剪報

企業物流就像賣海鮮

我們的企業現在的物流就像賣海鮮，給我們留的時間非常緊張，耽擱了黃金時間，產品就不值錢了所以我們應該學習美國NBA的“空中扣籃”，不能等球落地再投出，而是直接從空中接過別人傳過來的球順勢直接扣籃。這樣才更精彩，也更省力。(張瑞敏 海爾集團首席執行官)

企業家為什么要做品牌

有人間我說：品牌決定企業家，還是企業家決定品牌？事實上，一個企業創辦的時候是企業家決定品牌，當品牌成熟了以后是品牌決定企業家。中國現在處于非常粗放的階段，我們的企業家對品牌的影響是非常大的。企業家為什么要做品牌?我覺得最核心的是要做事。如果一個企業家不把創業看做是快樂的，這個企業家一定走不遠。像釣魚一樣，企業家不一定是為了吃魚而釣魚。推動他繼續做品牌的動因，我認為是兩個：一個是社會責任，一個是追求事業的快樂，快樂和責任是成功的兩大信念。(余明陽 上海交通大學安泰管理學院教授)

成功就是“做最好的自我”

成功就是“做最好的自我”。而做最好的自我，首先是要做“自我”，不要做“別人”，任何百分之百的模仿都沒有必要；其次是自己的每一天都要比昨天做得更好，不要盲目地和別人攀比，只要自己每一天都有所收獲；最后，成功還需要不斷地追逐自己的理想和興趣，沒有理想要確立理想，沒有興趣可以多多嘗試，培養興趣。(李開復 Google全球副總裁、中國地區總裁)

符合方向就要做下去

2003年、2004年，對聯想移動都是考驗。雖然公司內部很明確，要用一個長跑的心態來發展這個業務，但是也必須有一個實實在在的成績，讓大家看到我們這么做是對的，尤其是在你不斷投入的過程之中，否則大家就會有質疑。所以在這兩年里，尤其是2003年，在我們內部有很多的疑問。大家覺得競爭這么激烈。而且這么多廠商都要來做手機，那我們選擇的方向是否正確?我們這樣做行不行？當時柳總和楊元慶還是堅定地認為：這個業務非常符合我們的方向，還要做下去．走3C融合的方向。此外大規模生產、消費產品，跟聯想原有的運作經驗非常吻合。在內部經過這么一段波動以后，大家下決心還是要把這個事做好，盡管我們眼前有損失，我們還是要全力以赴。(劉志軍 聯想移動總經理)

微利時代的戰略成本管理

這幾年利潤越來越薄，怎么辦？如何創造高額的利潤？通過實踐我悟出一個道理：戰略成本管理。戰略成本分四個方面：品牌、先進的商業模式、管理聯盟、信息化戰略。它和傳統成本最大的區別是：戰略成本是柔性的，傳統的成本是剛性的。微利時代的企業成本管理已經是擰毛巾了，我們現在擰完毛巾還要太陽曬一曬，微波爐烘一烘，可能沒有任何水分。(石鐘韶 杭州新中大軟件股份有限公司總裁)