
一度成為傳奇人物式的所謂富豪——太平洋建設(shè)集團董事局主席嚴介和,因涉及巨額債務(wù)糾紛而被南京市中級人民法院啟動執(zhí)行威懾機制。繼10月12日被法院公示尋求財產(chǎn)線索、10月13日法院向中國人民銀行南京分行發(fā)放金融風(fēng)險提示司法建議書、10月16日被法院限制高消費后,10月17日南京中院又作出決定,對嚴介和再次采取措施——實行邊控,限制其出境。
BT模式的疑惑
嚴介和快速發(fā)家,玩的拿手好戲是所謂的BT模式,即帶資建設(shè)再移交,業(yè)主分期還款。這一經(jīng)營模式概括起來就是:從政府拿單,再利用政府信譽向銀行申請貸款,利用銀行短期貸款啟動項目,再靠占用下游供貨商或工程隊資金,最終獲得政府的長期回款。
這種“八個杯子七個蓋”的游戲終難持久。嚴介和用BT模式確實也賺了不少錢。這一模式環(huán)環(huán)相扣,貌似保險,其實也是在走鋼絲,BT模式環(huán)節(jié)中任何一個環(huán)節(jié)出意外,則可能釀成泡沫。
比如拖欠下游賬款,工程隊拿不到錢自然就把業(yè)務(wù)停下來,業(yè)務(wù)停下來就不能如期完成任務(wù),業(yè)主自然就不會按期付款,這樣銀行的貸款就不能按期歸還,地方政府那邊也不高興,太平洋建設(shè)集團如今就是陷入這么一個惡性循環(huán)。
2003年8月,太平洋建設(shè)集團以BT模式與如皋經(jīng)濟開發(fā)區(qū)管委會簽訂了道路工程施工協(xié)議。該項工程中,設(shè)備部分造價約2000萬元,工程部分造價約8000萬元。
當(dāng)時雙方約定,在項目建設(shè)期內(nèi),如皋方面支付工程預(yù)算造價的25%,即2000萬元;當(dāng)施工量達到50%時,支付工程總造價的15%,即1200萬元(800萬元現(xiàn)金,400萬元用100畝土地抵扣);施工完畢交付使用時,如皋方面再支付10%,即800萬元;余款6000萬元在項目結(jié)束后,分三年還清,每年年底支付總工程款的25%,即2000萬元,而上述款項的支付由如皋市政府擔(dān)保。隨后,太平洋建設(shè)以此項目向中行南通分行申請貸款5000萬元。
后來由于太平洋方面資金不到位,如皋項目工期一拖再拖,到規(guī)定時間才做了一半,太平洋建設(shè)最終被趕出了如皋。
在拿到如皋項目之前,2003年3月,太平洋建設(shè)集團收購了當(dāng)?shù)匾患覈衅髽I(yè)——如皋橡膠廠,并將其更名為江蘇北極光橡膠有限公司。然而,在幾番變更之后,該公司的業(yè)績并未能出現(xiàn)明顯好轉(zhuǎn),2005年8月,太平洋建設(shè)集團將該廠轉(zhuǎn)手給了當(dāng)?shù)匾患颐駹I企業(yè)。
這堪稱是新聞報道中對BT模式最為詳盡的個案描述。
嚴介和其實從1996年就開始在欠發(fā)達的江蘇蘇北地區(qū)搞BT模式,在那里他只是悶聲發(fā)財。他想通過低價收購國企并重組的方式來實現(xiàn)利潤最大化,相比于前一種賺錢方式,后一種似乎要輕松得多,而且速度要快得多。
遭遇風(fēng)險
成也蕭何敗也蕭何,嚴介和正是在收購國企上面栽了大跟斗。嚴介和收購欠發(fā)達地區(qū)國企有“四不”:很少或根本不進場盡職調(diào)查、不管各自所處行業(yè)相差多么懸殊、不需要提供收購可行性研究報告、不考慮地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀,加之嚴介和缺乏收購成功最為關(guān)鍵的人才和整合能力,其收購與整合當(dāng)?shù)貒蟮某晒β屎艿?。而且收購的一個負面后果是:要整合這些企業(yè),嚴介和需要投入太平洋集團的大量資金,一旦這些投入不能很快產(chǎn)生現(xiàn)金流,出現(xiàn)危機也就在所難免。
在南京某商業(yè)銀行人士看來,嚴介和在江蘇一方面遭遇眾銀行逼債,另一方面因為收購各地30多家國有企業(yè)后整合并不順暢,與各地方政府的合作出現(xiàn)問題,“他后來把業(yè)務(wù)重點放到內(nèi)蒙古、東北等地,其實就說明他的模式在江蘇已經(jīng)行不通了。”
太平洋建設(shè)集團2005年度財報顯示,公司當(dāng)年主營業(yè)務(wù)收入高達25.44億元,凈利潤近10.6億元,資產(chǎn)負債率不過22.5%。對這樣一個報表上花團錦簇的企業(yè),4億元銀行欠款,意味著財務(wù)報表上水淋淋的數(shù)字和和浮光掠影的泡沫。
有識之士認為,一環(huán)套一環(huán),不確定性的東西有時會脫離人的控制。
企業(yè)如果僅靠權(quán)謀文化支撐,只有戰(zhàn)術(shù)層面上的權(quán)術(shù),有時甚至是雞鳴狗盜式的投機鉆營,而沒有戰(zhàn)略層面上的核心競爭力,沒有明確的戰(zhàn)略定位和凝聚人心的戰(zhàn)略目標(biāo),哪樣賺錢做哪樣,長得越快必定死得越快。對于致力于快速擴張的企業(yè)而言,管理能力往往不足以支撐其擴張的速度和規(guī)模,企業(yè)最終栽在權(quán)謀文化上。
人們把“太平洋”突然泡沫泛起歸咎為資金鏈的斷裂,但資金鏈斷裂只是“太平洋”尷尬處境的導(dǎo)火線而已。僅僅將資金鏈的斷裂作為“太平洋”危局的原因,是很偏頗的,這就像我們把一場戰(zhàn)爭的導(dǎo)火線錯當(dāng)作戰(zhàn)爭的原因一樣,因為導(dǎo)火線總是偶然的,是表面現(xiàn)象。比如三株的倒下,真的因為幾瓶三株口服液喝死了一個老漢嗎?正處于高速發(fā)展期的巨能鈣突然被市場擊斃,僅僅是因為河南一個小報記者的一篇負面報道嗎?僅僅因為川酒勾兌事件,就使秦池?zé)o可挽回地走向衰亡嗎?而愛多的崩潰,只是因為資金供應(yīng)斷流嗎?跟德隆的突然倒下一樣,這些企業(yè)的突然中風(fēng),是其權(quán)謀文化積弊所致。愛多、秦池的賭徒心態(tài),以巨額資金攫取央視標(biāo)王頭銜;而太平洋玩的是“8個杯子7個蓋”的“魔術(shù)”,靠不斷變動茶杯蓋來保持茶杯的水溫,在資金運作上難免拆東墻補西墻。
戰(zhàn)略是要解決做什么、怎么做和做多久的問題。這樣的戰(zhàn)略系統(tǒng)不是那種鼠目寸光的東西,它是嚴格的,也是專業(yè)的。但像嚴介和這樣的老板考慮的不是這樣的邏輯,他們的邏輯體現(xiàn)在銀行——政府——供應(yīng)商等商業(yè)模式中能搞到錢的諸多環(huán)節(jié)。這樣的商業(yè)有它存在的理由和價值,但這種基于外部差異化的戰(zhàn)略思考最終會使企業(yè)空心化,失敗自然難免。
泡沫挽救不了
眼下嚴介和正遭遇信任危機,至少在江蘇銀行界的部分人士看來,嚴介和已經(jīng)不是一個合格的借貸者?!拔覀儸F(xiàn)在已經(jīng)不敢跟太平洋建設(shè)集團的關(guān)聯(lián)公司打交道了。一個公司不行了,就換個公司來,防不勝防?!?月22日,浦發(fā)銀行蘇州分行一位負責(zé)人在接受某媒體采訪時曾表示。
嚴介和的泡沫在江蘇泛起,他又使出了金蟬脫殼之計。2006年5月,上海蘇商建設(shè)集團成立。9月25日,一位接近中國銀行上海分行的人士對記者聲稱,蘇商建設(shè)集團一直在與中國銀行上海分行洽談貸款事宜。但現(xiàn)在,這筆貸款也要“黃”了。蘇商集團系嚴介和精心打造的業(yè)務(wù)新旗艦,而此時的太平洋集團已然債務(wù)纏身,日子很不好過。
在很多人看來,嚴介和來到上海新設(shè)蘇商集團,多少有些金蟬脫殼的味道。但是現(xiàn)在,另起爐灶的蘇商集團也被信任危機波及。
而今年5月,嚴介和宣布辭去太平洋建設(shè)集團董事局主席職務(wù),前太平洋建設(shè)集團總裁黃新忠出任董事局主席。此后,嚴多次對外表示將稀釋自己的股權(quán),最終希望保持在10%左右。這又被外界評論為嚴介和在準(zhǔn)備“后事”,想溜。
美國股神巴菲特有一句名言:“只有退潮時,你才知道誰在光著身子游泳。”
目前,太平洋系統(tǒng)顯然已經(jīng)感受到“寒流”的來臨。泡沫破滅之后,當(dāng)是嚴介和面壁思考的時候了。
無論如何,在宏觀調(diào)控的大背景下,一些運作不太清晰,自身發(fā)展速度不夠穩(wěn)健的大型企業(yè),特別是一些民營企業(yè),將被迫做出適應(yīng)形勢的調(diào)整,否則難免再次見到一家又一家“明星企業(yè)”迅速衰落的結(jié)局。
摒棄權(quán)謀的桎梏,克服自身的短視、功利和膚淺,從真正發(fā)自內(nèi)心的戰(zhàn)略愿景出發(fā),選擇企業(yè)發(fā)展的長久邏輯是未來成功企業(yè)家的基本要求,從競爭優(yōu)勢到超越自己才是企業(yè)家生命成長的偉大跨越。