跨行，跨不過的那道檻

一位進入新行業的優秀職業經理人，由于觸犯了一系列職場禁忌，沒能跨越行業的門檻，最終“敗走麥城”。

賈銘在福泉市企業界可謂聲名卓著。作為福泉市最早的一批職業經理人，賈銘在一家成人服裝企業供職7年，與老板齊心協力打下了一座“浩大的江山”——經過7年的努力，這家企業進入行業前三甲，銷售收入達到20億元。

但就在賈銘的事業如日中天之時，他卻感覺到企業的成長已經遇到了“瓶頸”，自己的才能也得不到充分發揮，由此萌生了退意。賈銘將要離開的消息在福泉市各中小企業中掀起一陣風波，登門造訪的老板絡繹不絕，他們紛紛開出令人怦然心動的優厚待遇，希望賈銘能夠加盟自己的公司。

令眾人大跌眼鏡的是，賈銘最后選中福泉市一家兒童服飾公司——藍海公司作為他新的職業舞臺。要知道在福泉市這個民營經濟活躍的城市，在職業經理人中間流傳著這么一句話“成人用品為上，女性用品居中，兒童用品為下”。雖說藍海公司是福泉市同時也是國內頗有名氣的兒童服飾企業之一，在全國擁有近2000個零售網點，但其實力畢竟不能與知名成人服飾企業同日而語。更何況不久之前藍海公司剛剛經歷了兄弟分家的企業裂變，更令大多數經理人對其望而卻步。

銳意進取的“百日革新”

賈銘并非不了解藍海公司的狀況，但他還是毅然來到藍海公司，并躊躇滿志地準備對公司進行革新。藍海公司是一家典型的家族式企業，兄弟分家后，賈銘的新老板羅總僅僅獲得了藍海公司旗下兒童服飾的生產經銷權和300萬元現金；藍海公司盈利穩定的OEM業務則分給了他的哥哥。

賈銘首先對兒童服裝行業進行了分析，自認為發現了一些“鮮為人知”的機會。賈銘發現，兒童服飾品牌之所以總體規模偏小，歸根結底是品牌運營模式的問題，其中最突出的就是代理銷售渠道的市場競爭力問題。賈銘滿懷信心地認為只要抓住這一主要矛盾，兒童服飾是完全可以達到成人服飾那樣的市場規模的。

羅總的公司仍然沿用藍海公司的名稱，他讓賈銘擔任公司的營銷副總，給賈銘開出的工資是他以前的5倍。“士為知己者死”，賈銘認為發揮自己才能．放開手腳大干一場的機會來了。

打破傳統，改革創新“三板斧”

賈銘上任后迅速調整了公司的經營策略。他決定把僅有的那300萬元現金用在刀刃上，在短期內產生轟動效應，達到激發代理商激情，借力代理商資源實現品牌發展的目的。于是，賈銘決定運用成人服飾成熟的運作模式，即“大投入——大催化——大膨脹——大產出”模式。

賈銘首先把公司營銷總部遷到市中心的寫字樓，并花費了60萬元進行裝修。賈銘認為只有企業形象先得到提升，才能推行新的策略。

入駐新的辦公大樓之后，賈銘又花費了30萬元聘請了一家專業的市場調研公司并拿出了一份報告。通過報告，賈銘論證了自己的想法并借此說服了羅總。

爾后，賈銘開始整合產品。為了提升產品檔次，賈銘放棄了原有的設計、研發團隊，不惜重金邀請那些知名成人服飾設計機構作為合作伙伴。在產品款式上，賈銘對產品線進行了重新劃分，把所有產品分為五大系列，每個系列的參考款式有100多種，共600多種款式供代理商挑選。當然，如此龐大的產品款式也花費了藍海公司近100萬元的研發經費，這時賬上的資金只剩下100萬元了。羅總對賈銘的做法也頗有意見，認為他投入太多，浪費太大。賈銘告訴羅總，只有以壓倒性的氣勢折服代理商，代理商才會傾其所有來與企業合作，羅總被賈銘說得心服口服，接受了賈銘的觀點。

在品牌宣傳推廣上，兒童服飾行業鮮有企業做大手筆的廣告投入，充其量也就是做少量的招商廣告。賈銘卻一改行業通常的做法，大舉進行宣傳推廣。在剩余的100萬元資金中，賈銘拿出了50萬元用于制作新的電視廣告片。50萬元的廣告費對于成人服飾企業或許算不了什么，但對于兒童服飾企業而言幾乎是天文數字了。

在經營政策上，賈銘也拋棄兒童服飾行業通常的加盟方式，轉而采用成人服飾所慣用的省級代理制。賈銘計劃在全國范圍內招納二十多個省級總代理商，以全新的運營模式，全新的廣告投放，全新的產品體系，二次啟動市場。值得一提的是，在這二十多個省級總代理商中，賈銘只保留原有經營過藍海公司產品且做得較好的5名代理商，剩下的則由賈銘利用自己的人脈關系，在一些實力較強的成人服飾經銷商中挑選。因為兒童服飾和成人服飾存在很大的不同。銷售部的同事對賈銘此舉感到有些難以理解，賈銘對此卻充滿信心，他認為這些經銷商經營的兒童服飾可以與他們現有的成人服飾進行互補。再說了，自己以前幫助這些經銷商賺了不少錢，他們對自己也比較信任，這會給今后雙方的合作帶來很大的便利。

如意算盤，借“雞”下蛋

萬事俱備之后，賈銘開始執行他的市場開拓計劃中的最重要的一個環節——“全國招商暨新產品上市推介會”。賈銘很清楚，在目前資源有限的情況下，藍海公司要想取得發展，就必須把代理渠道的資源用足了，也就是必須借助廣大代理商的力量。賈銘此前的種種努力，其目的都在于此。

為了把氣勢做足，賈銘策劃了兩大推廣活動。

一是打破行業慣例，舉辦了一場規模龐大的新產品發布展示會；活動所用的舞臺、照明設備全部由外地空運至福泉市。賈銘還聘請專業的模特公司，參加模特秀的小童星多達二十多個，結合產品系列及風格，光是在全國范圍內由專人物色就花了整整1個月的時間，之后的彩排也達到了15次之多。

二是投入數十萬元，租賃了福泉市的星級酒店，把幾個多功能廳及部分客房包下來，分別用于樣品陳列，會議研討，服裝表演。同時，在酒店外圍樹立彩虹拱門十幾座，飄空氣球數十個，巨幅布條上百條。

至此，賈銘花光了最后的50萬元，雖然此時已是身無分文，但他仍然鎮定自若。賈銘相信，只要招商會一開，一個區域可以收30萬元獨家代理保證金，全國31個區域，一共可以收到1000萬元的現金。借助這1000萬元的現金，藍海公司在兒童服飾領域足以橫掃全國了。

賈銘的算盤打得不可謂不好，在目前童裝市場混亂的格局下，大凡業內較為知名的品牌，在投入力度和操作氣魄上，與賈銘此番相比，都可以說是相去甚遠。賈銘認為他的營銷策略足以打破舊有競爭格局，建立藍海公司的品牌運作新模式。

“雞”飛蛋打，敗走麥城

一個月后，藍海公司的“全國招商暨新產品上市場推介會”如期舉行，應該說，這次會開得比較成功。代理商被藍海公司的大手筆、大氣魄徹底征服；區域保證金、訂貨量都達到空前的規模。代理商們紛紛表示，要在一年內幫助藍海公司做到市場前三甲。但輪到交納30萬元獨家代理保證金時，令人意想不到的情況出現了——參會的代理商們的表現驚人的一致，他們普遍認為此舉有違行規，難予認同。扯皮許久，賈銘費盡口舌仍然難以說服全國各地的代理商，他的心頓時涼了一半。無奈之下，賈銘只得放下架子，把獨家代理保證金從30萬元降至5萬元，原本預期的1000萬元也成了100萬元。

雖然收取獨家代理保證金的計劃落空，但賈銘并沒有徹底死心，他相信，只要新產品市場表現良好，代理商們很快就會要求補貨，到時候，代理商終究還是要乖乖地付錢的。然而，半個月過去了，一部分代理商反映產品不對路，二批不進貨；一個月后，形勢開始惡化．仍然沒有一家代理商要求補貨。到了這個時候，賈銘已經沒有回天之術了。

就在賈銘進入藍海公司即將滿100天之際，他放棄了最后的努力。至此，他在藍海公司所嘗試的種種改革．算是徹底失敗了。賈銘向老板遞了辭呈，“百日革新”以失敗而告終。

“百日革新”緣何失敗

縱觀在藍海公司的100天，他的革新計劃不可謂不高明，其打破行業慣例的氣魄，令人欽佩。從表面上看，似乎是現金流量斷絕導致了革新計劃的失敗，過錯并不在于賈銘，如果藍海公司現金流量再充足一些或許可以改變局面，一舉奠定勝局。

然而，事實并非如此，賈銘進入藍海公司后犯下的一系列錯誤從一開始就為他日后的失敗埋下了伏筆。那么，賈銘犯了哪些職場禁忌呢?

一、忽視了“隔行如隔山”

盡管賈銘在以前的企業取得了很大的成功，同時也積累了豐富的經驗和客戶資源：但他忘記了“隔行如隔山”，在進入陌生的行業后．未能及時研究、學習新行業的營銷規律，是賈銘在藍海公司“百日革新”失敗的根本原因。這導致賈銘種種看似高瞻遠矚的革新計劃，恰恰成了兩個典型性的錯誤。

首先，賈銘采用省級代理的大渠道模式，是一個典型的錯誤。商業運營講究的是“門當戶對”。那些有實力、有資源的一流代理商，往往被成人服飾企業所壟斷，二流代理商則為女性服飾所占據，剩下那些資金實力弱、經驗不足的三流代理商，才是兒童服飾企業合作的對象。這類代理商并不具備完成一省銷售任務的能力，委以一省市場之重任，只能是勉為其難；賈銘雖然意識到代理商實力不足的問題，并選擇實力較強的原有成人服飾經銷商來作為合作伙伴，然而，此類經銷商一方面對兒童服飾的款項選擇、銷售拓展等方面缺乏經驗，很容易把成人服飾的運作方式照搬過來，而這樣的運作方式未必適用于兒童服飾。此外，成人服飾的單件利潤是兒童服飾的5倍，這些代理商不可能傾其資源大力經營。

其次，賈銘犯了經驗主義的錯誤，他把成人服飾(甚至是知名成人服飾)那套大投入、大回報的模式導入藍海公司。賈銘一下子把公司僅有的300萬元資金全部用光，所獲得的現場反應雖然不錯，造成了行業領先的聲勢。但是，由于行業規律不同，高投入并沒有因此而形成賈銘預期的那種大回報、大產出的有利局面，最終導致企業現金流量斷絕，經營難以為繼。

二、錯誤的選擇，錯誤的嘗試

除了對新行業不熟悉導致失敗，賈銘在藍海公司的革新其實一開始就埋下了失敗的種子，可以說，賈銘是在錯誤的時間，錯誤的行業，錯誤地選擇了一個企業，進行了一場錯誤的嘗試。

在進入時機上，賈銘進入兒童服飾行業顯得過早。兒童服飾行業發展尚未成熟，整個行業仍未形成一批具備較強實力的企業，行業競爭格局尚不明朗，一些位居行業前十名的十大兒童服飾品牌，營業額也不超過億元，整體實力較弱。以如此貧弱的企業作為大舉革新的對象，無異于對幼苗施重藥，豈有不敗的道理。

在行業選擇上，賈銘也顯得不夠慎重。賈銘看到整個兒童服裝行業處于無序競爭狀態，蘊含著巨大的機會。但“成也蕭何、敗也蕭何”，賈銘沒有看到，同樣是由于行業發展水平低，導致賈銘施行種種革新措施所作用的對象(或者說具體執行團體)其水平同樣不高。最終的結局就是，賈銘一流的創意，讓兒童服飾行業那些三流的團隊去執行，勢必收效甚微。

在企業的選擇上，賈銘同樣犯了一個重大的錯誤。藍海公司固然在業內有一定的知名度，但賈銘加盟藍海公司時，公司剛剛進行了拆分，導致元氣大傷，所以，才會因區區300萬元現金流量斷絕而無法再整旗鼓，導致革新計劃半途而廢。

看似大張旗鼓的“百日革新”，卻以失敗而告終。事后，賈銘進行了深刻的反思，終于幡然醒悟——此番“百日革新”失敗最深層的原因，其實正是他過于自信，高估了職業經理人在企業運營過程中的作用，認為自己可以力挽狂瀾，開創新的競爭格局，卻忽視了市場、環境的變化，終致失敗。