金星：天堂向左，市場向右

中國啤酒：特殊的“三法則”

在產業經濟學中，有一個“三法則”學說，其意思是：在任何一個行業或區域市場，如果人為干預不多．任由產業自然整合、進化，最后通常會出現三類企業，即產品線齊全的三大通才型企業、許多中小型的專家型企業和高不成低不就的壕溝型企業。實際上，三大通才型企業也就是三個最強大且最有效率的公司，它們控制著70％～90％的市場份額，而其他企業只能在10％一30％的市場縫隙里求生存。(見圖1)

美國的啤酒行業就是“三法則“的代表：AB、米勒和Coors／Stroh就是通才型公司，在美國占據70％以上的市場份額：而工藝啤酒等特種啤酒企業就是專家型企業，盈利能力較強；其他品牌雖然有400—500個，但是它們在美國市場處境艱難。

那么，中國啤酒行業是否也是這樣的情況呢?

由于中國啤酒市場存在諸多自身獨有的特征，因此“三法則”在中國的演繹又有所不同。例如青島、燕京和華潤雖然基本成為通才型企業，但它們的市場占有率總計也就30％多，還遠沒有達到70％這樣“三駕馬車”式的壟斷局面。而中高端市場的洋啤酒品牌大多都已成為專家型或金字塔頂端的企業，國內企業走運條道路的還比較少。至于其他中小型或區域型企業就更特別，由于中國市場幅員遼闊，在區域市場中，特別是二、三級市場的差異化特征比較明顯，于是就給這些企業提供了巨大的生存和活動空間，因此它們即使靠打游擊戰或者小區域陣地戰也一樣能夠生存。在全國525家啤酒企業中，有174家目前處于虧損狀態，其他大部分企業暫時的日子還不能說特別難過，也就是說還沒有完全成為壕溝型的企業。例如珠江、金威、哈爾濱、金星等。

但是除了金星之外，其他三家均被國外大品牌兼并或大比例參股了。也就是說，它們已經采取了壕溝型企業的策略。至于其他絕大部分還沒有被國際品牌或者業內前三強兼并的啤酒企業，實際上已經在壕溝里掙扎了，例如克代爾、藍夢、金龍泉和劍江等。

金星啤酒：身陷壕溝困境

實際上，金星的情況又是怎樣的呢?我認為，金星不屬于上述任何一種情況，而屬于第四種類型。

為什么這樣說？那是因為金星完全依靠自身的力量走出了一條與眾不同的成長之路。在20年里，它打造了一個產能從2000噸到200萬噸的神話，并連續5年產量排名全國第四。其全國生產和銷售的區域并不比青島、燕京以及華潤少，可以說金星是一個經營中國二、三線市場的沉默冠軍。

金星與青島、燕京和華潤以及大多數二線品牌有著截然不同的差異。

青島——青島的品牌影響力由來已久，因此它對外擴張的本意是：為了整合中國啤酒市場來實現產業集中，其次才是實現銷量的大幅上升。

燕京——由于受到青島等大品牌的；中擊比較大，因此燕京的工作重心是首先守住北京這個大本營，而對外擴張更注重效率和效益，由外養內的生存擴張的戰略痕跡比較明顯。

華潤——實際上，對外擴張的目的只有兩條：其一，東北的市場空間難有更大的作為；其二，為了實現位列前三強的目標。于是，華潤才走出了東北向外擴張。

對于這前三強的擴張，是在“市場競爭整合”理論指導下主動出擊的，以此獲取全國市場份額和競爭制高點。

而金星的擴張顯然不是這樣，我把金星的擴張稱之為在“市場縫隙”理論指導下，以規避競爭、尋找市場機遇為目標的全國性擴張。

它們的區別在于：一個是為了全國的戰略高點主動迎合甚至挑起競爭；一個是為了生存發展、回避過于激烈的市場競爭而尋找適合自己的發展空間。這從青島和金星在擴張時的選址上就能看得非常清楚。

正因為這樣的差異．金星成了第四種類型企業。事實上，今天的金星已經陷入壕溝困境。為什么這樣說呢?

其一，作為第四種類型的企業，雖然金星比較早地認識到了西部各省的市場機會(比藍劍、金威、嘉士伯等中國市場的二線品牌早多了)，但是由于金星過去長期處在二、三線市場，走的是普質低價的路線，競爭力和盈利能力都不高，因此金星的市場地位和品牌形象基本定型為：大眾品牌、低價產品。這一定位過去是非常適合金星的整體發展和市場拓展需要的，但在今天要實現新戰略目標的情況下，這種發展和擴張方式已使金星深陷困境。

其二，到了2004年，金星開始向全國重點啤酒市場挺進，在上海、北京、成都、廣州等地先后開辦了分公司，初步形成了跳躍式大發展的新布局。但是，金星過去取得的成績以及今天形成這樣的布局是僅僅憑借勇氣和對市場機會的把握，而不是建立在戰略性思考、戰略性布局和戰略性行動的基礎上。實際上，金星發展到今天．原有的思維和發展模式已經不適應新的市場環境了。

其三，在過去，金星從來沒有認真想過未來是否要做一個通才型的大集團公司，發展是向左轉還是向右轉(見圖1)?如果在這方面認識不統一，金星的未來就不會有一個清晰而統一的發展方向。

其四，品牌力和銷售力不對等問題也是金星的另一個困境所在。對金星而言，銷售力較強而品牌力太弱。

從圖2我們看到，金星的銷量處于二線品牌(三大品牌之下、60萬噸年產量之上的啤酒企業)的上端，但是品牌力在二線品牌的下端。實際上，金星的品牌力早已掉入了壕溝型企業的行列。

綜上所述，金星應該屬于處于壕溝邊沿的第四類型企業，它所面臨的最大困境是：走專業化之路還是爭取成為行業前三強的通才型企業。

金星未來：如何跨越壕溝

實際上，金星應該如何選擇發展道路呢?

對于有200萬噸產能和近30億元銷售額的金星來說，轉向專家型或金字塔頂端企業的路幾乎已被封死。目前的金星只有一條路可走，那就是通才型企業。

其理由有兩個：第一．由于金星在廣大消費者心目中早已留下了大眾品牌、低檔產品的印記，這種印記是很難在短時間內改變的。如果不能改變，那么這種大眾形象和低檔產品的定位就決定了金星未來的消費群也將是大眾化的。這種大眾化的目標消費群所限定的競爭戰略就是無差異化，即通才型。第二，金星在技術能力方面也并不具有特別的優勢。

為此，我大膽地為金星提出了打造中國啤酒前三強的企業戰略定位和戰略目標，即打造一個從全國銷售到全國品牌的通才型企業。(見圖3)

那么，金星怎樣才能成為通才型的集團公司呢?我認為要做好以下五個方面：

其一，要有明確的從全國銷售到全國品牌的通才型企業定位、準確的消費群定位、清晰的核心競爭力．以此保證成為通才型企業。例如產品線的寬度和長度至少要覆蓋整個大眾消費群；又如整個生產系統必須走規模化和低成本之路等。

其二，就核心能力而言．金星的自我擴張能力已經具有明顯的優勢(過去絕大多數分公司的建設均取得了不錯的業績)，這完全可以作為金星的核心競爭能力。但對于戰略性布局(17個分公司及其相應的營銷系統)來說，我認為金星這種戰略布局還有不少模糊不清和有待探討之處，特別是營銷系統，這將成為金星從全國銷售邁向全國品牌的障礙。

我們先來看一看金星的大本營(河南省及其周邊)市場的布局特征：首先，河南省內?個分公司中的5個是建在省與省交界處的河南一側：北有安陽內黃、東是周口鄲城、西南是信陽潢川、南設南陽鄧州、西是三門峽，形成了“五犄角捍衛鄭州”的根據地運作格局；其次，在西北、西南的省外相鄰區域建有分公司，既是走出省外拓展新市場的橋頭堡，又是防衛外來入侵者的外圍陣地，御敵于根據地之外。隨著山東和安徽市場新公司的成立，就更有利于金星核心市場的攻守戰略目標的實現了。

而這樣的布局既有自己的特色和優勢，當然也將面臨一系列的疑問和挑戰：首先，在河南省內市場雖占有60％多的份額，但仍然有30％多的市場被競爭對手盤踞，特別是中高端市場和部分區域市場仍然面臨著眾多外來品牌的侵蝕。金星應該怎么辦呢?這就產生了一個根據地市場內部挖潛和市場升級(產品線向上延伸)以及進一步提高市場占有率、市場控制力的問題。其次，金星在積極向外拓展的同時，省外其他強勢品牌也一樣會對金星的老市場虎視眈眈。怎樣防御大品牌對金星老市場．特別是根據地市場的攻擊和破壞是金星面臨的又一個挑戰。因此，防御體系的建設工作就要擺到議事日程上來。再次，根據地市場能否為金星走向全國提供充足的資源供給?特別是人才、管理、服務和資金等方面的貢獻。以上這些問題都迫切需要解決。

綜合前面的問題，我建議金星在從全國銷售到全國品牌的戰略邁進過程中，企業管理層和經營層必須做好全局性的資源配置，并建立一套與之相適應的決策和管理體系。

其三，在實際市場運作中，金星品牌形象及其影響力必須輻射到所布局的市場，并對競爭和銷售起到良好的拉動作用。例如開展全國性的品牌推廣傳播工作．特別是要開展類似于蒙牛的“贊助神五”事件和“超級女聲”評選活動等全國性大型公關活動，以有效提升金星品牌形象在全國市場的影響力和形象力。

其四，建立有系統、有效的戰略落地工具和措施。包括完備的產品線、有效的品牌塑造措施、得力的區域市場推廣、卓越的營銷隊伍等，并盡快提出相應的政策和制度，以確保全國性的組織保障、人才保障、后勤保障和渠道保障等方面工作的順利完成。

其五，金星的規模和銷量要逐步達到前三位的水平。根據“三法則”學，前三強通才型企業的市場占有率通常按順序排列為40％以上、20％以上和10％以上。因此．我初步假設金星要想成為中國啤酒業前三強，就必需至少占有整個啤酒市場的10％以上的份額，按2004年我國啤酒總銷量3000萬噸的標準來計算，金星的銷量要在300萬噸以上。當然隨著啤酒行業的進一步擴張，每年應該會有3％的遞增率。因此，5年之后中國啤酒行業的總銷量將達到3477萬噸，如果金星按10％的市場占有率計算，其5年后的銷量應該達到348萬噸以上。

總而言之，金星只有將這些問題全部解決了，才能實現大而強的通才型集團公司的目標，也才能實現從全國銷售到全國品牌的目標。(作者系采納品牌營銷國際顧問機構酒水事業部總經理)

(編輯：大干daqian9188@hotmail．com，Iidaqian@263．net)