“茅五劍”行業巨頭的高端之戰

2005年2月11日，貴州茅臺調整公司茅臺酒的出廠價格，平均上調幅度約為15％。在消息公布之前的2月10日，茅臺股票就迅速上揚，12日公告后開盤即沖高到漲停價位57．99元，收報于57．78元；茅臺價格的整體上漲，再一次引起消費者對白酒的強烈關注。

任何行業市場的漸趨成熟，相伴的必定是消費市場向強勢品牌的漸趨集中；任何行業市場向強勢品牌漸趨集中的巨頭級梯隊品牌，也必定擁有漸趨集中的領導型消費群體，而這些領導型消費群體也必定是目標市場范圍內社會、經濟、政治和文化領域的精英，同時也必定是行業消費的領導者和主導者，這就要求行業巨頭們也必須擁有強勢高端品牌與這群高端領導型消費者強勢地可持續性地高度對接。

無論是伏特加類的絕對伏特加，還是白蘭地類的軒尼詩、拿破侖和人頭馬；無論是葡萄酒類的長城和張裕，還是啤酒類的燕京和青啤；作為中國最傳統和最民族的酒種白酒當然也不會例外，而白酒行業的“三巨頭”，從近年的市場排序和在消費者心智中的認知地位，非茅臺、五糧液和劍南春莫屬！

一、困惑之際兩聲雷：茅五劍夢中驚醒

近十年的中國白酒行業經歷了兩次困惑。第一次是1998年，以廣告轟炸推出的標王秦池轟然倒塌的第二年，在困惑中以五糧液為首的強勢品牌進行了買斷和OEM營銷模式的創新，使中國的白酒市場轟轟烈烈地發展了四年。任何營銷模式創新的可持續發展一般不超過四年，白酒行業也沒有例外。1998年～2002年是買斷和OEM創新制勝階段。

2002年，中國白酒行業陷入了第二次困惑，除了階段性營銷規律呼喚新的創新模式出爐外，2001年白酒類產品計量從稅負擔的增加，對白酒行業帶來的直接困惑是低檔產品無利潤，中檔產品利潤難以應付終端費用，可終端競爭卻日趨惡化。鑒于市場機制的再度惡化，大型國企的效益在不斷滑坡。“茅五劍”的利稅雖穩居行業一二三，但自身縱向的發展卻遇到了新的“瓶頸”。

茅臺：2001年比2002年利潤增長了3．85億元，增長率為44％；而2002年比2001年利潤增長額卻下滑至0．63億元，增長率僅為5％；

五糧液：2001年比2000年利稅增長額為6．09億元，增長率為27．67％，而2002年比2001年利稅增長額卻下滑至3．78億元，增長率僅為13．45％；

劍南春：由于主導品牌的消費界面較大，2002年倒扭轉了2001年負增長0．3億元的尷尬；2002年以較2001年18．33％增長率勝過茅臺和五糧液。

第三名劍南春的自我縱向增長使其他白酒企業似乎有所醒悟：是通過調整產品結構或是通過加大高端產品的市場推廣力度進而獲得利潤優勢？

困惑中的思考一般會帶來創新的希冀，進而帶來困惑突圍。茅臺五糧液都在困惑中尋找，劍南春在與兩位行業巨頭絕對利潤額遙遙領先的對比中，也在困惑中尋找。

2002年，瀘州老窖的國窖·1 573和全興的水井坊以迅雷不及掩耳之勢以比茅五劍更高價位的定位在局部市場成功導入，市場績效以較快的速度成長。茅五劍頓開茅塞，從困惑中驚醒，一個全新的市場消費時代已經到來，自身縱向突破策略遠在天邊又近在眼前。

水井坊和國窖·1 573為什么在超高端市場能獲得成功?答案也很簡單。近年我國人均GDP每年以8％～9％的速度增長，帶來了人均收入和消費水平的相應提高，進而不斷引發消費升級。作為場面消費品的白酒，消費升級表現得格外明顯。從整個行業發展來看，隨著消費者的升級白酒的競爭層面也逐步攀高，進而推動整個行業向高端方向發展。以一個省會城市(如合肥)中端白酒市場為例，1996年～1 998年合肥中端白酒主要競爭價位是12元～38元／瓶；1999年～2001年是28元一68元／瓶；2002年一2003年主要競爭價位是58元～88元／瓶；2004年～2005年主要競爭價位則是78元～138元／瓶。其他城市的情況基本與此相似，不同的只是主要競爭的價位水平高低不同而已。整個行業的消費升級加大了人們對高價位產品的需求，而作為奢侈品的高端白酒便首當其沖了。市場機會即刻顯現，水井坊和國窖·1573窺察到了這一點，應時而上，迅速取得了相應的成功。

那么，茅五劍三巨頭為什么對水井坊和國窖·1573的成功推廣的市場反饋那么及時、敏感和強烈呢?

二、三法則市場壟斷構架漸趨形成“茅五劍”三巨頭高端爭鋒

在一個穩定的競爭性市場中，有影響力的競爭者數量絕不會超過3個，行業的前三名幾乎壟斷了整個市場，他們是行業的主宰者，這似乎成為每個行業不可逃脫的宿命。這就是世界上著名神秘的三法則。

在中國的白酒市場，2002年以前，高端白酒“茅五劍”一直壟斷著三法則中的一二三位，沒有哪個品牌公開挑戰過。然而2002年水井坊和國窖·1573的橫空出世和成功推廣，以及其市場份額的不斷擴大，意味著茅五劍在高端市場上的主導地位受到了更加現實的挑戰。如果“茅五劍”在高端市場上無動于衷，不及時地保護既得的占有率，就意味著有可能被水井坊或國窖·1 573擠出一二三(一個或者二個)。有“國酒”之稱的茅臺不甘心，有著“酒業帝國”五糧液也不答應，以穩健發展而著稱的行業巨頭老三劍南春更不會拱手相讓。更何況高端品牌是一個白酒企業的形象產品也就是旗艦．旗艦倒了或下滑了，也就意味著該企業的整合力量已被削弱。一個被斬了“首”的企業怎會成為行業巨頭呢?所以面對水井坊和國窖·1573的超高端市場的推廣，“三巨頭”也迅速以價格為杠桿，以品牌為依托展開了轟轟烈烈的劃時代高端之戰。

1．白酒之王五糧液首當其沖

上世紀90年代初，五糧液第一次成功的漲價奠定了其高端市場酒老大的品牌形象。此次兩個新銳超高端價位的大幅度挑戰使五糧液忍無可忍。2003年底，在更換三重防偽新包裝之后便提價：每瓶100元，一次提價超過30％。在沒有理順與經銷商的關系的同時，提價幅度偏大的理性的缺失使五糧液的市場出現了強烈的反彈，直接后果是造成隨后價格倒掛。一些經銷商離去，銷量下滑等巨大的負面影9向，可能使五糧液要到2007年才能完全消除。

2．茅臺大智若愚穩健漲價

縱觀茅臺的提價史，皆是跟在五糧液之后，且每次提價的幅度總是低于五糧液。作為國酒的茅臺和行業老大五糧液相比，茅臺的平均價格比五糧液低100多元，而且價格水平的差距越拉越大，價格水平與國酒身份似乎越來越不相符。同時，近年隨著白酒高端新秀的不斷出現，價格大大高于茅臺的白酒很多。然而茅臺漲價后的市場表現卻讓人逐漸悟出作為國酒那大智若愚的深謀遠慮。

2003年，五糧液以100元／瓶的幅度漲價，顯然幅度過大，茅臺通過觀察適度理性跟進，抓住機會以每瓶50元的漲價幅度，既迎合了市場需求，又提升了品牌價值，使其2004年取得了與五糧液不相上下的總利潤。2003年的成功漲價使茅臺的利潤增長率在行業中遙遙領先，茅臺在穩定的市場發展中，2006年2月10日再度漲價，平均上調幅度約為15％，履行了2003年提價時就已經作出每2年提一次價的承諾。此次提價的成功立竿見影：在消息公布之前的2月10日，茅臺股票就迅速上揚，12日公告后開盤即；中高到漲停價位57．99元，收報于57．78元；茅臺價格的整體上漲，甚至推動了”自主定價”概念個股的集體上揚。時至今日，茅臺股票超過了最熱門的銀行、證券、IT、醫藥，成為價格最高的股票。

3．劍南春適度提價同時推出金劍南

劍南春在傳統主導產品劍南春適當漲價的同時，適時進行品牌提升——強勢推出金劍南。

市場定位：五糧液之下，劍南春之上。

市場定價：高于劍南春，低于茅臺五糧液：200元／瓶左右。

2002年強勢推出，2003年的銷售額就突破了3億元大關。其合理的定位和定價，使其成功導入的速度明顯快于水井坊和國窖·1573。

從以上“三巨頭”在高端市場上的運作策略和表現中不難看出：水井坊和國窖·1573定位子超高端品牌，可分別卻是全興和瀘州老窖的再造品牌。這兩個品牌對于傳統高端“三巨頭”來說，短期內只是推進者的角色。從長期企業的整合發展戰略來看，真正高端市場上規模戰的主流仍是“三巨頭”之間的可持續性競爭和爭奪。近年“三巨頭”之間的高端之戰給三者帶來了不同的發展效果，從利稅對比中不難找出結果：

五糧液：2003年比2002年利稅增長額是2．1日億，增長率為6．8％；

2004年較2003年利稅增長額是4．1億，增長率為12．03％；

茅臺：2003年比2002年利稅增長額是3．94億，增長率為29．78％；

2004年較2003年利稅增長額是6．93億，增長率為40．36％；

劍南春：2003年比2002年利稅增長額是0．56億，增長率為日．76％；

2004年較2003年利稅增長額是1．81億，增長率為26．04％；

2003年～2004年總利稅排行：五糧液第一；

茅臺第二；

劍南春第三

增長額排行：茅臺第一；

五糧液第二

劍南春第三

增長率排行：茅臺絕對第

2004年劍南春超過

茅臺，排行第二。

不難得出這樣的結論：到目前為止，“三巨頭”在高端上的爭奪，茅臺占絕對優勢，五糧液屈居第二，劍南春發展迅猛但仍是第三。

“茅五劍”三巨頭壟斷地位的相對穩定說明了什么?另一方面，“茅五劍”不同銷售指標排序的嚴重不對稱又說明了什么?

三、白酒市場：理性回歸與文化認同新時代

1．白酒市場理性舊時代

1994年前。這個階段的白酒市場處于求大于供的初級競爭階段，生產就等于銷售，對高端品牌產品的認知屬于單一傳統的指定認可，既國家權威部門的認定。1952年國家首次評出四大香型的典型代表茅臺、西鳳、瀘州老窖和汾酒。之后直至1963年八大名酒評出的這段時間，高端界面理所當然被這四大名酒壟斷。什么是名酒?國家指認的就是名酒。誰是高端的佼佼者?老名酒中價格最高的唄!這種單純而傳統的理性品牌認知階段就是本人所稱的白酒市場理性舊時代。從1991年～1993年汾酒穩坐中國白酒行業第一把交椅的事實就足以證明這一定論。鑒于老四大名酒之一——清香典型代表和絕對第一高價酒的定位，汾酒不費吹灰之力唾手即坐了三年第一把交椅，號稱“汾老大”。

作為八大名酒之一的五糧液首先窺到了這種傳統理性市場單純的可愛處和機會點。于是在率先提價超越汾酒的同時，在低端市場上全面推廣尖莊。1994年一舉獲取了銷量第一和品牌形象提升的雙重成功。自此五糧液在通過不斷漲價占據高端第一的同時，利用高端產品所形成的品牌拉力，不斷進行品牌延伸和市場推廣創新，20年來一直穩坐著中國白酒行業的第一把交椅。

2．理性的轟然崩塌

隨著中國市場經濟改革開放的不斷深入，一些新思維新夢想在白酒行業開始涌現。1994年底，山東魚臺縣的孔府宴在沒有任何競爭的情況下取得了中央電視臺黃金時間段的標版廣告權，1995年以神奇的超過11億的銷量業績進入白酒行業前三名，單純的電視廣告似一縷新鮮的空氣鼓動著追求新鮮事物的人們，于是企業的廣告推廣失去了理性，消費者對品牌的認知消費失去了理性，一唱一和，宛如失控的“文化大革命”，然而消費的本質和狂熱后的冷靜，以1997年標王秦池的突然崩塌使白酒市場開始思考怎樣的營銷和消費才算科學的。

3．酒文化的覺醒

1997年，江蘇今世緣在南京以“緣”為文化賣點，湘酒鬼以醉而不倒的“鬼”文化為文化基的推出，附于白酒文化的一種清新空氣吹進了消費者正迷茫于廣告轟炸制勝后時代的暈眩頭腦中，市場很快接受了這兩個品牌并大加追捧，尤以全國性品牌湘酒鬼的超高端第一品牌的高價定位和“酒文化的領導者”的15妙結合，使其在全國范圍內獲得極大成功，于是輕松地躋進了高端知名品牌的行業隊伍。隨后(1998年)五糧液以OEM的方式，分別以“福”“和”為文化賣點，以五糧為品牌背景的金六福和瀏陽河兩個品牌的推廣也大獲成功，就連打著地域名牌的小糊涂仙也是以“難得糊涂”的賣點定位獲得了傳奇式的成功。從1998年～2002年的四年中，白酒的消費市場在白酒文化的轟炸中又趨于一種更高境界的理性思考：什么是白酒文化？喝白酒喝的是純粹的白酒或是懸浮的文化？白酒與文化到底是什么關系?

4．白酒文化的認同

分別以“糊涂文化”和“福”文化的成功極大刺激、震撼著各行各業，因為小糊涂仙和金六福的直接操盤手都不是做白酒的。不明白酒文化深層內涵的跨行強勢資本在2002年加快了進入白酒行業的步伐．規模也更大。從托管郎酒的寶光藥業，再到影視業大亨鄧建國，奇聲電子、惠威音9向、紅豆制衣、青島雙星、力帆摩托、嘉陵機械、天津天士力……中國白酒業們似乎“錢景”無限、“錢程”錦繡，引得城外“無數英雄競折腰”。在這些企業對白酒品牌的運作中，以文化為賣點炒得最響的要數影視大鱷鄧建國和天津天士力。鄧建國用“影視名人文化”炒作赤水河品牌，天津天士力用“現代白酒，健康一百”的現代健康文化炒作金士力品牌，結果這兩個品牌炒作得最兇，失敗得也最慘。

究其跨行資本運作白酒最終失敗的原因，就是消費者通過廣告轟炸后的思索到概念的泛文化炒作的再思索，終于在消費實踐中開始自覺地感悟中國白酒的酒文化到底是什么。他們徹底地認識到，中國的白酒文化既不是純廣告轟炸式的吆喝，也不是華麗包裝文化的嘩眾取寵，既不是懸浮在空中飄蕩的某一種文化的牽強附會，也不是“喝酒不傷肝”的迎合。他們對白酒文化有了更深層面認知和認同，真正的好品牌應該是中國白酒特色的釀造歷史和傳統，是保持著這種固有歷史和傳統時又操持著名優白酒自身品牌所特有的個性．是在以上基礎上又能給消費者更足的更可信的更能體現消費價值的理由。這種酒品牌內涵的歷史和傳統性及自身的特色個性與消費者心智的高度對接，正是理性回歸與文化認同和諧共進的品牌效應。正是在這種消費理性警醒同時也追求新時代個性的歷史時期，才造就了水井坊和國窖·1 573橫空出世的成功。

5．新時代的特點

人們追求新潮卻又更加理智地固守質量和傳統，人們渴望改革卻又不愿意拋棄歷史沉淀下來的精髓，人們崇拜社會精英卻學會了更加理性地品味精英。水井坊順應了這種社會潮流，以“精英用酒”的價格、“首個原產地保護”的標簽、“熱鬧足球”的時尚性、“改革的前沿廣東”的某種象征，“活文物原址釀造”的歷史傳承等個性化塑造進行了恰如其分的傳播，通過連續不斷的“水井坊”平面廣告，營銷促進塑造“中國白酒第一坊”的形象，突出“水井坊”是歷史的、文化的、文明的，強調水井坊“第一”的戰略地位，以“真正的酒”標榜自己是“高價酒”的戰略抉擇，一上市場一舉嶄露頭角。而國窖·1573則緊緊抓住“盛世”年代人們的表現欲，急于要表達“有錢”、“有文化”的從眾心理，針對新富階層，大力訴求“文化精英”和“品位酒”，訴求有“文化神秘的窖池”、訴求“歷史”和“文化”迅速引爆市場。二者出色的品牌整合和市場推廣使“茅五劍”目瞪口呆后開始審視自我和新時代新市場。既然高端市場的容量越來越寬廣，人們對高端品牌的認同也更加理性和整合，“茅五劍”沒有理由不在歷史傳統的窠臼中進行個性訴求和清晰定位，并在適合自我推廣的策略中完成高端爭奪的目標戰略。

四、“三巨頭”市場定位及競爭策略

1．市場定位

五糧液：“傳統工藝，現代工廠，現代企業”運作下的“白酒第一帝國”；

茅臺：“國酒品質、國酒文化”以及悠久的歷史，豐厚的文化和沿襲多年的“高品牌口碑”優勢下的“高端白酒第一品牌”；

劍南春：“唐時宮廷酒，盛世劍南春”運作下符合中國“小康生活水平”的高檔酒，100多元價位中的領袖。

2．競爭策略

五糧液：遠遠地將第二甩開，不拘一格完成銷量上的龐大積累，追求做大，成為絕對的“中國白酒大王”。

茅臺：恪守國酒風范，不求最大、只要做強，循序漸進、穩健發展，科學適時采用策略性攻擊，牢牢占據中國高端白酒第一品牌的位置。

劍南春：不求第一，也不追第二，在縱向發展上的穩健務實、負責的營銷作風，有效提高自己增長水平和盈利能力，不當市場的追隨者，只作理性自我定位的開拓者。

3．市場定位下的價值策略實施

五糧液：1994年率先漲價并全面推廣尖莊高中低檔品牌，完成了“第一”的第一步：1998年通過率先開辟買斷經營和OEM營銷模式，短短的四年間銷量猛增，單是這兩種營銷新模式推廣下的品牌銷量就占五糧液企業年度(2002年)總銷量的60％左右。五糧液實現了遠遠甩開第二的夢想，銷量相當于茅臺的四倍多。

茅臺：利用茅臺酒具有生產年份酒(陳年酒)的特長．進行了“年份酒”的挖掘，率先推出的15年、30年、50年的陳年茅臺，發揚純粹以陳酒勾兌而成的醬香型白酒優勢，進行強勢推出并大力炒作，牢牢占據了中國高端市場。“年份酒”的適時推出，使整合茅臺酒業的發展迅速越過了“拐點”：一是起到了“穩定軍心”的作用，廠家通過只準在專賣店銷售年份酒的方法，牢牢地控制好市場價格，使“年份酒”的價格一直都比較穩。這對于茅臺整合價格體系的維護是十分有效的；二是廠家通過“年份酒銷售”，對經銷商的資格進行認證，確保銷售平臺的穩定，解決了因經銷商過多復雜，價格容易出問題的毛病。之后五糧液雖也陸續推出的10年、15年、30年、50年、60年5個品類年份酒，顯然沒有見到立竿見影的效果。

劍南春：劍南春充分利用“第三”營銷空間較大的特點，在品牌傳播方面側重于在公益活動和事件營銷打造亮點。比如說《大唐華章》的巡演、贊助四川女子足球隊和成都電子科技大學男子籃球隊，邀請美國前總統克林頓參觀訪問等，都達到了預期的效果。特別是邀請克林頓參觀訪問，不僅大大地提升了劍南春在國內的知名度和美譽度，而且使得劍南春開拓海外市場時也站在了一個很高的起點上。這些都說明了劍南春在運用事件進行品牌提升和傳播的能力。同時也是對更大眾化100多元價位中心領袖產品的策略精確有效實施。

4．對“三巨頭”競爭策略有效性的評估：

評估理論依據：三四律法則。

對于成熟市場中心前三個巨頭來說，正常的市場銷量比，依據此法則應該是第一名的銷量相當于第二名的兩倍，第三名的四倍。任何對銷量盲目貪求過大的追求的直接后果是盈利能力的大幅度降低，所以，五糧液在銷量上雖然完成了戰略競爭目標：遠遠地將第二名甩在后面，可由于其對銷量上不拘一格的過分追求，直接導致其中低檔產品所占的比例過重，營銷費用偏高，更何況其年銷量雖然超過了茅臺的四倍，劍南春的7倍。可2003年其利潤增長率卻排在第三，茅臺第一，劍南春第二，這就是三四律法則在理性回歸中決不是單純的對傳統模式的重復，而是在市場發展的長河中對市場規律的科學把握。這里所說的理性的回歸，不僅是消費市場的更加理性，同時也要求白酒企業也必須審時度勢，在認清自我的同時，更要認清行業在不同階段的市場規律。任何違背市場規律的表面性的成功的背后，都隱藏著自設的陷阱。

那么，通過“三巨頭”的高端之爭的以上對比，中國白酒未來的發展趨勢尤其是高端白酒會是什么樣子呢?

五、白酒市場未來發展趨勢

1．目標市場范圍內的市場份額更加趨于向強勢酒品牌集中。在三法則的支配下，在特殊的目標市場范圍內．只有3個強勢品牌能夠有效地生存和發展。這部分品牌的拉力是第四名以后的所有品牌都無法企及的。如全國范圍內的行業前三名“茅五劍”，其核心產品沒有必要搞物質促銷，否則反而會降低其品牌價值的無形資產。目標市場范圍越小．市場越會向第一名集中，也就是說鑒于文化的單一性，第一名的壟斷性更強。如2003年一2005年每年的中國白酒生產企業100強中，有60％左右的企業屬于在當地擁有一個以上的地級市場處于絕對壟斷地位(第一)的企業。他們統統占據著當地同檔次消費界面50％以上的市場份額。如山東青島的瑯琊臺。濟南的趵突泉、內蒙古包頭市的金駱駝和鄂爾多斯市的鄂爾多斯，江西贛州的章弓王，重慶市的太白酒，河北承德的乾隆醉等。

2．高端消費界面將更加向全國性名優酒或以名優酒的品牌為背景強勢高端品牌的集中。時至今日，在市場上能有什么動作．能聽到聲音的高檔、超高檔白酒只有茅臺、五糧液、劍南春和分別以八大名牌全興和瀘州老窖為品牌背景的水井坊和國窖．1573，表現出了較高的行業集中度。而最近一段時間表明，經過多次成功提價，國酒茅臺基本上取得了高檔白酒的行業定價權。

3．強勢地方名酒在強勢地方市場上仍有部分高端市場的拓展空間。如青島的瑯琊臺40多元一瓶的2．2兩高度瑯琊臺．近兩年趵突泉在濟南較成功地推廣的芝麻香高端白酒，每瓶竟售價1000元以上。

4．中檔白酒區域化。強勢地方品牌的大面積強勢存在，大都以中端產品為主導產品，進而帶動規模低檔產品層面，鑒于這種特點，全國性的強勢品牌也相繼推出了具有地方性特色的區域性品牌，如五糧液的京酒、長三角酒和兩湖春酒等。

5．低檔白酒集中度小。多為生存型的地方白酒企業分割。

綜上所述，要想打造可持續發展性的強勢品牌，就必須有一個高端產品作為形象產品(旗艦)，并在市場的發展中不斷提升和進行美譽度的打造，只有高端產品(領導型)的持續性堅挺，企業品牌的大樹才能有更多的機會和空間向大度和廣度發展。

“茅五劍”三巨頭的高端之爭的戰略目的也就在于此！

(編輯：潦寒liaohan@vip．sohu．net)