百年福特艱難轉身

無論是持40％投票權的福特家族還是新上任的總裁穆拉利，都認為解決危機之道是內部改革，而非尋求合作伙伴或出讓資產

□ 本刊特派記者 李昕發自美國首都華盛頓

擁有103年歷史的美國老牌汽車廠商福特，已經陷入了幾十年來最大的危機。

10月23日，福特公司宣布今年三季度虧損58億美元，為14年來之最；全年虧損預計將高達70億到80億美元。即使憑最樂觀的估計，公司開始盈利也要待到2009年。信用評級公司去年將福特定為垃圾債券，此次季報出臺之后，很可能再次調低評級，這將給福特更多利息壓力。

一個世紀前，亨利福特發明了T型車和流水生產線，成為美國乃至世界汽車業的始祖。但是，福特品牌如今在美國市場的占有率，從90年代的25％跌至17％；其占據的世界第二大汽車制造商的位置，也在今年拱手讓給豐田。

1914年，老福特不顧金融界一片反對之聲，首創最低工資和每天八小時、每周五天的工作時間，開產業工人權益的先河。即使在20年代大蕭條時期，福特依然維持工資水平和員工規模，被傳為美談。但在今年1月提出的名為“面向未來”的方案中，福特計劃在北美裁員28％，共計3萬人，關閉七家組裝廠和七家部件廠，其“瘦身”幅度之大前所未有。

無論是持40％投票權的福特家族還是新上任的總裁阿倫·穆拉利（Alan Mulally），都認為解決危機之道是內部改革，而非尋求合作伙伴或者出讓資產。曾經成功地將波音公司帶出困境的穆拉利在公布季度報表之后說，公司目前不會考慮合并或者出售旗下品牌，而是將全部精力放在經營結構和戰略的改革上。

坐擁230億美元的巨額現金，盡管日益擴大的虧損正在高速“燒錢”，福特仍然有能力支撐相當長一段時間——但這也許是福特最后的機會，一旦錯過，則無力回天。此前從未涉足汽車業的穆拉利尚未拿出自己的施政方略，目前他帶給福特惟一的變化是每周四定期舉行例會，長達三小時，內容是公司高管及時總結和討論改革計劃的執行。

大股東福特家族傳人威廉·福特是公司董事長。他是著名的環保主義者，并投入重金開發節能環保汽車。但是，公司目前為數不多的盈利產品依然是耗油較大的輕型卡車和多用途運動型車（SUV），引領綠色潮流的理想和亟需提升銷售量的現實之間不無矛盾。

“汽車公司出現危機不是第一次——無論通用還是福特，總有沉浮不斷。”美國汽車研究中心總監大衛·科爾（David Cole）點評道：“福特的教訓是對公司根本改革時機的掌握。這次的危機還會持續幾年。他們必須面對現實，無所作為已經不是一個選項了。”

積重難返

住在底特律的人們親眼見證了三大汽車廠的興衰；準確地說，為數眾多的汽車工人也是行業轉型困難的因子。

家住底特律的汽車工人能拿到每小時28美元左右的工資，享受完善的醫療和退休保險，曾是深受人們羨慕的工作。但隨著員工大量老齡化，企業福利負擔更加沉重。福特和通用的每一個在職員工需要養活三個退休工人。每售出一輛車，其中含有1500美元的養老金成本。汽車工人聯合會（UAW）與幾大制造商簽訂的協議規定，企業無權正式關閉工廠，即使停產也要保證員工全額工資待遇。效益下降的汽車廠只得一邊和工會談判，一邊咬牙堅持高成本生產，直到危機爆發。

2005年10月，通用最大的零部件供應商德爾福（Delph）破產，將數十億美元的福利和退休金轉移給老東家通用。加上通用自身每年50多億美元的職工醫療費用，巨額的福利負擔和通用當年糟糕的銷售業績，讓人懷疑第一大汽車制造商是否瀕臨破產邊緣。面臨現實威脅，工會也作出了相應讓步。在德爾福破產一周之后，UAW與通用協議，裁減25％的醫療債務。

和通用一樣，福特在年初推出裁員計劃之時，同樣面臨說服工會的艱難任務。但是另一方面，產能過剩的嚴峻事實已經足夠震撼。

在北美市場上廝殺的日本廠家側重于能耗較小的家用汽車，而美國車的長項是寬大的輕型卡車、運動型轎車和越野車。近幾年來，隨著油價的爬升，能耗較小的日本車優勢日益擴大，而高耗油的卡車和SUV逐漸喪失了市場。

2004年，美國SUV的銷量整體下降18％。傳統優勢的喪失對福特造成巨大的打擊，今年3月福特僅售出17萬輛SUV，而去年同期是25萬輛。目前福特的產量只有生產能力的70％，在今年8月更宣布將四季度的產量下調21％。

削減成本之路漫漫，通用和福特又祭出了提升銷量的法寶——大幅降價促銷。通用和福特單車優惠額度曾高達1萬美元，甚至出現了購車一年以內無需定金和月供的措施，只需填寫一堆文件，不用交錢就能把車開回家去。

降價只能緩一時之急，人為推高銷售量的代價是多重的。首先是縮減了產品的利潤空間，比如福特每賣出一輛車要虧損約1300美元，而且企業賺的是“未來的錢”——促使消費者提前買車，實際上在損害未來的財務業績。短期的利好延誤了公司進行深層次改革的努力。通用和福特靠價格戰維持生計，其實是在醞釀危機。

步通用后塵

回顧近20年汽車發展史，可以看到福特的經營策略常常步通用后塵。美國汽車業將其稱為“我也是”效應。

通用在2005年幾乎每月虧損10億美元，宣布大幅削減預算；福特今年也遭遇了近70億的虧損，同樣提出在2008年之前每年縮減50億美元支出的目標。通用去年裁員3萬人，引起軒然大波；今年福特緊隨其后，一樣裁減3萬名普通工人。

今年上半年，通用控制產能和成本的措施初步見效，已經出現盈利。如此看來，福特是否會同以往一樣，沿著通用的軌跡從波谷爬升？

“一切都取決于產品，只有推出受大眾歡迎的新車，提升市場份額，才能扭轉局面。”美國國會研究部汽車行業專家史蒂文·庫尼（Steven Coolney）認為。

小福特的理想主義與曾祖父相比毫不遜色。如果說先輩開創了大眾汽車的時代，那么小福特希望自己成為節能汽車的領袖。

熱衷環保的他投入重金開發電力和混燃車，2000年他宣布，計劃在五年之內將輕型卡車和SUV的節能率提高25％。但是三年之后，福特不得不公開承認這些目標有悖現實。激烈的市場競爭、研發的巨大成本讓節能計劃進展緩慢，電力車的研發則因為盈利的壓力被迫終止。

曾為理想主義付出代價的小福特，因為放棄理想同樣付出了代價。

就在福特服從市場、重新加大對傳統優勢——輕型卡車和SUV的投入之時，2005年底開始出現的天價油費令美國人紛紛轉向低耗油的車，輕型卡車和SUV的銷量大幅下降。福特失算了。

頻繁換將

近十年來，福特不是沒有為重病下過猛藥，其頻繁更換管理層的舉動顯示了根除頑疾的決心。

福特家族占有公司5％的股份和40％的投票權。作為福特品牌的創造者和看護人，他們常常退居二線，注視自己挑選的掌柜能否擔起重任。一旦企業出現異動，便走到臺前，矯正方向。

1999年，福特家族請雅克·納塞爾（Jacques Nasser）出任總裁。小福特擔任董事局主席，不干預公司管理。納塞爾是一個“拼命三郎”，每天只睡三四個小時，時常在歐洲和美國市場往返，下飛機第一件事情就是帶領管理層直奔工廠。

納塞爾心目中的福特不僅是汽車制造商，而且是服務提供商。生產大眾化汽車的利潤僅有5％，但是提供租車等服務的利潤和生產豪華車的利潤則高達15％到20％。納塞爾大幅投資于赫茲（Hertz）等汽車租賃業務，同時在全球采購豪華車品牌，將Jaguar、Land Rover等品牌攬入旗下。1999年福特賺取72億美元，成為世界汽車公司盈利之首。

納塞爾的大手筆，基于上世紀90年代紅火的汽車市場和滾滾的利潤。隨著油價上升銷量下降，公司的資金吃緊，龐雜的經營架構難以為繼；而且無論福特雇員還是合作車行，對他剛性的管理方式怨言頗多。更讓福特家族頗為失望的是，納塞爾將傳統的藍色福特標志棄置不用。

2001年，福特出現了55億美元的巨額虧損，小福特取納塞爾而代之。作為30年來首位走到臺前的家族代表，小福特的經營策略顯然有學習日本同行的痕跡。他在可能的范圍內削減成本，整合資源，重點加強優勢品牌的開發，將納塞爾購下的租車公司Hertz作價150億美元售給私人股本。

小福特上任后頭兩年，公司虧損總額64億美元；但2003年終于出現起色，獲得了5億美元的利潤。緩慢的爬升一度帶給福特信心，不料今年頭半年再次出現虧損13億美元。福特終于痛下決心，開始對成本、產品和公司架構進行根本改革。行動之一，就是請來波音公司的傳奇人物穆拉利，期望他能再續波音困境中翻身的奇跡。

市場的異動、領導層和施政綱領的頻繁變更、當下的危機，使人們對福特的信心處于搖擺之中。縱觀福特百年一路駛來，時有沉浮，似乎惟一不變的就是創始人家族的支撐。老福特曾經說過，理想主義就是幫助別人獲得繁榮。現在是福特給自己“加油”的時候了。■