng)時雙方約定，在項目建設(shè)期內(nèi)，如皋方面支付工程預(yù)算造價的25%，即2000萬元；當(dāng)施工量達到50%時，支付工程總造價的15%，即1200萬元(800萬元現(xiàn)金，400萬元用100畝土地抵扣)；施工完畢交付使用時，如皋方面再支付10%，即800萬元；余款6000萬元在項目結(jié)束后，分三年還清，每年年底支付總工程款的25%，即2000萬元，而上述款項的支付由如皋市政府擔(dān)保。隨后，太平洋建設(shè)以此項目向中行南通分行申請貸款5000萬元。

后來由于太平洋方面資金不到位，如皋項目工期一拖再拖，到規(guī)定時間才做了一半，太平洋建設(shè)最終被趕出了如皋。

在拿到如皋項目之前，2003年3月，太平洋建設(shè)集團收購了當(dāng)?shù)匾患覈衅髽I(yè)——如皋橡膠廠，并將其更名為江蘇北極光橡膠有限公司。然而，在幾番變更之后，該公司的業(yè)績并未能出現(xiàn)明顯好轉(zhuǎn)，2005年8月，太平洋建設(shè)集團將該廠轉(zhuǎn)手給了當(dāng)?shù)匾患颐駹I企業(yè)。

這堪稱是新聞報道中對BT模式最為詳盡的個案描述。

嚴介和其實從1996年就開始在欠發(fā)達的江蘇蘇北地區(qū)搞BT模式，在那里他只是悶聲發(fā)財。他想通過低價收購國企并重組的方式來實現(xiàn)利潤最大化，相比于前一種賺錢方式，后一種似乎要輕松得多，而且速度要快得多。

遭遇風(fēng)險

成也蕭何敗也蕭何，嚴介和正是在收購國企上面栽了大跟斗。嚴介和收購欠發(fā)達地區(qū)國企有“四不”：很少或根本不進場盡職調(diào)查、不管各自所處行業(yè)相差多么懸殊、不需要提供收購可行性研究報告、不考慮地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀，加之嚴介和缺乏收購成功最為關(guān)鍵的人才和整合能力，其收購與整合當(dāng)?shù)貒蟮某晒β屎艿?。而且收購的一個負面后果是：要整合這些企業(yè)，嚴介和需要投入太平洋集團的大量資金，一旦這些投入不能很快產(chǎn)生現(xiàn)金流，出現(xiàn)危機也就在所難免。

在南京某商業(yè)銀行人士看來，嚴介和在江蘇一方面遭遇眾銀行逼債，另一方面因為收購各地30多家國有企業(yè)后整合并不順暢，與各地方政府的合作出現(xiàn)問題，“他后來把業(yè)務(wù)重點放到內(nèi)蒙古、東北等地，其實就說明他的模式在江蘇已經(jīng)行不通了。”

太平洋建設(shè)集團2005年度財報顯示，公司當(dāng)年主營業(yè)務(wù)收入高達25.44億元，凈利潤近10.6億元，資產(chǎn)負債率不過22.5%。對這樣一個報表上花團錦簇的企業(yè)，4億元銀行欠款，意味著財務(wù)報表上水淋淋的數(shù)字和和浮光掠影的泡沫。

有識之士認為，一環(huán)套一環(huán)，不確定性的東西有時會脫離人的控制。

企業(yè)如果僅靠權(quán)謀文化支撐，只有戰(zhàn)術(shù)層面上的權(quán)術(shù)，有時甚至是雞鳴狗盜式的投機鉆營，而沒有戰(zhàn)略層面上的核心競爭力，沒有明確的戰(zhàn)略定位和凝聚人心的戰(zhàn)略目標(biāo)，哪樣賺錢做哪樣，長得越快必定死得越快。對于致力于快速擴張的企業(yè)而言，管理能力往往不足以支撐其擴張的速度和規(guī)模，企業(yè)最終栽在權(quán)謀文化上。

人們把“太平洋”突然泡沫泛起歸咎為資金鏈的斷裂，但資金鏈斷裂只是“太平洋”尷尬處境的導(dǎo)火線而已。僅僅將資金鏈的斷裂作為“太平洋”危局的原因，是很偏頗的，這就像我們把一場戰(zhàn)爭的導(dǎo)火線錯當(dāng)作戰(zhàn)爭的原因一樣，因為導(dǎo)火線總是偶然的，是表面現(xiàn)象。比如三株的倒下，真的因為幾瓶三株口服液喝死了一個老漢嗎？正處于高速發(fā)展期的巨能鈣突然被市場擊斃，僅僅是因為河南一個小報記者的一篇負面報道嗎？僅僅因為川酒勾兌事件，就使秦池?zé)o可挽回地走向衰亡嗎？而愛多的崩潰，只是因為資金供應(yīng)斷流嗎？跟德隆的突然倒下一樣，這些企業(yè)的突然中風(fēng)，是其權(quán)謀文化積弊所致。愛多、秦池的賭徒心態(tài)，以巨額資金攫取央視標(biāo)王頭銜；而太平洋玩的是“8個杯子7個蓋”的“魔術(shù)”，靠不斷變動茶杯蓋來保持茶杯的水溫，在資金運作上難免拆東墻補西墻。

戰(zhàn)略是要解決做什么、怎么做和做多久的問題。這樣的戰(zhàn)略系統(tǒng)不是那種鼠目寸光的東西，它是嚴格的，也是專業(yè)的。但像嚴介和這樣的老板考慮的不是這樣的邏輯，他們的邏輯體現(xiàn)在銀行——政府——供應(yīng)商等商業(yè)模式中能搞到錢的諸多環(huán)節(jié)。這樣的商業(yè)有它存在的理由和價值，但這種基于外部差異化的戰(zhàn)略思考最終會使企業(yè)空心化，失敗自然難免。

泡沫挽救不了

眼下嚴介和正遭遇信任危機，至少在江蘇銀行界的部分人士看來，嚴介和已經(jīng)不是一個合格的借貸者?！拔覀儸F(xiàn)在已經(jīng)不敢跟太平洋建設(shè)集團的關(guān)聯(lián)公司打交道了。一個公司不行了，就換個公司來，防不勝防?！?月22日，浦發(fā)銀行蘇州分行一位負責(zé)人在接受某媒體采訪時曾表示。

嚴介和的泡沫在江蘇泛起，他又使出了金蟬脫殼之計。2006年5月，上海蘇商建設(shè)集團成立。9月25日，一位接近中國銀行上海分行的人士對記者聲稱，蘇商建設(shè)集團一直在與中國銀行上海分行洽談貸款事宜。但現(xiàn)在，這筆貸款也要“黃”了。蘇商集團系嚴介和精心打造的業(yè)務(wù)新旗艦，而此時的太平洋集團已然債務(wù)纏身，日子很不好過。

在很多人看來，嚴介和來到上海新設(shè)蘇商集團，多少有些金蟬脫殼的味道。但是現(xiàn)在，另起爐灶的蘇商集團也被信任危機波及。

而今年5月，嚴介和宣布辭去太平洋建設(shè)集團董事局主席職務(wù)，前太平洋建設(shè)集團總裁黃新忠出任董事局主席。此后，嚴多次對外表示將稀釋自己的股權(quán)，最終希望保持在10%左右。這又被外界評論為嚴介和在準(zhǔn)備“后事”，想溜。

美國股神巴菲特有一句名言：“只有退潮時，你才知道誰在光著身子游泳。”

目前，太平洋系統(tǒng)顯然已經(jīng)感受到“寒流”的來臨。泡沫破滅之后，當(dāng)是嚴介和面壁思考的時候了。

無論如何，在宏觀調(diào)控的大背景下，一些運作不太清晰，自身發(fā)展速度不夠穩(wěn)健的大型企業(yè)，特別是一些民營企業(yè)，將被迫做出適應(yīng)形勢的調(diào)整，否則難免再次見到一家又一家“明星企業(yè)”迅速衰落的結(jié)局。

摒棄權(quán)謀的桎梏，克服自身的短視、功利和膚淺，從真正發(fā)自內(nèi)心的戰(zhàn)略愿景出發(fā)，選擇企業(yè)發(fā)展的長久邏輯是未來成功企業(yè)家的基本要求，從競爭優(yōu)勢到超越自己才是企業(yè)家生命成長的偉大跨越。