世界杯：以足球驅(qū)動地球

綜合競爭力時代的來臨

王晨暉 譚晨輝

歐洲與南美對決的世界杯

自從世界杯足球賽創(chuàng)辦以來，冠軍之爭始終是歐洲與南美的對決。已經(jīng)進(jìn)行的18屆世界杯賽中，南美與歐洲分庭抗禮，各獲得九次冠軍，巴西隊(duì)與意大利隊(duì)各有一次衛(wèi)冕成功。自從1962年以來，歐洲和南美一直在世界冠軍的寶座上輪流坐莊，沒有任何一支球隊(duì)能夠衛(wèi)冕成功。除了1958年巴西隊(duì)在瑞典奪冠之外，世界杯每逢在歐洲舉辦，冠軍獎杯肯定留在歐洲，在南美舉辦則金杯肯定屬于南美。此外，四屆在其他地區(qū)(美國、墨西哥、韓國和日本)舉辦的世界杯賽里，南美球隊(duì)包攬了冠軍。歐美對抗成為世界杯最鮮明的主旋律。

本屆杯賽，從管理學(xué)這個角度來看，可以發(fā)現(xiàn)各個球隊(duì)?wèi)?zhàn)績背后的深層次原因。

意大利隊(duì)：改進(jìn)短板 王者歸來

意大利隊(duì)獲得了他們歷史上第四次世界杯冠軍。意大利隊(duì)以往的優(yōu)點(diǎn)是具備高水準(zhǔn)的后防線，前鋒個人能力也不錯，弱點(diǎn)是缺乏強(qiáng)有力的中場組織，大賽中攻防轉(zhuǎn)換欠佳的毛病有時會連累全隊(duì)。

里皮自2004年執(zhí)教以后，將意大利隊(duì)的陣型改為4411，在強(qiáng)化其防守特長之余加強(qiáng)了邊路的攻擊能力和中場組織，用攻擊型的后腰皮爾洛強(qiáng)化中場的組織和過渡，托尼作為突前的單前鋒，身后是技術(shù)全面的托蒂作策應(yīng)。這樣的安排既強(qiáng)化了中場的銜接，也兼顧了中場的防守。后防線上的門將布馮堪稱這次世界杯表現(xiàn)最佳的守門員，他比賽中反應(yīng)速度奇快，選位的判斷非常準(zhǔn)確，在布馮的前面，選位出色的卡內(nèi)瓦羅和身材高大的馬特拉齊組成的雙中衛(wèi)，為球門加了兩道鐵閘，左右兩名邊后衛(wèi)格羅索和贊布羅塔攻防兼?zhèn)洌吅笮l(wèi)的突然壓上助攻和邊前衛(wèi)的后撤協(xié)助防守運(yùn)轉(zhuǎn)自如。

企業(yè)管理的“木桶原理”談到：決定木桶的蓄水量的是其最短的一塊木板。意大利隊(duì)奪冠，正是在發(fā)揚(yáng)其防守的特長之余，彌補(bǔ)了進(jìn)攻組織和中場過渡的“短板”，打造了具備綜合競爭力的一支球隊(duì)，最終問鼎冠軍。

法國隊(duì)：成也蕭何 敗也蕭何

企業(yè)的成功取決于核心競爭力作為馬拉多納之后最杰出的中場球員，齊達(dá)內(nèi)正是法國隊(duì)核心競爭力的主要體現(xiàn)，然而他在決賽最后時刻的不冷靜，也讓法國隊(duì)喪失了核心競爭力，失去了奪取冠軍的機(jī)會。

法國隊(duì)的優(yōu)勢在于擁有的核心球員和技術(shù)風(fēng)格的全面。長期以來，法國足球被人們認(rèn)為是歐洲拉丁派的典型．球隊(duì)中既有技術(shù)超群的組織核心齊達(dá)內(nèi)，也有力量強(qiáng)悍的防守核心維埃拉和馬克萊萊，亨利、特雷澤蓋、維埃拉等數(shù)名身高在1．85米以上的球員擁有足夠的高度進(jìn)行空中打擊，同時，維爾托德、亨利等人也有極快的跑動速度。而球隊(duì)中土生土長的法國人寥寥無幾，是一支類似于“多國部隊(duì)”式的球隊(duì)。

小組出線后，齊達(dá)內(nèi)開始進(jìn)入最好的狀態(tài)：法國隊(duì)先是3：1淘汰了人才濟(jì)濟(jì)的西班牙隊(duì)，然后在四分之一決賽中以1：0力克“五星巴西”，接著在半決賽中1：0戰(zhàn)勝黑馬葡萄牙隊(duì)。然而在決賽中維埃拉受傷離場以及齊達(dá)內(nèi)在遭到意大利球員馬特拉奇挑釁言詞后的不冷靜反應(yīng)，導(dǎo)致了這支球隊(duì)“核心競爭力”的喪失，最終功虧一簣，與大力神杯擦肩而過。

英格蘭隊(duì)、巴西隊(duì)：將軍云集士兵缺失

擁有眾多的球星，并不意味著最終的勝利；具備核心競爭力的要素，也不意味就具備了核心競爭力。世界杯開賽前最熱門的兩支球隊(duì)——巴西和英格蘭，都在四分之一決賽止步。企業(yè)的成功離不開產(chǎn)品與研發(fā)，營銷與策劃，渠道與廣告等多方面的良好組合，優(yōu)秀的個人與良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作努力，而球隊(duì)的戰(zhàn)斗力也取決于進(jìn)攻與防守，個人能力與全隊(duì)整合，后場協(xié)調(diào)與中場過渡等多方面的要素的良好組合。

參加德國世界杯的英格蘭隊(duì)號稱“歷史上最強(qiáng)的英格蘭隊(duì)”，擁有貝克漢姆、魯尼、歐文、杰拉德、蘭帕德、特里、費(fèi)迪南德、坎貝爾，喬·科爾等一大批明星球員。然而埃里克森帶領(lǐng)下的這支球隊(duì)的戰(zhàn)術(shù)為：后場采用密集的壓迫式防守，以中長距離的傳球打單調(diào)的長傳反擊：加上利用貝克漢姆的定位球創(chuàng)造得分機(jī)會。進(jìn)攻手段單一，過于依賴魯尼的反擊和貝克漢姆的任意球——要素組織的失敗導(dǎo)致了英格蘭隊(duì)近年來始終在國際大賽中難有作為。四分之一決賽中，貝克漢姆受傷離場，魯尼被紅牌罰下，英格蘭隊(duì)面對葡萄牙的“鐵桶陣”無計可施，最終在點(diǎn)球決戰(zhàn)中落敗。

巴西隊(duì)則是要素組織失敗的另一個范例。球隊(duì)明星云集：羅納爾多、羅納爾迪尼奧、卡福。卡卡、羅比尼奧。西西尼奧等齊齊亮相，本應(yīng)衛(wèi)冕成功，但由于缺乏有效的整體組織，最終并未能取得良好的戰(zhàn)果。巴西球員過多地依靠個人技術(shù)來解決對抗，當(dāng)他們遇到整體組織出色又不乏頂尖球員的法國隊(duì)時，“五星巴西”終于再次栽倒在“克星”的面前。

亞非球隊(duì)：單點(diǎn)突出不及其余

亞非國家的競爭力往往集中體現(xiàn)在比較單一的資源出口型和勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，類似情況也體現(xiàn)在德國世界杯上的亞非球隊(duì)身上。9支參賽的亞洲和非洲球隊(duì)，僅有加納隊(duì)打入了第二輪，隨后也被巴西隊(duì)3：0輕松淘汰。

非洲球隊(duì)雖然不乏在歐洲踢球的大牌球員，但整體戰(zhàn)術(shù)還是處于比較原始的階段。僅僅依靠黑人球員的身體和技術(shù)素質(zhì)。等于是只擁有單一的競爭力，這就決定了他們不可能在世界杯上取得非常好的成績。

亞洲球隊(duì)的情況與非洲正相反，球員個人能力的不足成為亞洲球隊(duì)的致命傷，這同樣是“單一競爭力”的表現(xiàn)。四支亞洲隊(duì)中，除韓國勝了多哥一場并逼平法國，日本、伊朗、沙特均是一平兩負(fù)在小組墊底，亞洲球隊(duì)缺乏球員個人能力的問題暴露無疑。

足球比賽是技術(shù)、戰(zhàn)術(shù)和組織的全面競爭。本屆世界杯給我們的最大啟示在于：成功的球隊(duì)需要有出色的整體組織、突出的球員和有效的戰(zhàn)術(shù)組合構(gòu)成核心競爭力，需要有高效的要素組合提升球隊(duì)的應(yīng)變能力，同時，也需要揚(yáng)長避短，才能獲得最后的成功——企業(yè)競爭同樣如是。

小足球拉動大營銷

事件營銷的關(guān)鍵：管理能力

來看這樣一個公式：成功的事件營銷＝卓越事件+卓越事件管理能力。

事件營銷涉及許多不可控制的因素與變量，因此它要比傳統(tǒng)的營銷活動更為復(fù)雜與不易操作，不但要對企業(yè)整體資源進(jìn)行戰(zhàn)略性、前瞻性的規(guī)劃，還必須充分掌握社會變遷的脈動與市場的潮流與趨向。此外，它更需要懂得使用適當(dāng)?shù)拿浇椋c媒體保持密切的關(guān)系……環(huán)節(jié)多而復(fù)雜，但任何一個環(huán)節(jié)出錯效果便會大打折扣。美國學(xué)者喬治便認(rèn)為事件營銷涉及團(tuán)隊(duì)建立、資金募集、媒體關(guān)系、策略聯(lián)盟與贊助、企業(yè)定位與品牌策略。廣告與公共關(guān)系、投資、管理創(chuàng)意、人員角色與分工等十幾個環(huán)節(jié)，是最復(fù)雜、操作難度最大的營銷活動。因此企業(yè)在面臨類似于世界杯這樣的大活動之前，先要盤點(diǎn)一下，自己是否做好了相關(guān)準(zhǔn)備、是否擁有了相應(yīng)的事件管理能力。

管理能力的構(gòu)成

一、策劃能力：找好事件與產(chǎn)品的對接點(diǎn)

我們到底想要得到什么？這個事件的影響力和我們的產(chǎn)品特性有沒有真正的聯(lián)系?我們產(chǎn)品的消費(fèi)對象是誰？市場目標(biāo)是什么?企業(yè)中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么……

問題的核心無非就是：事件吸引來的“眼球”是不是屬于企業(yè)真正的目標(biāo)客戶？如果事件營銷策劃得好．和訴求對象的生活形態(tài)或心理需求產(chǎn)生聯(lián)動，就可以拉近消費(fèi)者的心理距離，占領(lǐng)他們的心智資源。但如果產(chǎn)品和品牌與足球運(yùn)動的元素本身不能有效結(jié)合的話，將會導(dǎo)致事件與產(chǎn)品找不到對接點(diǎn)，只是留給消費(fèi)者湊熱鬧的感覺。

來看一下其中的佼佼者：

1．將世界杯與自己的目標(biāo)客戶直接對接。麥當(dāng)勞分別在北京、上海、重慶和廣州四個城市舉行世界杯球童“選秀活動”，四名中國小球迷將作為幸運(yùn)球童參加德國世界杯的冠亞軍決賽和三、四名決賽，與他們的足球偶像攜手步入比賽現(xiàn)場。

2．將世界杯與自己產(chǎn)品的功能直接對接。雀巢咖啡的“支持熬夜的你別錯過精彩進(jìn)球，來杯咖啡繼續(xù)奮斗到底”，王老吉藥業(yè)的“不怕上火的世界杯”，珠海金明醫(yī)藥公司的“念慈庵為世界杯吶喊，將熬夜進(jìn)行到底”等，創(chuàng)意十足。

3．將世界杯與自己品牌的個性直接對接，將品牌的核心文化以體育為平臺進(jìn)行再次提升與超越。耐克的世界杯廣告中，巴西球星們在休息室里開始上演令人眼花繚亂的腳法秀，桑巴的鼓點(diǎn)頓挫起伏……這種廣告已經(jīng)超越了對功用的描述，而上升為一種態(tài)度，一種格調(diào)，每一處都給觀眾留下深刻印象。

二、過程管理能力：細(xì)致、深入、系統(tǒng)地挖掘事件潛力

首先，企業(yè)需要整合不同的營銷傳播工具，不能只在某一個媒介上進(jìn)行品牌傳播，而是要結(jié)合目標(biāo)消費(fèi)者的接觸點(diǎn)，將電視、報紙、雜志、戶外媒體等傳播工具進(jìn)行優(yōu)化組合；

其次，企業(yè)在營銷傳播的時候，需要統(tǒng)一形象、統(tǒng)一傳播口號；

再次，在不同時間需要制定不同的傳播要點(diǎn)，比如世界杯來臨之前的一年要在目標(biāo)消費(fèi)者心目中建立起與世界杯相連的品牌形象，在世界杯開賽前的半年開展一些系統(tǒng)的營銷活動，到世界杯開賽之后就要進(jìn)行強(qiáng)有力的營銷，世界杯結(jié)束之后也要考慮如何繼續(xù)利用這些運(yùn)動的元素進(jìn)行持續(xù)傳播；

最后，從整體來說，世界杯是一個大熱點(diǎn)，但小熱點(diǎn)也不斷變化，今天可能某“黑馬”球隊(duì)熱，明天可能某大牌球星熱。廣告或者促銷信息需要及時跟進(jìn)，保持“新鮮度”，及時把握新聞熱點(diǎn)。以上所有這些營銷行動整合到一個大的營銷戰(zhàn)略下面，并且要保證一定的密度加以分步實(shí)施，這樣才能有效地提升品牌的影響力。

三、前置、后續(xù)釋放能力：讓事件影響力更持久一些 事件營銷的缺陷是，隨著事件本身新聞價值的消失，其營銷價值也會逐漸遞減直至消失。單個事件產(chǎn)生的影響畢竟是短期的，而消費(fèi)者對一種產(chǎn)品從認(rèn)知到最終成為忠實(shí)的客戶則是一個累積的過程，事件中的宣傳通常很難對消費(fèi)者的態(tài)度產(chǎn)生根本性影響，這就更需要事件前后有一個連續(xù)性的管理，通過各種相關(guān)信息不斷地提醒消費(fèi)者，不至于事件降溫后就被人們淡忘，前功盡棄。

成功的企業(yè)一般都會在事件之前作預(yù)熱，在事件之后順?biāo)浦鄣刈鲞m度的促銷活動，讓消費(fèi)者對產(chǎn)品有體驗(yàn)的機(jī)會，同時企業(yè)再通過廣告潛移默化地培養(yǎng)消費(fèi)者的這種偏好，慢慢地引導(dǎo)他們成為忠實(shí)的客戶。

經(jīng)歷了2006年世界杯的熱鬧，那些未來想借助體育營銷或事件營銷的企業(yè)，可以冷靜思考一下了：事件每天都在發(fā)生，但憑我們的事件管理能力，又有多少機(jī)會我們是可以輕松駕馭、精確把握呢?

從科學(xué)戰(zhàn)略到藝術(shù)戰(zhàn)略

蔣廉雄

。

在世界杯賽期間，踢球的、說球的和看球的都是“半昏”的。齊達(dá)內(nèi)如是，黃健翔如是，球迷如是，營銷者也不例外。中國移動耗資上億元拿到CCTV世界杯節(jié)目“2006年世界杯賽事直播”、“2006年世界杯射手榜”的冠名權(quán)，TCL天價聘用足球球星營銷其電視機(jī)新品，很難說其效果水平如何。如參與體育營銷的所有企業(yè)一樣，中國移動和TCL很難做出精準(zhǔn)的回報預(yù)測，但我們不能說這一重大決策是錯的。從戰(zhàn)略評價的角度，營銷沒有對錯之分，可能只有高低好壞之論。

我們有必要對體育營銷的戰(zhàn)略問題模式進(jìn)行研究。

美好預(yù)期下的營銷困境

就目前關(guān)于體育營銷的企業(yè)實(shí)踐來看，企業(yè)實(shí)施體育營銷戰(zhàn)略可能遇到以下三個困境：

一、策略選擇的困境

所謂策略選擇的困境，是指世界杯給企業(yè)帶來多種體育營銷機(jī)會，例如明星代言人、贊助商、冠名權(quán)、大眾小眾廣告、賽期促銷，順風(fēng)車策略等，企業(yè)在開展世界杯營銷時面臨多個方案的選擇。而選擇方案較多的決策意味著決策方案依存的環(huán)境復(fù)雜、決策過程的煩雜、效率低及其誤判率高。

二、戰(zhàn)略目標(biāo)及其活動選擇的困境

1.做還是不做?世界杯營銷雖然是一樁好事，但加入世界杯的體育營銷，如聘用代言人、贊助商、冠名權(quán)等需要燒錢。那些大企業(yè)和成長中的企業(yè)常常受此困擾。

2．要知名度還是要銷量?理想的情境是兩者皆得，但對于小型企業(yè)，大型企業(yè)．對于產(chǎn)品與世界杯直接相關(guān)的企業(yè)和不相關(guān)的企業(yè)，新上市產(chǎn)品、成長期產(chǎn)品或成熟期產(chǎn)品，到底追逐什么目標(biāo)，可謂仁者見仁，智者見智。

3．是表層營銷還是深度營銷?世界杯的外在熱點(diǎn)是事件，球星、賽場、賽事，因此世界杯營銷往往被看成是事件營銷、明星營銷、賽事營銷、場內(nèi)營銷。但是，世界杯的深層影響是社會關(guān)系和消費(fèi)者生活方式的改變。因此，世界杯存在多種深層營銷戰(zhàn)略。對于決策者，面臨是事件營銷還是公關(guān)營銷、是明星營銷還是人民營銷、是與大賽互動還是與消費(fèi)者互動。場內(nèi)營銷與場外營銷，賽中營銷與賽后營銷等多種選擇。

4．是企業(yè)戰(zhàn)略本身還是戰(zhàn)略杠桿?這個問題，需要極強(qiáng)的動態(tài)平衡能力來處置。

三、投入收益難以衡量的困境

難以衡量的原因有二：一是測試環(huán)境的不可模仿．進(jìn)行事前測試不可信或不真實(shí)。常規(guī)的廣告測試之所以有效，是假定事前測試和投放期間的環(huán)境是相對穩(wěn)定一致的。二是世界杯營銷方案本身比較復(fù)雜，在目前的技術(shù)條件下存在測試的困難。明基就曾這樣評價自己對歐洲杯的贊助：我們固然要考慮回報，但一味追求回報，并非我們贊助的初衷，因?yàn)橘愂碌木珳?zhǔn)回報根本就無從考量。

總體來說，第一、第二種困境是營銷決策選擇過剩的困境，第三種困境是決策關(guān)鍵信息不足的困境。

開創(chuàng)藝術(shù)性的戰(zhàn)略模式

要走出上述營銷困境，不妨改變我們傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制訂模式，采用開放性的藝術(shù)性戰(zhàn)略模式。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略模式是按照可復(fù)制的固定程序，依賴充分信息進(jìn)行決策。但體育營銷采用這一模式在決策條件上是不可行的。例如，明星的聲望不可測試和預(yù)測，這使聘請代言人時采取前測的手段顯得無效。若根據(jù)運(yùn)動員的表現(xiàn)決策則導(dǎo)致決策反應(yīng)過慢或成本增加。例如，用傳統(tǒng)決策模式預(yù)測某支球隊(duì)是否可成為世界杯冠軍是不現(xiàn)實(shí)的，但營銷戰(zhàn)略中如果具有超前的判斷而在賽前與冠軍球隊(duì)的某位爆熱的球員簽約，這種決策就具有爆破式效應(yīng)。

從概念上講，藝術(shù)性的戰(zhàn)略模式就是假定未來的環(huán)境與現(xiàn)在相比是不確定的，因此依賴決策者的洞察和體驗(yàn)而不是事前預(yù)測來決策。兩者的差異比較如下表。總括而言，藝術(shù)性的戰(zhàn)略模式比傳統(tǒng)模式可實(shí)現(xiàn)多樣化的營銷目標(biāo)和營銷創(chuàng)新．決策過程是動態(tài)變化的，對決策者的素質(zhì)和過程要求很高。當(dāng)然它決不是隨意性地拍腦袋辦事。因此，走出體育營銷的困境．發(fā)掘體育營銷的魅力，何不開創(chuàng)體育營銷的藝術(shù)戰(zhàn)略模式?。

蔚藍(lán)色的品牌暢想

劉 超

大話世界杯

世界杯就宛若一個品牌化的集合體，五星巴西、三星德國……每一個銘牌上都鐫刻著一個偉大的名字，都承載著一段不朽的傳奇；世界杯本身也可視作一份具有背書效能的“擔(dān)保書”，它拒絕平庸，76年積淀的高貴品質(zhì)秉承了五大洲的精華；世界杯又是一個“夢工廠”，32個夢想在這里起航，每一顆流星的隕落，必然照亮另一顆飛翔的心；“世界在我們腳下”，這是736位(注：32支參賽球隊(duì)，每隊(duì)23名球員)勇士彈劍而歌的豪情；激情澎湃與莫名失意在120分鐘后點(diǎn)燃，光榮與夢想成就于超越“12碼心魔”后的一飛沖天，1460天的等待濃縮為30個魂?duì)繅艨M、如癡如醉的饕餮之夜，最終幻化成點(diǎn)點(diǎn)焰火融入蔚藍(lán)如斯般的浩淼星空……這就是世界杯，一個用品牌化公式重新求解的“達(dá)·芬奇密碼”。

著名的廣告研究專家拉里·萊特曾經(jīng)指出，未來營銷之戰(zhàn)將是品牌之戰(zhàn)，是為獲得品牌主導(dǎo)地位而進(jìn)行的競爭。可見，超越經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，從品牌戰(zhàn)略的視角來重新審視今天的商業(yè)競爭，將為企業(yè)呈現(xiàn)一幅迥然相異的品牌關(guān)系圖譜。正如前文對世界杯這一獨(dú)特品牌所闡述的那樣，企業(yè)的品牌家族就恰似一個鮮活的生命體。在社會化的現(xiàn)實(shí)生活中，不同層級的、承擔(dān)不同戰(zhàn)略任務(wù)的品牌需要扮演各自不同的角色——擔(dān)保者，驅(qū)動者，抑或銀彈?

驅(qū)動品牌是指能夠促使消費(fèi)者作出購買決策的品牌，它所代表的正是消費(fèi)者通過購買想得到的。有鑒于此．扮演驅(qū)動角色的品牌代表的往往是與顧客購買決策及使用經(jīng)驗(yàn)密切相關(guān)的價值體驗(yàn)。與此相對應(yīng)，擔(dān)保角色是指扮演該角色的品牌能為驅(qū)動品牌所承諾的內(nèi)容提供支持和信譽(yù)保證。里吉斯·麥肯納則發(fā)現(xiàn)，一些高科技企業(yè)的公司品牌識別經(jīng)常受到一些關(guān)鍵產(chǎn)品的影響，因此他形象地把這類產(chǎn)品稱為銀彈。推而廣之，品牌管理大師大衛(wèi)·艾克則將企業(yè)中扮演類似角色的品牌稱為銀彈品牌。從系統(tǒng)論的角度而言，作為企業(yè)品牌家族這一品牌管理平臺的構(gòu)建元素，必須在上述品牌角色間創(chuàng)造相關(guān)性、差別化以及活力點(diǎn)，以保持相互之間的協(xié)調(diào)性與清晰度，并讓其實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的心語之約。

世界杯就是最大的擔(dān)保品牌，球星(品牌)就是銀彈。力圖俘獲消費(fèi)者的眾多商家．用這樣一個品牌譜系，來維持自己的時尚和親和。營銷人必須謹(jǐn)記：從今天開始，讓品牌戰(zhàn)略驅(qū)動你的經(jīng)營戰(zhàn)略。

7個與204個

這是一組詭異而又令人遐思的數(shù)字。截至2006年5月22日，國際足聯(lián)共有204個成員國；截至2006年7月10日凌晨，在“雷米特杯”和“`大力神杯”的基座上，僅僅銘刻了7位王者的英名：巴西、意大利、德國、阿根廷、烏拉圭、英格蘭、法國。這或許是一種巧合，又興許是一種物競天擇的自然規(guī)律。但直覺隱隱告訴我，“神佑吾土”的背后，可能還隱藏著一把通向世界之巔的密鑰。聚焦在歷史與文化的廣角鏡下，我們或許能夠做出全新的解讀。。

無論是巴西，還是意大利，這些曾經(jīng)的和現(xiàn)在的王者無不披著一件厚重的、歷史的霓裳。“為足球而生、為足球而死”的文化教義孕育了這些世界級品牌賴以繁衍的傳統(tǒng)與風(fēng)格。巴西無疑就是天才們的“星工廠”，而藝術(shù)足球的血脈則在五星光芒的照耀下世代傳承；意大利，又何嘗不是一條“藍(lán)色巨人”的裝配線?球星們偉岸的身軀鑄就了一道道混凝土般堅韌的鋼鐵防線。毫不夸張地說，正是足球本身的無窮魅力，將基于文化傳統(tǒng)的情感體驗(yàn)和這些獨(dú)特品牌的歷史生動地聯(lián)系在了一起。從這層意義上說，誰對誰的“靈魂附體”已無法揭示現(xiàn)象的本原，而基于歷史傳統(tǒng)與競技文化的“精神本位”，或許才是我們苦尋的“阿里巴巴密語”。

興之所至，心頭卻反倒莫名升起一縷揮之不去的悵惘。曾憶否，凱歌、永久……這些曾經(jīng)的本土品牌之魂，無不是我們兒時心頭涌動的夢想，而今卻已是驀然回首的驚鴻一瞥。品牌意識缺失所導(dǎo)致的對于無形價值的漠視，使大量本土強(qiáng)勢品牌資產(chǎn)流失的速率與我們創(chuàng)造財富的速度一樣令人扼腕；而同仁堂。全聚德等中華老字號歷經(jīng)百年所儲積的榮光，在迎來21世紀(jì)的曙光后反倒相形見絀。同為“百年品牌”，可口可樂。柯達(dá)。福特等早已進(jìn)入了全球品牌王國的“名人堂”。反思，再反思后我們幡然醒悟：品牌是歷史的，更是時代的。有品位的品牌無不具有歷史的厚重感，但同時品牌又必須是緊跟時代的。對于那些裹足不前乃至盛極而衰的名牌與老字號而言，對歷史與品質(zhì)的追述，已不足以獨(dú)擎重塑品牌資產(chǎn)的重任；更何況，品牌資產(chǎn)的維護(hù)是一回事，品牌激活則更是它們首先急需要解決的“生死線”。

試想，如果不是齊達(dá)內(nèi)在終場哨響前的詭異一撞，世界杯這一超級品牌在決賽硝煙散盡后是否還能如今天般余音繞梁?現(xiàn)如今，我們對于事件真相的揣度與企盼，一如當(dāng)初熱衷于“大力神杯”歸屬的種種臆測般癡迷。可以說，正是齊達(dá)內(nèi)與馬特拉奇，神奇地激活和拉長了“世界杯交響曲”尾聲的休止符。

深藍(lán)與更深的藍(lán)

30天的喧囂與躁動終于塵埃落定，藍(lán)色取代黃色，成為四年一個輪回中的主色與基調(diào)。如果說法國是一片湛藍(lán)的大海，則意大利就是一片蔚藍(lán)的天空。

著名學(xué)者Joachimsthaler和Aaker曾經(jīng)形象地指出，品牌若缺少清晰明確的定位，就會像沒有舵的船一樣。而定位準(zhǔn)確的品牌無疑具有強(qiáng)有力的品牌聯(lián)想，從而能夠在吸引顧客方面產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。因此，選擇、創(chuàng)造并維持聯(lián)想，是品牌準(zhǔn)確定位并彰顯個性與風(fēng)格的根基。

產(chǎn)品屬性，特定的名稱、標(biāo)志，著名的品牌代言人等，都能成為品牌聯(lián)想的源泉，而標(biāo)語卻能夠給品牌帶來額外的、意想不到的聯(lián)想。美國電話電報公司的標(biāo)語是：“伸出你的雙臂，擁抱對方。”這一標(biāo)語讓人聯(lián)想到溫暖的感覺，聯(lián)想到友誼，也聯(lián)想到最有趣的活動內(nèi)容，如“觸摸美國計劃”、“觸摸世界計劃”，“觸摸星期六計劃”等。同樣，在世界杯的綺麗舞臺上，各路豪強(qiáng)性格迥異的口號與標(biāo)語，成為世界杯整合營銷傳播中一道道獨(dú)特的風(fēng)景。

“我們代表足球”，它讓我們想起了獅子Goleo的憨態(tài)可掬與王者之尊，更領(lǐng)略了德意志足球的歷史與日爾曼民族的自信；“永不結(jié)束的傳奇，韓國!”它令我們遐想的思緒跨越時空隧道，重溫4年前的那段神話……

毋庸置疑，每一個標(biāo)語與口號都是一種情感的流露與自我訴求的凝練。而我們必須清醒地看到，正如世界杯這一特殊的品牌一樣，許多強(qiáng)勢品牌的價值并不在于它的功能性訴求，而在于它的情感利益和自我表達(dá)價值。無疑，這里又隱含了一個重大的命題：真正偉大的品牌不在乎它的市場份額，而在乎于它在消費(fèi)者心目中的情感份額。

這讓我不由想起世界杯激戰(zhàn)正酣的一個傍晚．我陪著一同出差的同事徜徉在香港銅鑼灣熙熙攘攘的商業(yè)街，就為了給同事、親戚家的小孩買一件地道的英格蘭06版的世界杯隊(duì)服。或許，在那個幸運(yùn)的少年看來，當(dāng)他穿上那件心儀已久的球服之后，對于英格蘭品牌的識別與其自我身份的認(rèn)同便得到了完美的結(jié)合與展示。

可見，盡管市場份額并非必然指示了一個品牌的成功，但情感份額卻完全可能預(yù)示著未來競爭的走向與趨勢。